企业战略管理十大案例
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企业战略管理十大案例
今天,在企业管理当中出现者种种的问题,方方面面的,挤压着我们,如何从中突围?如何轻松面对职场,应对管理?前人栽树,后人乘凉,如何从之前的企业案例中得到启发,著名领导力培训专家谭小芳老师总结了企业战略管理十大案例:
一、企业管理案例大赛
中国人民大学商学院继2010年成功举办首届校友企业管理案例大赛后,于今年联合中国人民大学中国社会科学案例中心举办第二届校友企业管理案例大赛。自2012年3月发起大赛以来,广大校友企业家反响热烈,近80个企业踊跃报名。主办方结合大赛选题,筛选出50个企业与商学院指导教师进行专业配对,由指导教师与企业共同开发原创案例。
二、德隆公司战略失败
德隆的总体战略以“产业整合,创造中国传统产业新价值”为己任,致力于通过产业整合的手段改善产业结构,增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。
但凡企业总体战略应当置于业务发展战略之上,但实际运作中德隆全部都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台(增发、担保、抵押、质押、信用)——再融资进行更大的并购(产业整合)”的模式螺旋式进行的,致使德隆过于倚重金融一翼的发展。
三、海尔的战略管理
任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风,挑战自我、挑战明天,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!
四、天狮发展战略规划
六网互动是未来天狮发展的规划和目标.也是天狮迈向世界500强的重要工具和有力保障,含义很深,包容很多。六网互动真正达到了“多赢”的效果,能适应每个国家和每个地区的法律、文化、风俗、习惯,具有普遍的适应性,在任何国家发展都是帮忙而不添乱,未来的“六网互动”战略将在全球产生裂变的效果,天狮的发展方向和目标就是:少一个国家不算全球,少一个国家的货币不算创外汇. 加入天狮不仅只有"钱"途,而且会带给业务员一份伟大事业以及取之不尽用之不竭的财富.
五、阿迪达斯与耐克
耐克公司的成功源于它强调的两点:一是研究和技术改进;二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析,对300个运动员进行的试穿测验,以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。
六、TCL公司所拥有的资源和机会及战略
在企业战略中,总体是要发展的,但并不是每一项业务都要采取发展的态势,总体的发展要以某一种或几种业务为主(2)在一定时期企业必须采取收缩战略,收缩战线,以使主要业务取得重大成功。(3)战略收缩的条件有两种,一是企业的几种业务前景不明或不乐观,另一种是企业遇到了更多好的发展机遇,收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图
七、宜家出走马甸变脸
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌,一次是在亚运会期间,马店是亚运会商品集散地,那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后,特别是宜家进驻以后,形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解,宜家在选址上有两点必备的条件,第一,必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通,马甸立交桥交通流量巨大。第二,宜家在世界各国的发展,物业都是自己的,不采取租用的办法。宜家初进北京,在马甸破例采取了租赁的方式来开店,也证明了马甸的商业价值。
宜家出走可能基于三个原因:一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求;二、宜家失去了在马甸的定价权,成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力;三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势,已使宜家失去了小资定位的环境土壤。
八、俄亥俄州牛排包装公司
在牛排包装行业中,传统的成本链包括:在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群,将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场,然后将整块牛排送到零售商处,它们的屠宰部再把牛排砍的小一些,包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链,建立大型的自动化屠宰场,并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方,在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块,之后装盒,然后再装运到零售商那里。该公司的人认为,牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目,但现在可以因减少了长途运输而大大减少了;同时,不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃,大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功,从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位,一举超越了先前的行业领先者。
九、如何以弱胜强
1989年,Intuit和微软直接碰撞。力量对比是:Intuit公司拥有50名雇员,年销售额1900万美元;微软公司拥有4000名雇员,同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后,微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场,意图获取"领导性竞争地位"。对抗的结果是:直到1993年,Intuit仍然保有60%的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的,因为从资金实力上看,微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit(1994年,该公司的市价仅为10亿美元);从智力储备上看,微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员,在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势;对Intuit更为不利的是,从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品"Money"。但在这样的强弱对抗中,"小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。
Intuit的胜利昭示了一点:在企业的竞争中,强与弱并不是绝对的,一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用,往往起到决定性的作用,因为巨人也并非无懈可击。
微软没有最先认识到家用软件潜在的商机,这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司,除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外,还提供特别票据和表格等非软件形式的服务,而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。
十、泛美航空公司
泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司,也是美国国家航运业的化