上海联华超市案例分析

联华超市“居安思危”的分析

联华超市初创与1991年，迄今为止经历了三个不同的发展阶段：91-95年的初始阶段，96-97年的调整阶段，97年后的重组扩张阶段，联华在97年拥有了30家门店，24亿元的销售额，到2000年11月底已拥有950家网点和100亿的销售额，公司以低成本运行和目标管理为核心在资本运作、市场开拓，技术进步等方面取得了领先优势，

成为全国连锁超市中的领头羊。

联华遵循企业成长内在规律，抓住了各个阶段的特点，针对不同阶段采取了不同的战略行动，适时调整战略。联华不像海外的企业拥有雄厚的资本实力，它们都是上市公司，而联华还未上市，资本也不

充裕，对于联华来说最大的优势就是在体制创新上寻求突破，以体制优势换取市场优势。二是联华与海外公司相比，缺少先进的经营管理经验，因此要不断地学习。所以说，一方面要面临竞争，另一方面则

尽量避开正面的冲撞，通过联盟去解决可能出现的两败俱伤。所以，

一定要加快发展，寻求战略联盟，不断提升国际竞争力。

对外资零售企业来讲，第一，它凭借雄厚的资本实力，迅速抢地盘。第二，收购兼并。并购也是当今世界经济一体化的一种新的发展

形式。对于联华来说，一是不断地通过资本运作解决迅速拓展中的资金问题。作为联华超市，当务之急就是要上市，要做大，解决可持续

发展中的资金保障问题。另外就是要学会利用并购手段迅速扩大企业规模。联华从41家到现在的950家，，就是通过收购国有超市来实