目标管理讲义(PPT 33页)
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□ 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标， 并定期检查其完成情况的方法。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定 每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一 个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目 标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其 进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目 标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
MBO的 理论基础
MBO的理论基础
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor） 的Y理论：
一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜 欢工作，并渴望发挥其才能；
多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一 办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。
• 分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效 的一种管理实践。
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
——微软总裁比尔·盖茨
□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”
——通用电气CEO杰克·韦尔奇
MBO的来源
MBO: Management By Objectives,目标管理。
□1954 美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker) 《 管理的实践》 、“目标管理和自我控制”、在西方 国家企业中已使用了40多年。
什么是 MBO
什么是MBO
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准， 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的 积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行 “自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定 上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 □ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 □ MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。
目标管理讲义
请各位谨记：
有了目标才有工作，而不是有了 工作才有目标
海尔的OEC实质上体现的是目 标管理
OEC的三大体系是什么？
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
提纲
引言
□将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的
□ 重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核 为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评 的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过 程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监 督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
目标的 定义
MBO的特点
MBO的 特点
□重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理 制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一 制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺 目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
□ 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织 的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程 中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致， 环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成 了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。 ——美国总统布什
□在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理原
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。
——惠普公司创始人戴维•帕卡德
□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”
惠普的“目标管理法”
• 首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根 据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
• 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的 内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方 法。
• 第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者 和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的 具体措施。
• 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；
• 如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原 因，并与团队分享经验。
目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考 核性。
目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。
目标的类型： 按目标的内容划分，分为总Байду номын сангаас标、中间目标
和具体目标。 按目标的时间划分，分为短期目标、中期目
标和长期目标。
OEC管 理法
MBO的运用
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海 尔走向世界的最好发展资本。 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以 表示为：日事日毕，日清日高。
目标及分类
从简单意义上讲，目标就是组织在某一段时间内期望达 到的成果。从整体理解来看，目标是组织在一定时期内通 过努力达到的理想状态或期望的成果，这种理想状态和期 望的成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果，包括 目的、任务、具体的目标项目和指标及指标的时限。组织 的目的是任何一个组织最基本的目标。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定 每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一 个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目 标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其 进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目 标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
MBO的 理论基础
MBO的理论基础
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor） 的Y理论：
一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜 欢工作，并渴望发挥其才能；
多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一 办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。
• 分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效 的一种管理实践。
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
——微软总裁比尔·盖茨
□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”
——通用电气CEO杰克·韦尔奇
MBO的来源
MBO: Management By Objectives,目标管理。
□1954 美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker) 《 管理的实践》 、“目标管理和自我控制”、在西方 国家企业中已使用了40多年。
什么是 MBO
什么是MBO
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准， 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的 积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行 “自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定 上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 □ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 □ MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。
目标管理讲义
请各位谨记：
有了目标才有工作，而不是有了 工作才有目标
海尔的OEC实质上体现的是目 标管理
OEC的三大体系是什么？
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
提纲
引言
□将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的
□ 重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核 为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评 的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过 程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监 督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
目标的 定义
MBO的特点
MBO的 特点
□重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理 制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一 制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺 目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
□ 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织 的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程 中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致， 环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成 了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。 ——美国总统布什
□在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理原
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。
——惠普公司创始人戴维•帕卡德
□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”
惠普的“目标管理法”
• 首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根 据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
• 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的 内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方 法。
• 第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者 和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的 具体措施。
• 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；
• 如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原 因，并与团队分享经验。
目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考 核性。
目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。
目标的类型： 按目标的内容划分，分为总Байду номын сангаас标、中间目标
和具体目标。 按目标的时间划分，分为短期目标、中期目
标和长期目标。
OEC管 理法
MBO的运用
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海 尔走向世界的最好发展资本。 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以 表示为：日事日毕，日清日高。
目标及分类
从简单意义上讲，目标就是组织在某一段时间内期望达 到的成果。从整体理解来看，目标是组织在一定时期内通 过努力达到的理想状态或期望的成果，这种理想状态和期 望的成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果，包括 目的、任务、具体的目标项目和指标及指标的时限。组织 的目的是任何一个组织最基本的目标。