管理心理学-王晓钧-第三章 社会认知与管理

（二）交换性知觉
交换性知觉指的是员工凭借利益交换原则 对交往对象产生的知觉过程。客观地说，交换 性知觉产生的人际交往意向本身并没有错，它 既是一种人际交往的动机，也是一种应用十分 广泛的交往方法。然而，当使用方法的人出现 知觉误差甚至知觉错误时，方法运用的越好， 反而越坏事（如贪污行为）。
那么，我们应如何提高人际知觉的准确性， 研究指出，提高人际知觉的准确性首先要了解对 人际知觉准确性产生影响的因素，这些因素有：
▪ 终身员工综合症
罗伯特·斯特波尔（Robert Stempel）在担任美国通用汽 车公司CEO之后，由于一直存在这样的知觉问题，最后 董事会不得不把他换掉。
▪ 人员聘用中的性别刻板印象：在工作中，性别刻 板印象往往会导致招聘中的性别歧视，也会影响 管理者对女性工作绩效的评估。研究发现，当评 估者为男性时和当女性从事与男性有关的活动时， 女性职员往往会受到歧视。
一、归因的概念
所谓归因，即归结行为的原因，指个 体根据有关信息、线索对行为原因进行推 测与判断的过程。
归因可分为心理归因、行为归因、内 归因和外归因。
二、工作情境中常见的归因偏差
1、管理风格归因偏差
管理风格归因偏差常发生在领导层面。一 些领导认为，只有在那些强硬的铁腕人物的领 导下，对员工进行恐吓，使他们产生恐慌，才 能使他们表现出良好的工作风貌，并产生高工 作绩效。企业领导者的归因方式是否出现偏差， 对企业的健康发展至关重要。
（一）工作者自我知觉的差异
1、自我工作目标设定的差异
美国心理学家埃里克森认为，人 在12—18岁期间，是处在自我意识 的确定和自我角色的形成阶段，其中 最为核心的问题就是自我角色的确定， 称之为自我同一性。如果此时不能确 定自我的社会角色，就会陷同一性混 图3-3 爱利克·埃里克森 乱。
2、自我工作价值认可的差异 自我工作价值认可指是工作者能否摆正
此外，有一种工作场合的人际交往知觉应该 引起交往者的重视，这就是人际知觉中的情感意 向错觉。美国心理学家在1953年曾做过一项实验， 来证明人际知觉中的情绪意向错觉。这个实验不 仅证明了情感因素在人际知觉中的意向作用，而 且也揭示了人际交往中的一个非常重要的知觉现 象，即人际知觉存在明显的主观差异。
1、人员招聘中的晕轮效应
▪ 人员招聘中的晕轮效应现象比比皆是，它的主要影响就 是导致了招聘过程中的不公平现象（如大学出身的晕轮 效应 ）
2、绩效评估中的晕轮效应
▪ 绩效评估中的晕轮效应以认可和否定两种情况最 为常见。
▪ 美国学者伯纳德（Bernardin & Villanova， 1986）通过对绩效评估文献的全面研究，发现在 绩效评估中，有三分之一以上的研究把晕轮效应 当做因变量, 并且把它视为影响绩效评估准确性 的的一个主要变量。墨菲等人（Muephy,Jako， & Anhalt，1993）也从大量的研究中总结出了对 绩效评估中晕轮效应的看法。
▪ 获得性印象管理的目的在于使自己能够获得他 人良好的印象与评价。获得性印象管理有许多 技巧，如讨好策略、威慑策略、示范策略、恳 求等。
第3章 社会知觉与管理
1、 社会知觉的概念 2、 工作中的社会知觉 3、 管理情景中的社会知觉偏差 4、 归因 5、 工作中的印象管理
他们是谁？
▪ 候选人A：笃信巫医和占卜家；有两个情 妇；有多年吸烟史；嗜好马提尼酒
▪ 候选人B：两次被赶出办公室；每天中午 起床；大学期间吸食鸦片；每晚喝一升白 兰地
三、刻板印象
刻板印象又称定型效应，是指在人头脑中存 在的某些固定的看法影响着他知觉的准确性。在 工作情境中，刻板印象的范围十分广泛，人口变 量，如年龄、性别、职业、民族、地域等因素， 都可以使知觉者产生刻板印象。
客观地说，在一个组织中，如果过多地使用 刻板印象，就会严重地导致管理者的知觉扭曲现 象，是管理者应尽力避免发生的现象。以下两种 刻板印象在管理情境中比较常见：
▪ 研究归因偏差的意义在于，它能够使我们 从行为原因解释的角度审视管理行为。实 践证明，用归因理论诊断管理者和员工的 工作态度和工作行为，有明显的预测效度。
第五节 印象管理
一、印象管理的概念
所谓印象管理，有时又称印象整饰，是指 人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的 过程。在工作情境中，恰当的印象管理是管理者 建立良好人际关系的基础。有研究表明，员工的 印象管理策略对他们的绩效评价、晋升以及社会 地位产生明显的影响。
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二、员工对管理者的知觉
员工对管理者的知觉指的是员工根据 管理者的外部特征、管理行为特征，对管 理者形成印象和解释的知觉过程。即所谓 “员工对管理者的印象”。
中国文化是一个讲究礼仪、礼貌的文化。 这种文化反映在管理心理上，就是员工常常 会自觉或不自觉地观察管理者的面部表情、 体态表情和言语表情。
图3-2 员工常常从体态语言中知觉管理者当时的心情
三、印象管理的策略
印象管理理论假定人类有一种基本动机，即 不论个体在组织内部还是在组织外部，都渴望别 人积极地看待自己，而避免别人消极地看待自己， 这种试图使别人积极看待自己的努力叫做获得性 印象管理；而尽可能弱化自己的不足或避免使别 人消极地看待自己的防御性措施，叫做保护性印 象管理。
1、获得性印象管理
（一）情感性知觉
情感性知觉指的是员工凭借自己的情 绪经验对交往对象产生的情感体验过程。
在员工平级人际交往中，有一种交往 情绪不得不提，这就是嫉妒。所谓嫉妒， 指“人的一种主观的、消极的、甚至抱有 敌意的情绪，它是人在对自己与他人的主 观距离（价值）的认知比较中，感到受威 胁时产生的体验。” （王晓钧）
自己的工作角色位置的工作态度取向。在工 作群体中，最容易出现自我工作价值混乱的 人是那些刚刚步入工作岗位的新人。
3、自我工作行为定位的差异
自我工作行为定位指是工作者能否按照组织的 要求来规范自己的工作行为。
工作者在工作岗位上，必须将自己的工作行为 定位在组织提倡和允许的行为层面上，才可能显 示出你的工作行为价值。
2、管理责任归因偏差
管理责任归因偏差是一种管理者把管理失败 的原因归结为自身以外因素的归因偏差。在中国 古代历史中，这种归因偏差屡见不鲜，是中国人 根深蒂固的性别歧视概念的始作俑者。
在现代的管理者中，此类情况也并不少见。
3、内控型和外控型归因偏差
运用控制源理论，我们可以将员工对工作行 为结果的知觉划分为内控型和外控型。内控型员 工认为他们能够通过个人的能力、技术或努力来 影响结果，而外控型员工则认为行为结果自己不 可控制，而运气和工作任务难度才是影响结果的 因素。利用不同控制源解释行为结果会对员工绩 效和工作满意度产生不同的影响。
图3-5 自我主义性别刻板印象图示
四、定势效应
定势又叫心向，是指人们对知觉活动的预先 的准备状态。定势效应是指定势对后继的同类知 觉产生影响的现象。
定势对知觉的影响有积极和消极之分。 定势在很大程度上影响着现代组织的知觉。 一般来说，长期担任管理工作的人容易出现定势 效应。“决策僵局”就是一例。
第四节 归因
二、晕轮效应
图3-4 你会发生晕轮效应吗？
晕轮效应亦称光环效应、成见效应、 光晕现象，是指知觉主体往往倾向于根据 某一方面的知觉印象对知觉客体的全部特 征做出评价。晕轮效应是一种典型的“以 点概面”的知觉偏差效应，最早由美国著 名心理学家爱德华·桑戴克提出。
▪ 在管理情境中，经常出现的晕轮效应突出 地表现在以下两个方面：
人有不为也，而后可以有为——孟子 有所不为，为无不果。有所不学，学无不成——王安石
（二）提高自我知觉准确性的方法
1、以人为镜，以明得失（Cooley,1964 ） 2、角色扮演，换位思考 3、自我反省，自知之明 （孔子）
第三节 管理情境中的社会 知觉偏见
一、第一印象
第一印象指两个互不相识的人第一次见面时所形成的 印象，也称初次印象。
揭示员工对管理者知觉的重要性在于，它揭 示了员工对管理者知觉和管理者对员工知觉之 间的差距，对理解员工工作失落感、采用恰当 的面部表情、体态表情和言语表情激励员工的 工作热情、以及增进工作团队和谐氛围都有着 十分积极的存进作用。
三、员工对员工的知觉
员工对员工的知觉指的是工作团队平级 之间的人际知觉。影响员工对员工人际交往 意向的最重要因素有以下两个方面：
第一印象效应：由于第一印象是知觉者初次接收到的新 鲜信息，所以第一印象有着鲜明的、强烈的、和迅速形 成的显著特点，并且一旦形成，还会迅速转化为牢固而 持久的，不容易改变的概念。这种效应在人员招聘中最 为常见。
▪ 了解第一印象的作用对于一个组织人力资源管理 工作尤为重要。一方面，管理者在录用、评价员 工时，应尽量避免第一印象的不良影响，不断修 正第一印象，从而正确地评价员工。另一方面， 管理者自己应充分发挥第一印象的有利影响，给 员工留下良好的第一印象，以利于以后工作的开 展。
图3-1 杰罗姆·布鲁
▪ 现代企业和组织的成功管理，离不开正确 地使用人员，离不开对正确地知觉竞争对 手，离不开营造良好的企业人际关系，而 这一切都需要管理者具有高超的社会知觉 水平，培养和提高管理者的社会知觉水平 是非常必要的。
第二节 工作中的社会知觉
一、管理者对员工的知觉
管理者对员工的知觉指管理者根据员工 的外部特征和工作行为特征，对员工形成印 象和解释的知觉过程。
二、印象管理的过程
与其他知觉过程一样，有许多理论可以解释 印象管理过程，其中有广泛影响的理论模型是三 维模型。这一理论模型认为，印象管理中有三个 要素：印象监控、印象动机、印象建构（如图35）。
图3-5 三要素模型：印象管理中包括的社会心理过程 （资料来源：Leary and Kowalski, 1990; Leary, 1993） （注释：“社会环境和个性差异被放在该过程中它们最 可能发生影响的地方。”）
1、 自我知觉； 2、 人格特点 ； 3、 是否拥有积极的心态； 4、 准确地知觉他人并不是一项单独的能力。因此，单纯 凭借朴素的情感经验或过分看重利益交换都不足以准确地 知觉他人。（Pierce,Gardner,Cummings & Dunham.1989）
四、工作者对组织的知觉
工作者对组织的知觉指工作者对本组织 的总体印象。工作者对组织的知觉内容极 为丰富，范围很广，比较有代表性的有几 个方面：
任何一个管理者，都在以自己一套恒定 的直觉方式知觉他人。
“执行力问题”
所谓执行力，就个人而言，就是把想做的 事做成功的能力。之所以提出执行力的概念， 就是很多管理者知觉到，他们的下属不能把要 做的事情做好，或者不具备把事情做好的能力。 实际上，这里面存在一个管理者对下属员工的 知觉问题。
▪ 管理者自身的知觉特点和客观管理环 境的差距对管理者的管理效能与团队 的和谐氛围和目标绩效的达成有着重 要影响。
▪ 候选人C：曾经是国家战斗英雄；保持素 食习惯；从不吸烟；偶尔来点啤酒
答案
▪ A：富兰克林•罗斯福 ▪ B：温斯顿•丘吉尔 ▪ C：阿道夫•希特勒
你猜对了吗？
第一节 社会知觉的概念
“社会知觉”这一概念最早是由美国 心理学家布鲁纳于1947年提出 （Bruner&Postman，1949）
社会知觉的准确定义为：社会知觉是 个体对他人、群体及对自己的认知。对 他人的知觉称为人际知觉，对自己的知 觉称为自我知觉。
（一）对组织风貌管理的知觉
组织风貌管理是一种对员工工作风貌的 管理，是一种看得见、摸得到的管理形式， 也是一种典型的知觉管理形式。典型的组织 风貌管理有服饰管理、环境管理、服务公约 管理等。
（二）对企业人文精神的知觉
广义的人文精神至少有三个方面应当注意： 一是个人，即上面讲的个人的价值取向、人生观 或世界观；二是群体，指群体的价值取向、团体 文化和团体精神；三是自然，人文精神的外延涵 义（杜维明 ）。
▪ 强调企业人文精神的目的在于，这种精 神和企业行为有着密切的关系。那么，人文 精神和企业效益到底有什么样的关系呢？王 晓钧研究证明：
▪ 人文精神和短期企业效益没有直接的关系；
▪ 人文精神和长期企业效益存在明显的因果关系。
五、工作者的自我知觉
自我知觉是以自己作为知觉对象，对自 己的心理状态、自己与他人的关系、自己在 社会或群体中的地位和作用的知觉过程。