人力资源生态系统——腾讯的亲身工作实践

人力资源生态系统——腾讯的亲身工作实践
互联网+”核心人才培养沙龙会上，中山大学企业管理研究院特聘研究员、原华为海外子公司人力资源总监、腾讯某事业部人力资源部负责人宝洪江先生从人力资源生态系统出发分享他在腾讯的亲身工作实践
1、生态系统一人才的流入和流出
流入——五轮面试
我进华为的时候有两轮面试，进网易只有一轮面试。

但是进腾讯的时候要通过5轮面试，每一轮都有不同人把关，每轮面试的感觉都不同。

第一轮面试只是对腾讯有初步了解；第二轮面试觉得腾讯的人素质高；第三轮面试觉得腾讯的管理很好；第四轮面试发现腾讯的专业度很高；第五轮面试就直接拍板。

整个招募的把关很严格，一轮HR负责，二轮主管考核，三四轮专业人士把关，最后一轮是总经理决策。

我当时所在部门800人中只有一个负责招聘，而且只是兼职。

互联网人才流动大，但是只有三分之二的工作是做招聘，为什么？因为HR只负责接口，有专家和业务的主管来负责招聘，HR做更有价值的事。

流出——高级人才进来请难，但是请出去更难
我当时负责市场部里好品牌经理或媒介经理人数多，负责线上线下活动推广，来自品牌公关公司等，请来挺难，但是不一定适应公司的文化，而且请他走更难。

腾讯有个激活机制——组织激活。

员工绩效不好，不代表这个人能力不强，只是环境不适合，换一个部门、公司会更合适。

在腾讯，每星期都有辞职沟通，通过各种渠道去沟通沟通，保证员工辞退正常，基本没有考虑法律纠纷，有流入就有正常的流出。

在华为，要求每年有5%年度辞退额，叫做灰度和妥协，但实际操作有一定妥协，通过其他途径解决5%辞退问题。

腾讯给人感觉很人性化，但是人性化另外一个层面，每个制度的严格执行。

2、生态系统二专业发展通道
每个进入腾讯的人员都有一个相应位置，这个位置是有相应制度，你值多少钱、你的专业水平达到什么要求都有标准。

核心人才叫匹配人才——top talent，TP人才。

腾讯对人才有相应的要求，要求每年有一定的晋升。

在轻松的工作环境，员工没有绩效，但一段时间后你的职业没有晋升，职业通道相关人士人就跟你进行沟通。

成熟晋升机制
腾讯晋升是职业发展委员会来决定，由当时你的事业群来决定，上司主管级只有建议权。

职业发展委员会由各个专家来组织， HR仅是参与。

委员会中专家也是分级的，最高级别为五级如马化腾，三级专家是负责执行和组织。

所以人力资源单独强推是没办法做下去的，最好的是自组织系统。

我当时是互动娱乐事业群，由事业群里的专家，还有电商专家等来选拔评判你是否合适，能不能晋升，评判公平公正，对每个人都一样。

不同培训机制
腾讯针对人才会有不同的培训机制。

新人有一个月时间学习和培训。

育龙训练营——骨干人才，本来是专家，要晋升基层干部。

潜龙计划——目前未能成为管理者，还需要时间，或者有可能的，马上晋升的。

为发展提供一系列培训、行动学习。

飞龙计划——针对总监、副总经理、总经理级别
3、生态系统三打造人才学习分享的自组织体系
腾讯学院做通用学院机制，针对各个事业群的专业人员应该怎么做？
HR做培训很痛苦，对业务不熟悉，同时又要提供培训来体现专业度很难。

HR 组织培训会发现过多且不专业。

问题一培训预算多，推很多课导致培训过度，员工没有时间参加。

问题二工学矛盾，员工学习完还要回去加班。

腾讯的HR培训人员只是培训参与的专家，仅提供培训方法论或技巧工具，90%的工作是业务人员负责。

我们当时的市场部有800人，针对业务、专业度是要培训的。

每年年初都有培训需要，培训专员要去做的培训预算等都由M学堂这样的组织来承接，培训的相关事宜他们负责，培训经理只是参与或提供方法论。

培训经理应该做更有价值的事，如高级人才培养和建设。

专业的事由专业人士去做，专业人做擅长的事，更有动力。

业务人员愿意参加培训，他们认为业务专家来讲的一定是有价值的。

让业务的人负责业务的事。

M学堂建立的比较完善，校长由市场部总经理来担任，所有课程都是他评审，设计培训预算、培训计划，参与度强，还有协调办，运营组，都是市场部各个部门负责人来担任。

这种机制是持续且偏激拼业务的，让业务人员去参与到体系中，培训是这样，招聘也应是这样。

4、生态系统四人才培养是干部考核关键评价标准
互联网公司人才提升很快，见过网易的副总，年轻，在网易工作10年，三十多岁已是副总裁，这在网易可以实现。

在腾讯是很难实现，要晋升到基层管理者最快的至少需要五年时间，八到十年在腾讯有可能只做到一个小组长team leader。

腾讯对人才发展要求高并且有层层的把关，第一专业度，第二领导力。

腾讯有个B企鹅的模型，有几个方面，评判每个管理者无论哪个层级都是一个模型，只是要求不一致。

六大要求，顶层是人才用人，中间层激情好学开发，最底层和素质相关。

人才管理作为每个管理者、骨干的强要求。

比如你现在是骨干专家，要晋升成为管理者，例行做的事是评估，评估是否符合要求，有没有特殊例子不符合的。

正式晋升前有六个月的试用期，通过这个时间观察后做测评，查看测评后的几个维度是否合适，一旦不合适或有负面评价是不能晋升。

腾讯在选人、人才竞争都有相应要求。

会有这样矛盾的一线管理者，顾此失彼，重业务轻管理，团队会不好，人才培育发展做不好，最后导致人才出现断层，下面的人接不上来。

腾讯的管理者，有很一大部分的考核，就是人才管理。

每年花费我精力特别多的事，在腾讯叫干部述能。

第一，述职，关于业务，去年做的如何，来年怎么做。

第二，干部述能，讲解你目前团队带领情况，每个成员的级别，是否有晋升，目前的状态，哪个是关键人才，哪些人会成为你的继任者，哪些人是要辞退都要进行讨论，副总总经理高管团队、HR都要参加。

通过这种机制，让管理者关注团队，关注人才发展，保证这个人才可以随时离开，还有人可以接替。

要重人才，HR体系里招人选人用人留人，同样的晋升级的、选拔级的人才也要放到里面去，保证内部晋升的人才是合格，通过领导力素质模型、选拔来限制。

5、生态系统五人才吸引与保留
人才吸引
针对核心人才有常用的做法：第一，安居乐业，只要在腾讯工作两三年后可以提供贷款，帮你买房。

第二，TP项目——高级、核心人才，随着年纪增长会面临一些问题，例如孩子上学问题，医保问题，公司可以帮你解决，解决后顾之忧。

人才成长的环境
第一，支持人才成长环境，建立学习发展的平台，有专家人员分享讲解，提供最新的资讯，拓展员工视野。

第二，员工一天有三分之二时间在工作，打造舒服愉悦的工作环境。

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