组织行为学课件PPT(共 40张)

• 斯米斯（C.A.Smith）、奥尔干和尼尔（Near）确认了两个 维度的组织公民行为：利他主义（Altruism）和一般化的顺 从（Generalized Compliance），前者表现出对特别的人 （例如一个同事）提供帮助后，后者则主要是一种具有更多
公民责任心的非个人形式，它包括对关于工作过程和产品规
• 梅耶和艾伦： • 情感承诺 • 连续承诺 • 规范承诺
三、组织承诺的测量
• 默德：OCQ • /bbs/index.php
• 梅耶和艾伦：组织承诺三因素测量表
• 量表的本土化问题 • /p-1036497.html • 共154题
尊重和理解；运动员精神含有一种对偶尔和暂时的个人不便
与强制性安排不发牢骚、申诉和抗议的态度，愿意毫无抱怨
的忍受；公民美德则是一种在组织的管理过程中具有责任心
和建设性的投入，积极参加和自觉关心组织各种活动。尽管
后来许多学者又从更多的方面和角度对组织公民行为作了探
讨，但就目前来说，采纳得较多的还是主要由奥尔干等人提 出的五维度组织公民行为结构观点。
• OCB 至少由七个维度构成:助人行为(helping behavior) ,
• 运动家道德(sportsmanship) , • 组织忠诚(organizational loyalty) , • 组织遵从(organizational compliance) , • 个人首创性(individual initiative) , • 公民道德(civicvirture) • 和自我发展(selfdevelopment) 。
• 对组织目标的认同和接受； • 渴望为组织发挥作用； • 维持组织成员资格的欲望。
• 夏兰希克： • 个人对某一特定组织的依赖，一些相应的行
为会依此表现出来。 • 四条行为标准： • 行为的清晰性 • 行为的持久性 • 行为的自愿性 • 行为的公开性
•
• 奥瑞力和柴特曼： 三种形式：服从
•
认同（吸引）
组织行为学
第一节 组织承诺的概念和结构
• 一、组织承诺的含义P76
• 组织承诺提出者：贝克尔 • 他将承诺定义为由单方投入(side— bet)产生的维持
“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可 以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握 的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺是员 工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续 留在该组织的一种心理现象。 • 组织承诺(organizational commitment)也有译为 “组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺是一种 束缚力，它把个体约束到与保持组织成员身份相关的 行动上。
• 对于管理者而言，了解员工的组织承诺对 于制定政策和改进管理至关重要。
•
沃森·怀亚特公司的一份对美国7500员工
远大于员工承诺水平
低的公司(76％)(Whitener，2001)。
• 默德：
• 组织承诺是个体对组织的投入与认同程度，它 由三部分组成:
章的忠实执行，以及严肃认真地对待工作。后来拉特 （Later）和奥尔干介绍了三个关于组织公民行为的补充维 度：文明礼貌（Courtesy）、运动员精神（Sportsmanship） 和公民美德（Civil virtue）。文明礼貌，指组织成员同主动 采取行动帮助同伴预防工作中出现问题，对别人的言行表示
四、其它概念
• （一）职业承诺 • 对职业的认同和情感依赖 • 对职业的投入和转职业的难度 • 由于社会规范而导致的不愿意变更职业的程度。
• 如何保持职业承诺与组织承诺的一致？
• （二）上司承诺 • 对上司的认同和情感依赖 • 变更上司可能会给自己带来的损失 • 由于社会规范而导致的不愿变更上司的程度
•
内化
• 对它们与组织公民行为的关系分析结果表 明，认同和内化对组织公民行为都有较为明显 的影响.
• 已有的研究结果表明，真正内化了组织价值观 的个人较容易和组织认同，并在他们就职的组 织中更有可能专注于合作性和自主性行为。
• 组织公民行为( Organizational Citizenship Behaviours ,OCB) 指的是有益于组织,但在组织正式 的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为 。
• 员工可能对对他们的直接上司有强烈的情感承 诺和规范承诺，以及较低水平的连续承诺。
• 中国人往往通过对上司的局部承诺来建立对组 织的承诺。
• 应避免员工将上司承诺凌驾于组织承诺之上。
• （三）凝聚力 • 它体现在团队在追求其目标的过程中团结一致，
并保持一体性的趋势。
• 个体层面（基本等同情感承诺） • 团队层面 • 组织层面
• （四）组织认同
• 组织认同是个体获得组织中的“我们感”的经 历和过程。
• 当员工离开组织的时候，组织认同仍然存在。
中年人的失落
• 俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常 有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何 处理。A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已 经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就 班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任 上六年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上 企业元老，却也是将青春奉献给了企业。A科长本以 为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级 的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干 部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A科 长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后， 经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经 验的B同志被上级看中并得到提拔。
• A科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经 验都比B同志强，凭什么被他领导?
• 然而A科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。上 级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年 轻化，A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯 定要被别人取代了。A科长有些坐不住了，连夜去找 厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只 是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有 调整也是微调。