中国银行与渣打银行人力资源管理模式对比分析1

中国银行与渣打银行人力资源管理

模式对比分析

学生姓名孙畅

专业班级人力资源管理10-01

学院管理学院

指导教师孟庆吉

2013年4月16日

摘要

随着经济全球化趋势的进一步发展，银行业的发展日趋激烈。即银行本身需加强管理，而人力资源管理则尤为重要。本文通过中国银行与渣打银行的人力资源战略，招聘，绩效管理，薪酬制度等方面的对比分析，提出对我国商业银行人力资源管理的启示，提高管理水平，促进发展。

关键词：中国银行渣打银行人力资源管理

目录

摘要............................................................ I 1中国银行人力资源管理概况 .. (1)

2 渣打银行人力资源管理概况 (1)

3 中国银行与渣打银行人力资源管理对比分析 (1)

3.1人力资源战略 (1)

3.2 招聘 (2)

3.3 绩效管理 (2)

3.4 薪酬制度 (3)

4 通过对比分析对我国商业银行人力资源管理的启示 (4)

4.1坚持以人为本，强化社会责任 (4)

4.2拓宽招聘范围，引进国际化人才 (4)

4.3 建立健全激励机制 (4)

4.4加强商业银行企业文化建设 (4)

参考文献 (5)

1 中国银行人力资源管理概况

中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之一。改革开放以来，中国银行的信誉和业绩，得到了银行同业，国内外客户和权威媒体的广泛认可。目前，中国银行曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”，连续19年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业》。在2008年度财富500强排行榜中，中国银行以389.04亿美元的营业收入，位居第187位。作为四大国有商业银行之一，中国银行之所以取得如此骄人的成绩，就在于坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理，薪酬管理，绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。

2 渣打银行人力资源管理概况

渣打银行是在香港注册的一家跨国性的商业银行，渣打集团（渣打香港母公司）于伦敦及香港之交易所皆有上市，并且名列富时100指数头25间公司（以市值计算）之一。渣打银行（香港）截至2011年12月31日总资产高达8538.54亿港元。香港是渣打银行（香港）最大的市场，渣打银行（香港）之个人银行服务提供了全面化之产品与服务，包括信用卡、私人贷款、按揭、存款及财富管理等等。渣打银行实行多元化的人力资源管理模式，目标是：吸引，培养和留住人才，创建以实力为基础的组织，保持多元化及包容性的工作场所，通过提高敬业度改善绩效。

3 中国银行与渣打银行人力资源管理对比分析

3.1 人力资源战略

中国银行坚持“以人为本”的人力资源管理改革核心理念，充分调动人的积极性，提高人的素质，以人的能动性促进企业的发展作为改革的目的，建立职务能上把下，人员能进能出，收入能高能低，培育与使用相结合的市场化人力资源管理体质和有效的激励约束机制，搭建员工成就事业的发展平台，实现银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。

渣打银行人力资源战略的核心关注提高员工敬业度和忠诚度，并且他们制定了围绕领导层改革的人力资源战略，主要内容有：加快银行领导层的改革；积极开展各种有效的培训，努力提高员工的素质；提倡员工差异化，鼓励员工之间展开竞争；构造新的合作联盟，努力降低成本；深化国际人力资源管理，开展海外人力资源评估系统；对员工进行灵活多变的报酬与福利政策；改进人力资源部门的服务职能，改进人力资源开发与管理成本。

3.2 招聘

中国银行在改革后打破了“终身制”，通过双向选择，公开竞聘等形式，建立公开，公正，公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构，为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确任职要求，通过公布职位，个人申报，笔试，面试，组织考察，党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评，结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。通过聘任制改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历，年龄结构也得到了改革。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位，挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。

渣打银行实行专业雇佣（ProfessionalHires），渣打银行致力于招募具有全面和国际视角的管理人才，并且有潜力发展成未来的领导者。渣打十分注意国际化人才的招聘，每年也会注入一定数量的毕业生，包括国际毕业生项目，实习生项目，本土毕业生项目。从2004年开始，渣打全球引入了盖洛普Q12管理体系，作为基层工作环境和员工敬业度的KPI，以评测为基础、问卷的形式收集数据。通过对数据的分析管理，给管理者制定行动规划，从而提升整个团队的敬业度，打造一个更高效的团队。这也为渣打银行最近9年来一直保持增长的态势提供了保证。

3.3 绩效管理

绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管改革方面，中国银行确立了“责，权，绩，利”相对等的原则，将银行整体绩效，团队绩效和员工个人绩效邮寄地结合起来。按照平衡计分卡的办法，绩效目标以团队，员工业绩和贡献度等接过小指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责

要求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整，加强培训，监督改进，强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质。同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。

渣打银行渣打鼓励和关注可让每位员工发挥最大潜力的行为，评估其绩效时，不仅基于结果，更基于取得这些结果的方式。渣打银行通过盖洛普Q12测评管理体系的导入，采用量化管理的办法，提升员工及团队敬业度，从而打造出一个更加高效的团队。

3.4 薪酬制度

中国银行以岗位价值为核心，兼顾薪酬标准的内部公平性，外部竞争性和对个人的激励作用，以岗定薪，按绩，按能取酬，建立市场化的薪酬制度和全面的激励机制。改革后的薪酬制度坚持经营导向，价值导向，能力导向，绩效导向和市场导向，提供了具有竞争力的薪酬。中国银行通过职位评估，以岗定薪，改变传统的按行行政级别确定薪酬的做法。在职位评估中，选取知识技能，资源调配与监管，工作条件与压力，责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评定确定全行各职位的薪酬等级，具体到每位员工的薪酬水平，还将根据其能力，经验，绩效表现和职位要求的匹配度实行人尚匹配，引导员工能力发展。

渣打银行的薪酬政策旨在：为整个集团以绩效为导向的文化提供支持，确保个人奖励和激励与个人的绩效和行为、他们工作所在或负责的运营和职能部门的情况、整个集团和股东的利益直接相关。这项政策使集团能够吸引和留住最优秀的管理人才。除此以外，无论地理位置、业务或资历如何，集团均采用相似的奖励措施。例如，员工的本工资与执行主管的基本工资，按照相似的方式确定。集团的策略确保目标总体薪酬以个人受雇市场中的相关情况为基准设定。表现优异的个人和业务绩效的潜在总体薪酬，设定在四分之一区间或更高。同时，渣打银行鼓励员工免费为别人工作，渣打银行认为：我们付薪所鼓励的不只是员工为社区贡献自己的力量，还包括向社区和政府传递一种我们敢于担当、愿意扎根中国，与中国共同实现可持续成长的价值观。