管理者沟通、指导和授权艺术(1)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 语言： — 言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。
28
沟通渠道分析策略
• 渠道选择：直接面对面沟通还是间接沟通 用口头沟通，还是用书面沟通 用正式渠道还是非正式的渠道
• 不能让直接上司知道，私下沟通较为合适 • 可以通过工会开会，合理化建议方式作为反
映问题的渠道。 • 其他灵活安排的渠道。
29
沟通环境分析策略
下属要去完成某项异常艰巨特殊任务； 当下属面临工作障碍或困境时； 激发有突出专长下属接受特殊任务时。
言辞鼓励，赏识其专长，赞许其成 就；
用行动支持，和下属在一起。
当下属出错时（指教育、指导之后）； 当下属遇到挫折、感到失望时
表示愿意倾听； 给予清晰、针对性的反馈。
持续业绩不佳时； 对词教育、指导仍达不到期望时； 当下属不能与队友配合时
社 交 距 离
18
公众距离
实现有效沟通
因人而异 进行沟通
控制者、表现者 爱心者、规则者
有效沟通建议之五
19
&控制者： 沟通风格： 从适中到极富表达型 思维方式： 从适应型到具体化
具体化
&规则者： 沟通风格： 从中性到适度表达型 思维方式： 从具体化到适应型
攻击性
12 富于表达的
43
被动性
&表现者： 沟通风格： 从极富表达型到适中型 思维方式： 从抽象化到适应型
“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
44
纠正问题员工错误步骤
•以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任
45
任务
应用时机
关键技巧
教育 指导
• 属于形象的内容：
• 长相（先天的，一般不能改变）
• 衣着
• 发式
• 表情、动作
后天的，可以改变
• 语言的运用
• 语气、语调运用
• 建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充 分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发 式以及应对突发事件的形象准备。
17源自文库
专题：调适你的人际距离
朋 友 距 离 亲密距离
&管理者在辅导活动中的四种功能： • 职业支持者：岗位适应、职业生涯规划 • 心理辅导者：人际关系、工作压力缓解 • 角色榜样者：工作和企业价值观倡导者 • 能力开发者：管理胜任力的培育开发者
35
管理者辅导艺术
& 有效辅导者的特征：
&正面教育
&充满热情
&乐于支持
&信任别人
&有针对性
&目标明确
&信息广泛
过程管理
激励
反馈
指导
31
• 留给课后的思考：
&如何管理企业中的小道消息？
32
管理者辅导艺术
辅导 概念 内涵 演化 发展
辅导 对组 织和 个体 意义
33
管理 者有 效的 辅导 策略
管理者辅导艺术
• 辅导概念内涵和演化发展 • 辅导对组织和个体的意义 • 现代组织中的指导人计划
34
管理者辅导艺术
抽象化
&爱心者： 沟通风格： 从适中到谦虚表达型 思维方式： 从抽象化到适应型
20
实现有效沟通
上下前后 左右互通
上级、下级 上游、下游 同事、部门
有效沟通建议之六
21
专题：与上司（老板）沟通
&基本原则 ： • 了解上司意图 • 表现你的支持 • 寻求上司反馈 • 迎合上司风格
22
讨论与分析
• 你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。你的 部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、 文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用 经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过 程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自 己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励， 但经理好象没有反应。对此你感到很不满，于是， 你希望与公司的主管经营的副总经理作沟通，但 究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助 他想想，设计个办法。
• 沟通的品质决定你生命 的品质。
7
实现有效沟通
诚信宽容 沟通心态
诚实、信用 诚恳、信任 承认、理解
有效沟通建议之一
8
正确理解沟通内涵
• 达成双方的一致性；消 去彼此的差异，找出共 同点；双方在生理状态 或心理状态上，都能进 入一个共同的频道，达 成彼此的目的。
9
实现有效沟通
培养有效 倾听技能
&善于观察
&尊重他人
&具有耐心
&表达清晰
&有主见性
36
管理者辅导艺术
&有效辅导一般流程：
1、指明挑战和期望结果 2、设想各种各样的方法 3、制定行动计划和方案 4、指导中设定时间界限 5、指导中建立评价标准 6、努力为行动提供方便 7、全力将行动贯彻到底
37
管理者辅导艺术
• 有效辅导策略
• 教练式辅导策略 • 顾问式辅导策略 • 纠正式辅导策略
“小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们 节省了半天的运输时间”
16
43
反馈要着眼于积极方面
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。”
“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟 通信息。”
下属发问 5、列出每个阶段的重要性
10
40
辅导中提供反馈
正面的反馈 1.让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 2.下属知道他的表现和贡献得到了认可 3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体 步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响
能完成吗？
下属： 如果顺利的话， 我想能完成的
下属： 主任，我不太 舒服，想请假 回去休息行吗？
上级： 可以，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了
14
交叉性沟通模式
P
P
A
A
C
C
P
P
P
P
A
A
A
A
C
C
C
C
下属： 主任， 这次加薪 有我吗？
主管： 任务都完成 不好，还谈 什么加薪！
上级： 老王，下班 后你能否留 一下，处理 一件紧急事
方法。 • 订下跟进工作的日期，以监察工作进展。 • 专心聆听及作出适当反应，以表示关注对方和重视对
方。 • 经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标
清楚明确，维持效率极佳的工作表现。
6
成功学家卡耐基：
• 一个人的成功，15%来 自于他的专业知识和技 能的影响，85%靠他与 别人相处的方式方法。
管理者沟通、指导和授权艺术
盛高咨询 周伟 /总经理
1
“管理”之定义
1.决定 做什么,然后 2.运用 借力去完成工作
沟通
辅导
授权
2
管理者沟通技能
厘
分
实
清
析
现
沟
沟
有
通
通
效
内
障
沟
涵
碍
通
3
为什么要沟通？
4
职责转变
* 辅导员工，发展员工的潜能 * 与别人合作，群策群力。 * 建立团队 * 主持会议 * 解决难题 * 采取主动 * 分析及策划 * 应付一切转变 * 接受新职责
23
与上司沟通程序
• 目标确定：取得上司认可，并以事件为导向，
并不让上司给自己“穿小鞋”。
• 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。 • 主体策略：适当的自我定位。 • 渠道策略：合适的沟通渠道。 • 信息策略：传递信息的内容。 • 环境策略：选择合适的沟通环境。
24
客体分析策略
• 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上 司和越级上司的心理特征和管理风格。尤其是 了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原 因。
下属：
甲：
乙：
哎呀，不行，这事你怎么 你少来指手
我晚上有事，这么不负责 画脚，你自
你怎么老找 任，你得重 己管好自己
我呢？ 新做过！ 就是了！
15
实现有效沟通
语言体态 有效配合
距离、表情 姿态、服饰
。。
有效沟通建议之四
16
专题：关注沟通中的形象
• 命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果
• 了解直接上司和越级上司之间的关系；信任还 是不信任；关系是否融洽。
• 越级上司的管理艺术（弄清越级上司是否可能 把所获信息的信息源告诉直接上司。
25
客体背景分析
• 上司（直接和越级）知识、专业背景、学历 和文化层次。
• 上司（直接和越级）的心理特点；价值观、 偏好、思维方式、工作风格、开放程度。
46
控制过激情绪； 真诚帮助下属认清其不良表现； 阐明不良行为或业绩危害后果； 陈述公司的经营原则。
绩效管理中的反馈沟通、辅导
47
绩效管理是一个连续的过程
• 反馈讨论应是一年中不间断的； • 每个员工在需要时都可提出讨论要求 • 新员工应在试用期结束后才进行正式目标设定
你的倾听 能力如何？
有效沟通建议之二
10
• 自我测试
1、我常常试图同时听几个人的交谈。 2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。 3、我有时假装自己在认真听别人说话。 4、我认为自己是非言语沟通的好手。 5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么。 6、如果我没兴趣和别人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话 7、我常常用点头、皱眉的方式让说话人了解我对他所说内容的感觉。 8、常常听别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。 9、别人说话的同时，我也在评价他的内容。 10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容。 11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听。 12、为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问方法，而不是进行猜测。 13、为了理解对方的观点，我总会很下工夫。 14、我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容。 15、当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。
11
实现有效沟通
• 有效倾听技能
— 使用目光接触 — 赞许性点头 — 恰当的面部表情 — 避免分心举动手势 — 提问、复述或笔记 — 。。。。。
12
实现有效沟通
双向互应 交流沟通
P:权威教诲 A:理智逻辑 C:任性情感
有效沟通建议之三
13
互应性沟通模式
P
P
A
A
C
C
P
P
A
A
C
C
上级： 这任务一周
41
负面反馈
负面反馈步骤： 1.具体地描述下属的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
42
反馈要具体
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因 吗？”
• 越级上司对沟通问题的态度：支持、中立、 反对？
• 上司对越级下属反映问题的平时态度：乐于 接受还是不乐于接受？？
26
主体认知策略
&对自我的认知：
• 弄清楚“我是谁”和“我在什么地方？” • 越级上司对我的认同程度，我在公司中的地
位和影响力 • 对问题看法的客观程度。 • 对目标问题考虑的深入程度和系统程度 • 考虑好自己的可信度。
* 订立及检讨目标 * 兼管下属 * 分配下属的工作 * 作出决策 * 激励员工 * 支持员工的创新意念 * 鼓励员工积极参与 * 建立信心，使员工投入 工作
5
成败之别
• 邀请其他员工提供资料及发表意见，使员工更乐意承 担责任。
• 辅导员工，在表现良好的时候加以鼓励，从而启发他 们的潜能。
• 增加员工的自信，以激励他们努力工作。 • 总结资料，以确保员工明白工作的性质及同意进行的
38
管理者辅导艺术
教练式辅导的操作步骤
第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞（反馈）
或给予再指导
39
辅导时将工作分成阶段段
1、将工作分成若干阶段 2、每个阶段的内容不能太多或太少 3、让下属循序渐进，分阶段吸收 4、每个阶段之间要有停顿，让你或
辅助 忠告 责备
工作目标、下属角色或业务状况变化 当面对新员工时； 当你调到新的部门时；
清晰阐述对员工的期望， 指明具体目标。
在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈 判、执行促销、参加高层经理会议等）之 前或之后；
当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。
认真倾听下属； 表示真诚的肯定； 具体指出改善、修正意见。
27
信息分析策略
• 信息策略原则： — 站在越级上司的角度来分析问题。 — 就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司 的利益去确定内容）。 — 不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。
• 信息结构； — 从客观情况描述入手，引出一般性看法，再就问题提出 自己的具体看法；征求越级上司意见，提出自己的建议。
• 沟通环境策略：选择最合适的渠道（正式、 非正式），使其与沟通方式相对应。
• 以合适的时机、合适的场合、以咨询的方 式提出。
• 表面上的不刻意，实际上的精心准备。 • 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体
活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励 反映情况的场合。
30
与下属的沟通
专题：绩效考评沟通
28
沟通渠道分析策略
• 渠道选择：直接面对面沟通还是间接沟通 用口头沟通，还是用书面沟通 用正式渠道还是非正式的渠道
• 不能让直接上司知道，私下沟通较为合适 • 可以通过工会开会，合理化建议方式作为反
映问题的渠道。 • 其他灵活安排的渠道。
29
沟通环境分析策略
下属要去完成某项异常艰巨特殊任务； 当下属面临工作障碍或困境时； 激发有突出专长下属接受特殊任务时。
言辞鼓励，赏识其专长，赞许其成 就；
用行动支持，和下属在一起。
当下属出错时（指教育、指导之后）； 当下属遇到挫折、感到失望时
表示愿意倾听； 给予清晰、针对性的反馈。
持续业绩不佳时； 对词教育、指导仍达不到期望时； 当下属不能与队友配合时
社 交 距 离
18
公众距离
实现有效沟通
因人而异 进行沟通
控制者、表现者 爱心者、规则者
有效沟通建议之五
19
&控制者： 沟通风格： 从适中到极富表达型 思维方式： 从适应型到具体化
具体化
&规则者： 沟通风格： 从中性到适度表达型 思维方式： 从具体化到适应型
攻击性
12 富于表达的
43
被动性
&表现者： 沟通风格： 从极富表达型到适中型 思维方式： 从抽象化到适应型
“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
44
纠正问题员工错误步骤
•以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任
45
任务
应用时机
关键技巧
教育 指导
• 属于形象的内容：
• 长相（先天的，一般不能改变）
• 衣着
• 发式
• 表情、动作
后天的，可以改变
• 语言的运用
• 语气、语调运用
• 建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充 分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发 式以及应对突发事件的形象准备。
17源自文库
专题：调适你的人际距离
朋 友 距 离 亲密距离
&管理者在辅导活动中的四种功能： • 职业支持者：岗位适应、职业生涯规划 • 心理辅导者：人际关系、工作压力缓解 • 角色榜样者：工作和企业价值观倡导者 • 能力开发者：管理胜任力的培育开发者
35
管理者辅导艺术
& 有效辅导者的特征：
&正面教育
&充满热情
&乐于支持
&信任别人
&有针对性
&目标明确
&信息广泛
过程管理
激励
反馈
指导
31
• 留给课后的思考：
&如何管理企业中的小道消息？
32
管理者辅导艺术
辅导 概念 内涵 演化 发展
辅导 对组 织和 个体 意义
33
管理 者有 效的 辅导 策略
管理者辅导艺术
• 辅导概念内涵和演化发展 • 辅导对组织和个体的意义 • 现代组织中的指导人计划
34
管理者辅导艺术
抽象化
&爱心者： 沟通风格： 从适中到谦虚表达型 思维方式： 从抽象化到适应型
20
实现有效沟通
上下前后 左右互通
上级、下级 上游、下游 同事、部门
有效沟通建议之六
21
专题：与上司（老板）沟通
&基本原则 ： • 了解上司意图 • 表现你的支持 • 寻求上司反馈 • 迎合上司风格
22
讨论与分析
• 你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。你的 部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、 文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用 经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过 程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自 己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励， 但经理好象没有反应。对此你感到很不满，于是， 你希望与公司的主管经营的副总经理作沟通，但 究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助 他想想，设计个办法。
• 沟通的品质决定你生命 的品质。
7
实现有效沟通
诚信宽容 沟通心态
诚实、信用 诚恳、信任 承认、理解
有效沟通建议之一
8
正确理解沟通内涵
• 达成双方的一致性；消 去彼此的差异，找出共 同点；双方在生理状态 或心理状态上，都能进 入一个共同的频道，达 成彼此的目的。
9
实现有效沟通
培养有效 倾听技能
&善于观察
&尊重他人
&具有耐心
&表达清晰
&有主见性
36
管理者辅导艺术
&有效辅导一般流程：
1、指明挑战和期望结果 2、设想各种各样的方法 3、制定行动计划和方案 4、指导中设定时间界限 5、指导中建立评价标准 6、努力为行动提供方便 7、全力将行动贯彻到底
37
管理者辅导艺术
• 有效辅导策略
• 教练式辅导策略 • 顾问式辅导策略 • 纠正式辅导策略
“小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们 节省了半天的运输时间”
16
43
反馈要着眼于积极方面
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。”
“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟 通信息。”
下属发问 5、列出每个阶段的重要性
10
40
辅导中提供反馈
正面的反馈 1.让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 2.下属知道他的表现和贡献得到了认可 3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体 步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响
能完成吗？
下属： 如果顺利的话， 我想能完成的
下属： 主任，我不太 舒服，想请假 回去休息行吗？
上级： 可以，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了
14
交叉性沟通模式
P
P
A
A
C
C
P
P
P
P
A
A
A
A
C
C
C
C
下属： 主任， 这次加薪 有我吗？
主管： 任务都完成 不好，还谈 什么加薪！
上级： 老王，下班 后你能否留 一下，处理 一件紧急事
方法。 • 订下跟进工作的日期，以监察工作进展。 • 专心聆听及作出适当反应，以表示关注对方和重视对
方。 • 经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标
清楚明确，维持效率极佳的工作表现。
6
成功学家卡耐基：
• 一个人的成功，15%来 自于他的专业知识和技 能的影响，85%靠他与 别人相处的方式方法。
管理者沟通、指导和授权艺术
盛高咨询 周伟 /总经理
1
“管理”之定义
1.决定 做什么,然后 2.运用 借力去完成工作
沟通
辅导
授权
2
管理者沟通技能
厘
分
实
清
析
现
沟
沟
有
通
通
效
内
障
沟
涵
碍
通
3
为什么要沟通？
4
职责转变
* 辅导员工，发展员工的潜能 * 与别人合作，群策群力。 * 建立团队 * 主持会议 * 解决难题 * 采取主动 * 分析及策划 * 应付一切转变 * 接受新职责
23
与上司沟通程序
• 目标确定：取得上司认可，并以事件为导向，
并不让上司给自己“穿小鞋”。
• 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。 • 主体策略：适当的自我定位。 • 渠道策略：合适的沟通渠道。 • 信息策略：传递信息的内容。 • 环境策略：选择合适的沟通环境。
24
客体分析策略
• 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上 司和越级上司的心理特征和管理风格。尤其是 了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原 因。
下属：
甲：
乙：
哎呀，不行，这事你怎么 你少来指手
我晚上有事，这么不负责 画脚，你自
你怎么老找 任，你得重 己管好自己
我呢？ 新做过！ 就是了！
15
实现有效沟通
语言体态 有效配合
距离、表情 姿态、服饰
。。
有效沟通建议之四
16
专题：关注沟通中的形象
• 命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果
• 了解直接上司和越级上司之间的关系；信任还 是不信任；关系是否融洽。
• 越级上司的管理艺术（弄清越级上司是否可能 把所获信息的信息源告诉直接上司。
25
客体背景分析
• 上司（直接和越级）知识、专业背景、学历 和文化层次。
• 上司（直接和越级）的心理特点；价值观、 偏好、思维方式、工作风格、开放程度。
46
控制过激情绪； 真诚帮助下属认清其不良表现； 阐明不良行为或业绩危害后果； 陈述公司的经营原则。
绩效管理中的反馈沟通、辅导
47
绩效管理是一个连续的过程
• 反馈讨论应是一年中不间断的； • 每个员工在需要时都可提出讨论要求 • 新员工应在试用期结束后才进行正式目标设定
你的倾听 能力如何？
有效沟通建议之二
10
• 自我测试
1、我常常试图同时听几个人的交谈。 2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。 3、我有时假装自己在认真听别人说话。 4、我认为自己是非言语沟通的好手。 5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么。 6、如果我没兴趣和别人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话 7、我常常用点头、皱眉的方式让说话人了解我对他所说内容的感觉。 8、常常听别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。 9、别人说话的同时，我也在评价他的内容。 10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容。 11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听。 12、为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问方法，而不是进行猜测。 13、为了理解对方的观点，我总会很下工夫。 14、我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容。 15、当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。
11
实现有效沟通
• 有效倾听技能
— 使用目光接触 — 赞许性点头 — 恰当的面部表情 — 避免分心举动手势 — 提问、复述或笔记 — 。。。。。
12
实现有效沟通
双向互应 交流沟通
P:权威教诲 A:理智逻辑 C:任性情感
有效沟通建议之三
13
互应性沟通模式
P
P
A
A
C
C
P
P
A
A
C
C
上级： 这任务一周
41
负面反馈
负面反馈步骤： 1.具体地描述下属的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
42
反馈要具体
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因 吗？”
• 越级上司对沟通问题的态度：支持、中立、 反对？
• 上司对越级下属反映问题的平时态度：乐于 接受还是不乐于接受？？
26
主体认知策略
&对自我的认知：
• 弄清楚“我是谁”和“我在什么地方？” • 越级上司对我的认同程度，我在公司中的地
位和影响力 • 对问题看法的客观程度。 • 对目标问题考虑的深入程度和系统程度 • 考虑好自己的可信度。
* 订立及检讨目标 * 兼管下属 * 分配下属的工作 * 作出决策 * 激励员工 * 支持员工的创新意念 * 鼓励员工积极参与 * 建立信心，使员工投入 工作
5
成败之别
• 邀请其他员工提供资料及发表意见，使员工更乐意承 担责任。
• 辅导员工，在表现良好的时候加以鼓励，从而启发他 们的潜能。
• 增加员工的自信，以激励他们努力工作。 • 总结资料，以确保员工明白工作的性质及同意进行的
38
管理者辅导艺术
教练式辅导的操作步骤
第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞（反馈）
或给予再指导
39
辅导时将工作分成阶段段
1、将工作分成若干阶段 2、每个阶段的内容不能太多或太少 3、让下属循序渐进，分阶段吸收 4、每个阶段之间要有停顿，让你或
辅助 忠告 责备
工作目标、下属角色或业务状况变化 当面对新员工时； 当你调到新的部门时；
清晰阐述对员工的期望， 指明具体目标。
在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈 判、执行促销、参加高层经理会议等）之 前或之后；
当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。
认真倾听下属； 表示真诚的肯定； 具体指出改善、修正意见。
27
信息分析策略
• 信息策略原则： — 站在越级上司的角度来分析问题。 — 就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司 的利益去确定内容）。 — 不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。
• 信息结构； — 从客观情况描述入手，引出一般性看法，再就问题提出 自己的具体看法；征求越级上司意见，提出自己的建议。
• 沟通环境策略：选择最合适的渠道（正式、 非正式），使其与沟通方式相对应。
• 以合适的时机、合适的场合、以咨询的方 式提出。
• 表面上的不刻意，实际上的精心准备。 • 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体
活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励 反映情况的场合。
30
与下属的沟通
专题：绩效考评沟通