百胜集团在中国的扩张战略

百胜集团在中国的扩张战略

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胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过

35,000家连锁餐厅和100万多名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W 及Long John Silver's(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。

百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc. China Division)隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)，是中国最大的餐饮集团。百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。截至2010年7月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过3,400家肯德基餐厅，500多家必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，员工人数25万。2010年中国百胜的营业额为336亿元人民币，是百胜全球餐饮集团发展最快、增长最迅速的市场。

跨国公司市场进入的动因主要有三类：资源寻求型、市场寻求型、效率寻求型和全球战略型。作为全球连锁型的餐饮企业，百胜集团进入中国市场的动因显然属于第二种的市场寻求型之中的开辟新市场——跨国公司生产的产品在东道国占领了一定市场份额后，为了取得进一步的发展，竭力谋求原有市场的扩大和对新市场的占领。特别是跨国公司在预见到某国有强大的市场潜力，且拥有良好的经营环境时，往往就会前往进行投资活动，建立销售网络，利用先入优势占领新市场。

跨国公司国际市场的进入模式被理解为一种制度安排，也就是企业将产品、技术、人力、管理经验和其他资源转移到其他国家的方式。跨国公司要进入国际市场有很多可供选择

的方式或模式，这里主要介绍贸易型、契约型和投资型三种传统而常见的市场进入模式。

在百胜进入中国的前期，可以很明显的看出是属于契约型市场进入模式。契约型市场进入模式也称合同进入模式（Contractual Entry Modes），是指企业通过与目标国家的法人实体之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家。可借以转让的无形资产包括各种工业产权（如专利、商标、秘诀、管理技能等）和版权。肯德基、必胜客等餐饮企业的经营模式就是属于许可经营（授权经营）。即企业授权外国企业使用本企业的专利、专有技术知识、商标等进行生产和销售，并向被授权企业收取许可费或分享利润。许可经营可以分为独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可和交换许可。而最近炒作的沸沸扬扬的百胜收购小肥羊事件则是百胜由契约型向经营型转型的证明。投资型市场进入模式是指通过直接投资进入目标国家，即企业将资本连带本企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家，建立受本企业控制的分公司（法律和经济上没有独立性即不具有法人资格）或子公司（虽受母公司控制但法律上独立法人，手续比较复杂、费用高且税收严格）。投资进入一般两种方式，即新建和收购。新建是指在目标国家建立新企业或新工厂，形成新的经营单位或新的生产能力；收购则是对目标国家现有企业进行收购或参股来进入目标国家。

究竟是什么原因使得百胜集团选择了这样的一种进入模式？又是什么样的营销方式使得百胜在中国取得了如此巨大的成功呢？

首先，跨国公司的进入模式选择涉及到内部和外部两种因素，其中外部因素包括目标国家的市场规模、市场竞争结构、市场基础结构和要素市场等几个方面；另外，目标国家的政治因素、文化因素、环境因素等也需要仔细考虑。30年来中国的投资环境有了翻天覆地的变化。记得百胜在上世纪8 0年代进入中国市场之时，政府对第三产业的进入是有很多限制的，肯德基是第一家进入的中外合资餐饮企业，当时在审批程序、合资条件等方面还有很多限制，也没有现成的运作模式，因此花了不少苦功夫，走了一些弯路。而作为连锁企业，还需将业务扩展到各个不同的省份、城市，而国内的市场、人事、税收管理还有许多地域性的问题，审批过程也曾颇费周折。应该说，到现在，中国政府部门的管理监督已走向程式化、流程化，这就为百胜这样的连锁企业的拓展提供了极大的便利。同时，自百胜进入中国市场以来，其经营环境也再不断改善。最主要表现在法律法规的完善，特别是劳动用工方面。像百胜这种区域化、分散型经营模式下的连锁企业，对劳动用工有很高的要求，同时还涉及到一些中国劳工此前从未接触过的劳动模式。经过2 0年的摸索，我们能够感受到政府也在不断地优化法律法规，使其更明晰、更完善、更方便，一方面能使我们有法可循、合法用工；

另一方面也使我们的员工，特别是农民工，能够更方便地按照法律享受到医疗保险、养老保险等权益。在税收管理方面，税收办法和税收种类方面的法律法规都越来越健全、越来越明晰。为了照顾连锁企业，政府还逐步为方便企业调整了税收办法，以一个省或一个大城市为中心来管理，很大程度地简化了企业对税收相应部门和人员的设置，降低了管理成本。最后是食品安全的监控。在这个问题上，政府已经表示了高度的重视，法律法规上也在积极跟进，不断完善：《食品安全法》已进入第二稿的讨论阶段。各相关部门对这个问题的重视和监管力度的加强，对餐饮企业来说是非常重要的。因为食品安全不是靠一个企业就能单独撑起的，而是需要整个产业链的配合。一家餐饮企业最多只能做到洁身自好，但无法影响、监管所有的上游企业，只有让产业链所涉及的所有相关环节都具备食品安全意识、对消费者负责的意识，才能真正建立起食品安全的链条，使人们吃得健康、吃得卫生、吃得放心。而所有这一切都未百胜在中国的发展提供了有利的保障。而内部的因素则主要包括企业的经营战略、资源投入、国际化经验等方面。

而百胜在中国取得的巨大成功离不开它出色的本土化战略。跨国公司在实施跨国经营战略时，首先会遇到母国文化与当地文化的冲突，这种跨文化冲突对公司的生产经营具有非常重要的影响。百胜集团的本土化战略是在跨文化冲突背景下实施的一种本土化文化相兼容的策略，实质上是在迎合并兼容中国受众心理，使广大中国消费者产生认同感，从而解决跨文化冲突的一种管理模式。这种模式的推广对提升百胜集团在华竞争力起到了非常重要的作用。

早在1 9 9 3 年初，肯德基就在上海成立了中国地区的协作发展总部，多年来，进行了充分的人才储备，招募、培训了大量的中国本地人才。事实证明，人员本土化能够使当地工人充分认可企业的生产经营活动并尊重企业的制度及文化，这样企业才能凝聚起当地员工的工作积极性和合作态度。从产品的本土化来看，企业的生产经营活动主要是提供产品和服务，因而企业的产品和服务能否为当地所认可，必须首先考虑尊重当地的文化习惯。任何产品和服务都有一定的文化内涵，都需要满足特定的文化群体的需要。如果企业的产品和服务所蕴涵的文化内涵同当地相冲突，自然会引起当地居民的反感，从而表明企业的产品不符合市场的需要，而企业要使自己的产品具有优势，就必须符合市场需要，也就是要提供符合当地文化习惯的产品和服务。

2005 年4 月，百胜集团的首家中式快餐店东方既白在上海开业。它的产品并无特殊，均是公司中国人熟悉的面条、粥、包子等等。但是公司对产品加工过程进行了详细的分解，