生产方式的变革

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准时生产的条件
从根源上保证质量 – 全面质量管理，消灭废品 – 事前预防，预防性设备维修 – 多技能员工 – 标准化作业 标准周期时间 标准作业顺序 标准在制品库存量
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准时生产的条件
与供应商建立产期互利协作关系
– 供应商：保证质量、参与产品开发、降低生产成本 – 多层次的供应体系：选择尽量少数合格的供应厂家
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案例：上海某厂齿轮车间的设备布置分析
车间3000平米，在整个制造流程中，除热处理工艺在热处理车间 完成外，其余的全部在车间内加工。该车间内部平面布置开始时按工 艺专业化形式（如图，虚圆表示热处理工艺在其他地方完成。） 存在的问题：在制品在车间内各班组之间运输频繁，为了减少运 输，采用一天运输一次的成批运输方式，这样导致每天需要进库、出 库、上下班时在制品库十分拥挤，并占用大量资金。
过量生产的浪费 库存的浪费 搬运的浪费
值越大，顾客的满意度越高 企业之间的竞争越激烈 V：对顾客的价值 P：价格 V-P ：顾客的剩余 V-C：企业创造的价值 P-C ：企业的利润 C：成本 企业经营的核心： 提高V，降低C
生产成本：物流成本=1：3 价值、价格、成本 关系图
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价值链
– 各种增值活动中，不是每种活动都创造同等的价值。 – 企业要保持某一产品的竞争优势，只须在这一产品价值链的某
题，解决问题，优化生产系统。 – 高柔性(多品种、快速反应)：组织柔性、劳动力柔性、设备柔性， 以适应市场需求多样化、需求个性化的特征； – 无缺陷：对工作、对产品不断追求完美；上道工序把下道工序看是 客户，以最好的服务和保证，力争用户满意。
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杜绝一切形式的浪费!
消灭浪费创造财富
辅助增值活动 • 适量库存 • 必要质检 • 必要等待 • ……
非增值活动 • 点数 • 库存 • 质检 • 搬运 • ……
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生产方式的变革
生产力四要素论
生产力三要素论
（信息与劳动者密不可分） （全技能劳动者） 科学技术进步，生产过 程复杂，需要专门从事 信息加工处理的人员： 技术人员和管理人员 脑力劳动和体力劳动的 分工导致信息独立与人 脑而存在
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生产方式的变革
2011310107
翟海燕
一、生产方式与企业竞争优势 二、基于成本竞争的大量生产方式 三、基于质量竞争的精细生产方式
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一、生产方式与企业竞争优势
价值和成本
– 竞争优势的决定因素：价值（V）和成本（C） – 竞争：（企业索取的价格）P<V（独占供应的价格）
– 1950年丰田喜一郎参观福特汽车公司

大量生产方式不适于日本
这里还有进一步改进的余地
–
3分种快速换模法：轨道送进送出模具
大野耐一
综合大量生产和单件生产方式的优点，力求在大量
生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
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准时生产方式（Just-In-Time，JIT）
大量生产方式的创造者：亨利· 福特 – 像生产“别针和火柴”那样 – 单一产品原理
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大量生产方式可以实现规模经济
– 生产规模扩大会带来生产的专业化，从而提高生产效率：
劳动分工 精细 高效专用 设备 零部件标 准化
操作内容 简化 自动化程 度 产品质量 控制度高
熟练程度 设备劳动 生产效率 废品率
大量生产方式的产生
工业化初期，居民消费水平较低。 要实现低价，就必须降低生产成本。 手工式生产缺点：效率低、成本高、质量不稳定
法国巴黎P&L机床公司： 全技能的工人 按客户的订单生产 零件的互换性差 贵族式的用户 手工式生产的特点： 组织模式：设计、生产和计划不分 劳动主体：信息与劳动者相结合、师徒制 劳动对象：多样化、产品个性化 劳动工具：简单、通用、低效
员工生产 效率
产品成本
– 具有筹集资金、购买原材料和半成品方面的优惠。 – 容易获取操作工人，培训简单。 – 扩大规模，间接费用分摊比例减小。
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大量生产方式的特征
劳动对象单一化 – 标准化 产品标准化 零件互换性 劳动分工 – 以生产效率为中心 – 科层式组织结构：管理跨度小、层次多 – 集权化的管理模式：追求稳定和控制 规模化生产 – 流水线生产：机器体系操作人
利润＝价格－成本（准时生产JIT）
要降低成本， 就要不断消除浪费。
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浪费：超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料 、机器和人力资源的部分 生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加 价值。
提高效率 适量减化 努力消除
增值的活动 • 加工零件 • 装配产品 • 油漆包装 • ……
劳动者 劳动 工具 劳动 对象
信息
信息技术使企业的经营 活动突破时间和空间的 限制。
生产力五要素论（高技术行业中）：技术因素
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生产方式与管理模式
四种生产要素的改变及其整合方式的创新，使生产组织 方式发生变化。 生产方式：在一种基本思想指导下的由一套方法、规则 构成的体系，涉及企业的每一个部门和每一项活动。

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看板管理的主要原则：
– 生产看板和传送看板都必须挂在容器上 – 需方到供方工作地凭传送看板提取零件；或由需要
向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。 – 使用标准容器（标准数量） – 当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一 个标准容器所容纳数量的零件。若容器满时，应将 生产看板挂在容器上，放置出口处。 – 次品不交给下道工序。
准时生产的条件
设备合理化布置
– 传统的以工艺技术为中心的“机群式”设备布置方式，变为以品
种为中心的“单元式”设备布置方式 U型布置：把功能不同的机群设备按产品加工工艺的要求， 集中布置在一起的。

在制造单元内，零件是一个一个的经过各种机床加工； 工人跟随零件走； 柔性高：调整单元内人数来变动生产率 设备布置紧凑、工序衔接紧密、零件传递简便、物流线路短、搬 运作业简化、等待时间少。

优点：生产周期短 产品质量好 效率高
缺点：灵活性差 专用化 工人易疲劳 封闭性 节拍统一：流水线上前后出产相邻两件产品的时间间隔 同步化：每道工序的工作数量同各道工序的加工时间比例相一致。
来自百度文库 市场环境：以规模化需求和区域性的卖市场为决策背景
生产方式：少品种、大批量、刚性、专用流水线
– 调整准备时间：从加工一种零件到加工另一种零件的转换时间。
– 提高生产系统的柔性：
改变劳动工具：如采用数控机床 改变劳动对象：如采用成组技术 – 减少准备调整时间的办法： 员工培训 在设备运行时进行调整（外部换装调整作业） 消除停机时的调整时间（内部换装调整作业）
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20世纪60年代的日本丰田汽车公司 又称零库存、无库存生产、一个流方式、超级市场
– 有计划的消除浪费和持续改善生产率的制造哲理
——美国生产与控制协会
– 出发点：不断消除浪费，永无休止的改进 – 终极目标：追求无库存或库存最小化
– 基本思想：只在需要的时候、按需要的数量和质量，在需要的
地点，以合理的价格提供所需产品（即准时生产）。
– 一种理想的生产管理哲理

高标准和极限：零库存 不断改进的途径： 降低库存——发现问题——解决问题——降低库存……
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准时生产方式
丰田模式的特点 – 后工序到前工序提取零部件（拉动式生产） 后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品 前工序只按照被领取的数量和品种进行生产 前工序没有接到后工序指令前，不能随意生产。 – 小批量生产、小批量传送 避免成批生产或成批传送，不准生产额外的数量 工序批量尽可能接近“1”（生产1件、传送1件、储备1件） – 用最后的装配工序来调节整个生产过程。
买方 分层的 供应商 供应商 供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
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准时生产的条件
管理工具——看板管理
– 传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动
只在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处往返。 每个传送看板只对应一种零件 – 生产看板用于指挥工作地的生产 规定了所有生产的零件及其数量 只在工作地和出口存放处之间往返
8
门
7
锯床组
包装组
6
5 3
磨床组
4
1
门
2
走道
车床组
滚齿组
改变布置方式为产品专业化形式，同时更换部分新设备 A 车 齿 间 轮 门 包装
车床 锯 床 A齿轮 车间门 B齿轮 滚 锯 床
磨
C齿轮生产线
滚
车
热处 理 车 包装 磨 车 间 门
D齿轮生产线
车床
改变后效果 – 工艺路线畅通，工序间采用滑槽运输，节省搬运工； – 中间环节减少，生产效率提高。 – 在制品数量大大减少，降低了流动资金占用量。
管理组织：多级控制、管理跨度小、层次多 管理思想：集权式，追求稳定和控制 竞争模式：以规模求效益 与社会关系：以企业为中心（推动式生产）
与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系
企业运作模式：采用“高度自制”策略，“纵向一体化”模式
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大量生产方式面临的挑战
标准化产品生产 专业化的刚性化生产 僵化的层次结构 生产的单调化 质 量 顾客多样化需求 生产布局要具有柔性化 灵敏的快速响应 知识员工的丰富化要求
大量生产方式： 1. 劳动者：体力劳动者 和脑力劳动者分工， 体力劳动者重复生产 2. 劳动对象：单一 3. 劳动工具：流水线
两种生产活动管理模式
– 推动式（push） – 拉动式（pull ）
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推动式生产与拉动式生产
按产品结构计算 零件需要量； 按照各阶段的加 工提前期，确定 每种零部件的投 入产出计划； 按计划发出生产 和订货的指令 反馈实际 完成情况
市场需求
计划部门
零部件是上一道 工序硬塞给下一 道工序
WC1
WC2
WC3
WC4
输出 产品
图1
推动式生产（计划等待式）
零件加工 产品装备
输出 产品
WC1
WC2
WC3
WC4
图2
每个工序按当时需要向前道 工序发出生产指令。
拉动式生产（紧张连贯式）
市场需求
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推动式生产
优点 •适用于不同的生产方式
拉动式生产
•适应市场需求具有品种变化的产 品生产，避免过量生产和短缺， 实现按需生产 •消除了在制品仓库的入库和出库 管理 •不适合生产周期长的生产。
缺点
•市场需求波动时，造成 库存量增大，过量生产 与短缺并存，市场适应 差。
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二、基于成本竞争的大量生产方式
产生背景 主要特征 面临的挑战
些关键环节保持优势。 基本活动 投入
研究 采购 生产 营销
开发
供应
运作
销售
服务
产出
上游环节
人力资源
下游环节
企业管理体制和组织结构
企业文化
企业家及高级管理人员
辅助活动
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生产运作与企业竞争力的关系
效率 质量 设计 制造
及时 响应
服务
企业竞争力
两种不同的经营思想：
价格＝成本＋利润（成本主义）
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准时生产的条件
生产过程均衡化
– 物料完全与市场需求合拍，始终处于平稳运行状态。

适时适量生产：从采购、生产到发货各个阶段的每个环节都与市场需 求合拍，否则造成浪费。
– 生产同步化：工序间不设置仓库，前一工序加工结束后立即转到
下道工序，装配线与机器加工几乎平行进行。
缩短调整准备时间
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精细生产方式的内涵
内涵 lean：瘦而没有脂肪 精：精简与高质量； 细：活动有效率和效益。
库存就像脂肪
精细生产——对一切资源的少占用，对一些资源的利用率高。
– 资源：土地、厂房、设备、物料、人员、时间、金钱 – 零库存：准时化生产能不断降低物料占用和积压；同时不断暴露问
三、基于质量竞争的精细生产方式
精细生产方式的产生 精细生产方式的基础——准时生产 精细生产方式的内涵与特征 精细生产方式的内容
精细生产方式的产生
能源紧张、原料价上涨、工资提高、消费多样。 精细生产（Lean Production,LP）

《改变世界的机器》：对准时生产（JIT）方式进行提炼。