内部控制与风险管理培训课件
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
东北财经大学 刘明辉 7
内部控制评价应注意的问题
1、客观描述。要重视对内部控制系统的研究，在充分 调查研究的基础上，做好对现行制度的客观描述。 2、揭示差异。将现行制度与理想模式进行比较，借以 发现差异与薄弱环节。 3、深入分析。着重对制度中的缺陷进行深入细致的分 析，并测试缺陷可能造成的影响。 4、重视改进。提出弥补缺陷及改进的措施与备选方案。 5、及时报告。评价后要提出报告，主要说明存在的问 题、改进建议、补救措施，进一步检查的范围与方法。
按照控制内容分：一般控制和应用控制 按照控制地位分：主导性控制和补偿性控制 按照控制功能分：预防式控制和侦察式控制 按照控制时序分：原因控制、过程控制和结果 控制 按照控制主体分：出资者控制、经营者控制和 一般员工控制
东北财经大学 刘明辉
14
内部控制的分类（续一）
按照控制源分：正式组织控制、群体控制和自 我控制 按照控制手段分：直接控制和预防性控制 按照控制依据分：预算控制、制度控制和观念 控制 按照控制标准分：定额控制（绝对控制）和定 率控制（相对控制） 按照控制范围分：战略控制和经营控制
第五讲 内部控制与风险管理的 程序与方法
1
（一）内部控制的程序
内部控制的设计 内部控制的执行 内部控制的评价 内部控制的改进
东北财经大学 刘明辉
2
内部控制的设计
控制设计主要包括确定设计方式、进行调查研 究、进行具体设计、试运行与修订等阶段。 事实上，在内部控制设计之前还需要对风险进 行评估。 所有内部控制都是针对风险来设计的，风险越 大，设计的控制措施就越多、越严密；在企业 重要风险领域，还要设置多重控制措施。
东北财经大学 刘明辉 10
持续改善
任 务 和 目 标
控制标准 风 险 评 估
设计控制 系统
执行控制 系统 有效 性？
测 试 评 价 内 控 系 统
实 现 内 部 控 制 目 标
适当 性？
东北财经大学 刘明辉
11
内部控制的基础工作
原始记录 各项定额 内部转移价格 内部结算体系 会计信息系统 经济责任制度 组织保证体系
东北财经大学 刘明辉 5
内部控制的评价
内部控制的评价，是指对上述内部控制系统设 计和执行两个环节的恰当性和有效性进行测试 和评价，其中对内部控制的运行情况进行全面 的测试是评价基础。评价是内部控制活动过程 中一个非常重要的环节，或者说是一个承前启 后的环节。从系统本身看它是内部控制持续改 进过程中的一个重要信息反馈渠道。通过对内 部控制设计和执行两个环节的测试，将内部控 制适当性和有效性方面的评价信息，作为系统 设计和系统执行两个环节的重要资源输入，从 而使内部控制系统不断得到改进。
东北财经大学 刘明辉 16
内部控制的手段
授权批准控制 职务分离控制 记录报告控制 实物保护控制 方针政策控制
轮调轮换控制 风险预警控制 密押代号控制 机械打卡控制 电磁感应控制
东北财经大学 刘明辉
17
授权：内部控制的出发点
对授权的 认识 失去权力 （失/得） 共享权力 （得/得） 授权对自己的含 义 我把权力交给 他人 价值：- 1 我和他人共享 权力 价值：+ 1 授权对他人的 含义 从他手中得到 了权力 价值：+ 1 他把权力让我 共享 价值：+ 1 授权结 果 1+1=0 +1+1= 2
东北财经大学 刘明辉 23
组织结构控制
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
组织结构是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、 聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种 模式，组织结构是组织的“框架”。 组织工作通常应遵循以下原则：
统一指挥原则 分工协作原则 权责一致原则 集权与分权相结合原则 有效管理幅度原则 弹性结构原则 经济原则
权力行使 更有智慧 （得/得/ 共享）
我与他人齐心 协力用好权力 价值：> 1
他权力行使需 要Baidu Nhomakorabea的智慧 价值：> 1
>1+>1 =无限
东北财经大学 刘明辉
18
责任独占论与责任共担论
行 为 要 素 责任独占论行为理念 决策权完全掌握在管理者 手中，无论如何，权力和 责任都很明确地为管理者 完全承担。 信息资源之归属与管理者， 其他人不能分享 管理者是唯一对股东负有 责任的人，负担很重 责任共担论行为理念 决策只有大家参与才能做出， 即使犯错误也是学习与提高 的机会而不成为惩戒任何人 的借口。 只有每个人获取了相关信息， 才会作出最佳决策进而齐心 协力去实施完成目标。 管理者与员工共同对股东负 责，管理者与员工互相信任， 管理者负担较轻。
东北财经大学 刘明辉 12
内部控制的原则
全面控制与重点控制相结合 专业控制与群众控制相结合 目标控制与追踪控制相结合 日常控制与定期控制相结合 定性控制与定量控制相结合 固定控制与弹性控制相结合 硬性控制与软性控制相结合
东北财经大学 刘明辉 13
内部控制的分类
东北财经大学 刘明辉
3
设计控制系统应考虑的问题
1 、根据组织规模、经营特征，确定哪些业务采取一般控制方式， 哪些业务采取特殊控制方式，哪些业务采取特殊控制方式，制度 应反映出组织的形态特征。 2 、根据单位组织机构设置与人员数量素质情况，确定哪些业务 采取综合部门控制，哪些业务采用业务部门控制，或实行两方面 结合控制，制度应反映出组织机构中所采取措施的责任所在。 3 、根据具体业务性质及涉及面、复杂程度与危险程度，确定是 进行程序控制，还是进行纪律控制、监督检查控制，或者是采用 综合控制，特别要注意预防方式、自检与纠正控制的设计。 4 、根据方便使用的需要，哪些制度用文字说明形式表达，哪些 制度用组织系统图或业务流程图表达，或图文并用。 5、注意制度设计的适当性、可操作性、经济性与有效性，尽量 避免繁杂、不适用、低能和浪费。
决策
信息
心 理 负 担 工 作 作 风
管理者必须始终坚守岗位， 管理者与员工随时对出现的 随时解决困难。 问题共商解决之道。
东北财经大学 刘明辉
19
授权方式
类型 好处 风险 实例情形
管 理 员
时间短且需迅速决定 明确的目标和所需成 果。没有偏离工作的 机会，也没有潜在的 错误。
帮助建立自信，减少 错误的风险，鼓励他 们勇于承担责任。 减少你的时间开销， 建立承诺并鼓励承担 责任。团队成员可以 提供建议和改善。 给你留下充分的时间 做其他工作。团队能 够自己处理问题，进 行技术革新，建立促 动因素和承诺。
东北财经大学 刘明辉
26
组织机构设置
在企业组织机构设置中，应考虑自动检查与纠 正的功能，其要求是： （ 1 ）每类经济业务循环，必须经过不同部门， 并保证业务循环中有关部门之间相互检查。经 过这样检查，能随时发现各种错弊的情况。 （ 2 ）在每类经济业务检查中，检查者不应从 属于被查者领导，以保证检查的问题引起重视， 并及时得到纠正。 对多数企业而言，主要问题是公司法人治理结 构的问题，即股东大会、董事会、监事会和经 理层的职责安排问题。
东北财经大学 刘明辉 21
授权批准控制
授权批准体系包括： (1)授权批准的范围； (2)授权批准的层次； (3)授权批准的责任； (4)授权批准的程序。
东北财经大学 刘明辉
22
授权批准控制
一个企业的授权控制应做到以下几点： （1）企业所有人员不经合法授权，不能 行使相应权力。这是最起码的要求。不 经合法授权，任何人不能审批；有权授 权的人则应在规定的权限范围内行事， 不得越权授权。 （2）企业的所有业务不经授权不能执行。 （3）财务业务一经授权必须予以执行。
不包括个人和团队， 可能缺乏承诺。团队 没有培训和主动权， 你需要花费大量时间。
时间开销依赖他们的 学习能力，能否授权 完全依赖于你。
辅 导 员
针对缺乏经验的人，尤 其是让他们做一些关键 工作时。时间短暂。如 果恰当，不要忘记你可 以授权给经验丰富的团 队成员。 即使他们有丰富的经验，
顾问
协 调 员
东北财经大学 刘明辉 15
内部控制的分类（续二）
按控制特点和职能分：人事控制、财务控制、 会计控制、生产控制等等。 按控制者态度分：积极控制和消极控制 按控制程序分：集权控制和分权控制 按控制对象分：信息流控制、物流控制和价值 流控制 按控制逻辑分：随机控制、经验控制和逻辑控 制和最优控制 按控制力来源分：借力控制、自力控制和外力 控制。
东北财经大学 刘明辉
4
内部控制的执行
1 、优化控制环境。内部控制的有效执行特别需要一个良好的控 制环境，所在，要在企业内部营造一种浓厚的控制氛围。要广泛、 深入、持久地宣传内部控制对单位管理与个人切身利益的关系， 使全体管理人员与职工理解贯彻执行制度的意义，清楚最高管理 层的决心、意向与要求，明确本职工作的地位与影响力。 2 、辅导控制运行。制订贯彻执行的切实措施，除宣传教育外， 还要进行培训和模拟实验，使每人岗位的人员都清楚自己遵循的 制度和规定，明白遵守与违反的界限，并提高自我监督与对他人 监督的意识，克服执行制度的随意性。 3 、严格遵循控制。组织各阶层管理人员，特别是高层管理者要 自觉遵守与自己有关的各项控制制度，要自觉接受违反制度后的 应有惩罚，大事化小，小事化了会破坏制度的严肃性和权威性。 4、搞好监督检查。注意制度执行中的检查与调节工作，一旦发 现违反制度的行为，应按规定进行严肃处理，决不能姑息迁就， 决不拖延，否则就会一溃不可收拾。
东北财经大学 刘明辉 6
内部控制的评价
根据评价的主体不同有外部评价和内部评价两 种。外部评价主要是指外部审计师的评价或有 关检查部门的评价；内部评价主要是指内部审 计师的评价，或有关管理部门的自我评价。 根据评价的对象不同有单项评价和综合评价两 种。 内部控制评价一般为检查、分析与评定三个阶 段。即检查内部控制制度制定与执行情况，并 将实际绩效与目标或标准比较；分析实际执行 偏离目标的原因，并寻求补救的措施；
东北财经大学 刘明辉
8
内部控制的设计—执行—评价—改进
信息反馈 风 险 评 估 持续 改进 设计 评价
执行
测试 信息反馈 表示信息流
东北财经大学 刘明辉
9
内控的持续改进
内部控制系统必须保持持续地改进，只有这样 才能使内部控制和风险这对矛盾保持某种平衡 状态。持续改进也可以说是矛盾双方博弈的结 果。 通过对内部控制系统的测试评价，及时发现它 的缺陷和薄弱环节，而且只有及时地加以改进， 内部控制才能起到防御风险的作用。如果只检 查评价，而没有相应的改进行动，那么这个内 部控制过程也是不完整的。 改进是根据评价的结果而采取的改进行动，包 括激励和约束措施。
东北财经大学 刘明辉
24
组织结构的类型
（一）直线制组织结构 （二）职能制组织结构 （三）直线职能制组织结构 （四）事业部制组织结构 （五）模拟分权式结构 （六）超事业部制组织结构 （七）矩阵制组织结构 （八）多维立体组织结构
东北财经大学 刘明辉 25
集权化+非正规→集权化+正规化→分权化+正规化→分权化+非正规
也需要你的一定帮助。 工作热情很可能在此衰 退。 决策过程变得漫长， 针对那些经验丰富、能 团队期望时刻被问及。 够出谋划策且不需要你 的干涉的人。如果发生 复杂问题，也需要你的 帮助。 一群乌合之众就此灭 富有经验和热情的人能 亡，而不是一个团队。 够完成工作，并解决遇 到的大部分问题。
东北财经大学 刘明辉
20
授权批准控制
授权：对某一大类业务或某项具体业务的政策决策。 一般授权：主要是对日常业务活动的授权。这类授权通常以管理 部门的文件规定一般性交易办理的条件、范围和对该交易的责任 关系。如企业对各职能部门权限范围和职责的规定属于一般授权。 该层次的授权过大，则风险不易控制，过小则效率降低。一般授 权适用于经常发生的数额较大的交易，如赊销时的价格表与信用 额度。 特别授权：适用于管理当局认为个别交易必须经批准的情况,如对 于对外投资、资产处置、资金调度、资产重组、收购兼并、担保 抵押、财务承诺、关联交易等重要经济业务事项的决策权，以及 超过一般授权限制的常规交易，都需要特殊授权。这种授权只涉 及特定的经济业务处理的具体条件及有关具体人员，且应保持在 较高管理层手中。 。 批准：检查已确立的授权条件得到满足的真实步骤。
内部控制评价应注意的问题
1、客观描述。要重视对内部控制系统的研究，在充分 调查研究的基础上，做好对现行制度的客观描述。 2、揭示差异。将现行制度与理想模式进行比较，借以 发现差异与薄弱环节。 3、深入分析。着重对制度中的缺陷进行深入细致的分 析，并测试缺陷可能造成的影响。 4、重视改进。提出弥补缺陷及改进的措施与备选方案。 5、及时报告。评价后要提出报告，主要说明存在的问 题、改进建议、补救措施，进一步检查的范围与方法。
按照控制内容分：一般控制和应用控制 按照控制地位分：主导性控制和补偿性控制 按照控制功能分：预防式控制和侦察式控制 按照控制时序分：原因控制、过程控制和结果 控制 按照控制主体分：出资者控制、经营者控制和 一般员工控制
东北财经大学 刘明辉
14
内部控制的分类（续一）
按照控制源分：正式组织控制、群体控制和自 我控制 按照控制手段分：直接控制和预防性控制 按照控制依据分：预算控制、制度控制和观念 控制 按照控制标准分：定额控制（绝对控制）和定 率控制（相对控制） 按照控制范围分：战略控制和经营控制
第五讲 内部控制与风险管理的 程序与方法
1
（一）内部控制的程序
内部控制的设计 内部控制的执行 内部控制的评价 内部控制的改进
东北财经大学 刘明辉
2
内部控制的设计
控制设计主要包括确定设计方式、进行调查研 究、进行具体设计、试运行与修订等阶段。 事实上，在内部控制设计之前还需要对风险进 行评估。 所有内部控制都是针对风险来设计的，风险越 大，设计的控制措施就越多、越严密；在企业 重要风险领域，还要设置多重控制措施。
东北财经大学 刘明辉 10
持续改善
任 务 和 目 标
控制标准 风 险 评 估
设计控制 系统
执行控制 系统 有效 性？
测 试 评 价 内 控 系 统
实 现 内 部 控 制 目 标
适当 性？
东北财经大学 刘明辉
11
内部控制的基础工作
原始记录 各项定额 内部转移价格 内部结算体系 会计信息系统 经济责任制度 组织保证体系
东北财经大学 刘明辉 5
内部控制的评价
内部控制的评价，是指对上述内部控制系统设 计和执行两个环节的恰当性和有效性进行测试 和评价，其中对内部控制的运行情况进行全面 的测试是评价基础。评价是内部控制活动过程 中一个非常重要的环节，或者说是一个承前启 后的环节。从系统本身看它是内部控制持续改 进过程中的一个重要信息反馈渠道。通过对内 部控制设计和执行两个环节的测试，将内部控 制适当性和有效性方面的评价信息，作为系统 设计和系统执行两个环节的重要资源输入，从 而使内部控制系统不断得到改进。
东北财经大学 刘明辉 16
内部控制的手段
授权批准控制 职务分离控制 记录报告控制 实物保护控制 方针政策控制
轮调轮换控制 风险预警控制 密押代号控制 机械打卡控制 电磁感应控制
东北财经大学 刘明辉
17
授权：内部控制的出发点
对授权的 认识 失去权力 （失/得） 共享权力 （得/得） 授权对自己的含 义 我把权力交给 他人 价值：- 1 我和他人共享 权力 价值：+ 1 授权对他人的 含义 从他手中得到 了权力 价值：+ 1 他把权力让我 共享 价值：+ 1 授权结 果 1+1=0 +1+1= 2
东北财经大学 刘明辉 23
组织结构控制
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
组织结构是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、 聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种 模式，组织结构是组织的“框架”。 组织工作通常应遵循以下原则：
统一指挥原则 分工协作原则 权责一致原则 集权与分权相结合原则 有效管理幅度原则 弹性结构原则 经济原则
权力行使 更有智慧 （得/得/ 共享）
我与他人齐心 协力用好权力 价值：> 1
他权力行使需 要Baidu Nhomakorabea的智慧 价值：> 1
>1+>1 =无限
东北财经大学 刘明辉
18
责任独占论与责任共担论
行 为 要 素 责任独占论行为理念 决策权完全掌握在管理者 手中，无论如何，权力和 责任都很明确地为管理者 完全承担。 信息资源之归属与管理者， 其他人不能分享 管理者是唯一对股东负有 责任的人，负担很重 责任共担论行为理念 决策只有大家参与才能做出， 即使犯错误也是学习与提高 的机会而不成为惩戒任何人 的借口。 只有每个人获取了相关信息， 才会作出最佳决策进而齐心 协力去实施完成目标。 管理者与员工共同对股东负 责，管理者与员工互相信任， 管理者负担较轻。
东北财经大学 刘明辉 12
内部控制的原则
全面控制与重点控制相结合 专业控制与群众控制相结合 目标控制与追踪控制相结合 日常控制与定期控制相结合 定性控制与定量控制相结合 固定控制与弹性控制相结合 硬性控制与软性控制相结合
东北财经大学 刘明辉 13
内部控制的分类
东北财经大学 刘明辉
3
设计控制系统应考虑的问题
1 、根据组织规模、经营特征，确定哪些业务采取一般控制方式， 哪些业务采取特殊控制方式，哪些业务采取特殊控制方式，制度 应反映出组织的形态特征。 2 、根据单位组织机构设置与人员数量素质情况，确定哪些业务 采取综合部门控制，哪些业务采用业务部门控制，或实行两方面 结合控制，制度应反映出组织机构中所采取措施的责任所在。 3 、根据具体业务性质及涉及面、复杂程度与危险程度，确定是 进行程序控制，还是进行纪律控制、监督检查控制，或者是采用 综合控制，特别要注意预防方式、自检与纠正控制的设计。 4 、根据方便使用的需要，哪些制度用文字说明形式表达，哪些 制度用组织系统图或业务流程图表达，或图文并用。 5、注意制度设计的适当性、可操作性、经济性与有效性，尽量 避免繁杂、不适用、低能和浪费。
决策
信息
心 理 负 担 工 作 作 风
管理者必须始终坚守岗位， 管理者与员工随时对出现的 随时解决困难。 问题共商解决之道。
东北财经大学 刘明辉
19
授权方式
类型 好处 风险 实例情形
管 理 员
时间短且需迅速决定 明确的目标和所需成 果。没有偏离工作的 机会，也没有潜在的 错误。
帮助建立自信，减少 错误的风险，鼓励他 们勇于承担责任。 减少你的时间开销， 建立承诺并鼓励承担 责任。团队成员可以 提供建议和改善。 给你留下充分的时间 做其他工作。团队能 够自己处理问题，进 行技术革新，建立促 动因素和承诺。
东北财经大学 刘明辉
26
组织机构设置
在企业组织机构设置中，应考虑自动检查与纠 正的功能，其要求是： （ 1 ）每类经济业务循环，必须经过不同部门， 并保证业务循环中有关部门之间相互检查。经 过这样检查，能随时发现各种错弊的情况。 （ 2 ）在每类经济业务检查中，检查者不应从 属于被查者领导，以保证检查的问题引起重视， 并及时得到纠正。 对多数企业而言，主要问题是公司法人治理结 构的问题，即股东大会、董事会、监事会和经 理层的职责安排问题。
东北财经大学 刘明辉 21
授权批准控制
授权批准体系包括： (1)授权批准的范围； (2)授权批准的层次； (3)授权批准的责任； (4)授权批准的程序。
东北财经大学 刘明辉
22
授权批准控制
一个企业的授权控制应做到以下几点： （1）企业所有人员不经合法授权，不能 行使相应权力。这是最起码的要求。不 经合法授权，任何人不能审批；有权授 权的人则应在规定的权限范围内行事， 不得越权授权。 （2）企业的所有业务不经授权不能执行。 （3）财务业务一经授权必须予以执行。
不包括个人和团队， 可能缺乏承诺。团队 没有培训和主动权， 你需要花费大量时间。
时间开销依赖他们的 学习能力，能否授权 完全依赖于你。
辅 导 员
针对缺乏经验的人，尤 其是让他们做一些关键 工作时。时间短暂。如 果恰当，不要忘记你可 以授权给经验丰富的团 队成员。 即使他们有丰富的经验，
顾问
协 调 员
东北财经大学 刘明辉 15
内部控制的分类（续二）
按控制特点和职能分：人事控制、财务控制、 会计控制、生产控制等等。 按控制者态度分：积极控制和消极控制 按控制程序分：集权控制和分权控制 按控制对象分：信息流控制、物流控制和价值 流控制 按控制逻辑分：随机控制、经验控制和逻辑控 制和最优控制 按控制力来源分：借力控制、自力控制和外力 控制。
东北财经大学 刘明辉
4
内部控制的执行
1 、优化控制环境。内部控制的有效执行特别需要一个良好的控 制环境，所在，要在企业内部营造一种浓厚的控制氛围。要广泛、 深入、持久地宣传内部控制对单位管理与个人切身利益的关系， 使全体管理人员与职工理解贯彻执行制度的意义，清楚最高管理 层的决心、意向与要求，明确本职工作的地位与影响力。 2 、辅导控制运行。制订贯彻执行的切实措施，除宣传教育外， 还要进行培训和模拟实验，使每人岗位的人员都清楚自己遵循的 制度和规定，明白遵守与违反的界限，并提高自我监督与对他人 监督的意识，克服执行制度的随意性。 3 、严格遵循控制。组织各阶层管理人员，特别是高层管理者要 自觉遵守与自己有关的各项控制制度，要自觉接受违反制度后的 应有惩罚，大事化小，小事化了会破坏制度的严肃性和权威性。 4、搞好监督检查。注意制度执行中的检查与调节工作，一旦发 现违反制度的行为，应按规定进行严肃处理，决不能姑息迁就， 决不拖延，否则就会一溃不可收拾。
东北财经大学 刘明辉 6
内部控制的评价
根据评价的主体不同有外部评价和内部评价两 种。外部评价主要是指外部审计师的评价或有 关检查部门的评价；内部评价主要是指内部审 计师的评价，或有关管理部门的自我评价。 根据评价的对象不同有单项评价和综合评价两 种。 内部控制评价一般为检查、分析与评定三个阶 段。即检查内部控制制度制定与执行情况，并 将实际绩效与目标或标准比较；分析实际执行 偏离目标的原因，并寻求补救的措施；
东北财经大学 刘明辉
8
内部控制的设计—执行—评价—改进
信息反馈 风 险 评 估 持续 改进 设计 评价
执行
测试 信息反馈 表示信息流
东北财经大学 刘明辉
9
内控的持续改进
内部控制系统必须保持持续地改进，只有这样 才能使内部控制和风险这对矛盾保持某种平衡 状态。持续改进也可以说是矛盾双方博弈的结 果。 通过对内部控制系统的测试评价，及时发现它 的缺陷和薄弱环节，而且只有及时地加以改进， 内部控制才能起到防御风险的作用。如果只检 查评价，而没有相应的改进行动，那么这个内 部控制过程也是不完整的。 改进是根据评价的结果而采取的改进行动，包 括激励和约束措施。
东北财经大学 刘明辉
24
组织结构的类型
（一）直线制组织结构 （二）职能制组织结构 （三）直线职能制组织结构 （四）事业部制组织结构 （五）模拟分权式结构 （六）超事业部制组织结构 （七）矩阵制组织结构 （八）多维立体组织结构
东北财经大学 刘明辉 25
集权化+非正规→集权化+正规化→分权化+正规化→分权化+非正规
也需要你的一定帮助。 工作热情很可能在此衰 退。 决策过程变得漫长， 针对那些经验丰富、能 团队期望时刻被问及。 够出谋划策且不需要你 的干涉的人。如果发生 复杂问题，也需要你的 帮助。 一群乌合之众就此灭 富有经验和热情的人能 亡，而不是一个团队。 够完成工作，并解决遇 到的大部分问题。
东北财经大学 刘明辉
20
授权批准控制
授权：对某一大类业务或某项具体业务的政策决策。 一般授权：主要是对日常业务活动的授权。这类授权通常以管理 部门的文件规定一般性交易办理的条件、范围和对该交易的责任 关系。如企业对各职能部门权限范围和职责的规定属于一般授权。 该层次的授权过大，则风险不易控制，过小则效率降低。一般授 权适用于经常发生的数额较大的交易，如赊销时的价格表与信用 额度。 特别授权：适用于管理当局认为个别交易必须经批准的情况,如对 于对外投资、资产处置、资金调度、资产重组、收购兼并、担保 抵押、财务承诺、关联交易等重要经济业务事项的决策权，以及 超过一般授权限制的常规交易，都需要特殊授权。这种授权只涉 及特定的经济业务处理的具体条件及有关具体人员，且应保持在 较高管理层手中。 。 批准：检查已确立的授权条件得到满足的真实步骤。