参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系

新增项 上半年计 目 2 2 5 3 8 7 9 36 划验收 2 5 3 4 7 11 9 41
已验收 2 5 3 4 6 8 8 36
超期未 整体验 验 0 0 0 0 1 4 2 7 收率 100% 100% 100% 100% 86% 73% 89% 88%
区域 北京 战略 北京 北京 广州
企业功能
目 录
一
现状：缺失ERP级项目的方法论
二
案例：SAP项目实施方法论
三
案例：IBM的组织级项目管理体系
四
讨论：明源项目实施方法论V7.0框架
组织级项目管理体系面临的8大问题
1、如何依据组织战略制 定恰当的项目组合策略？ 5、如何科学、合理地设 计组织的项目管理流程？ 6、如何建设和管理PM队 伍？如何为PM制定职业 生涯规划？ 7、如何能在组织里就项 目管理的地位和作用达 成一致？如何形成合适 的项目管理文化？
集成代理 业务流程管理
业务集成方案, 工作流
SAP Web 应用服务器（数据 安全层等）
J2EE
应用平台
ABAP
使用web 服务来把复杂的多 动能的商业流程和谐地结合 在一起
DB 和 OS 抽取 DB and OS Abstraction
应用程序的生命周期支持 (SAP, 伙伴, 客户)
封装的或者个性化 的应用
应用底线缺乏标准和落地实践的手段
综合分析： 1、从已完成项目的分析来看，1W桌面在多数项目中未能落地执行，需从业务&产品上作为难点突破； 2、目前全国各区域的应用底线不统一，但大多以深圳公司版为原型（销售：31；计划：38.3；成本：36.5
采招：23），需要全国统一设定；
3、有落地实践的要求，但缺乏相应的落地实践方法，这已经成为实施顾问的瓶颈点。
based Hale Waihona Puke Baiduiew）
知识域包括如下13个大类：项目定义、变更管理、沟通管理、交付物管理、事件管理、人力资源管 理、质量管理、风险管理、发起人协议管理、供应商管理、项目管制和管理、技术环境管理、工作 计划管理。
WWPMM定义的项目成功七要素
序号 1 定义要素 项目干系人-能否兑现承诺 绿灯 黄灯 红灯
项目管理域（PM Domains），细分为13个 子域，共有150多个项目管 理流程，定义如何处理的细
工作 模式
项目管理工作产品（PM Work Products），PM 在构建、规划管理自己的
节，基于知识的角度
（Knowledge based view）
知识 域
工作 产品
项目时会用的文档，基于
文档的角度（Document
四
讨论：明源项目实施方法论V7.0框架
SAP的技术架构框架图
SAP NetWeaver™
交互渠道
人员集成
多渠道访问
实时合作
协同
展示层
门户
信息中心
信息集成
数据仓库
综 合 应 用 框 架 商业智能 主数据管理 知识管理 生 命 周 期 管 理
通过应用程序同步数据
整合层
流程集成
3、建议将终验变更审批流程设定到区域负责人->海洋，并每月在PMO会议中分析与追踪。
分享：SM ERP项目实施带来的冲击
6300万的标的额，年底前实现集团与天津试点上线
凯捷
17年经验的PM，60多名顾问，4名PMO专员 各子系统齐头并进，项目管控、业务解析、技术落地都是挑战
案例：SAP SM ERP项目交流心得
PMO的实际演进路径
战略类 PMO PQA
-战略规划者 - 以项目组合、项目管理方 法论等为主 -不参与具体项目工作 -项目协助者 - 为具体项目提供支持、协 助 -“体力”为主
支持类 PMO
组织无 PMO
初级的 PMO
中级的 PMO
顾问类 PMO
-项目咨询顾问 - 为项目提供咨询、顾问支 持 -“脑力”为主 -项目控制者 -管理组织所有项目、提供 整体分析和控制 -“管理”为主
TOP5项目 润丰 星河ERP 万通 金力 创鸿
终验变更 13次 9次 8次 5次 5次
进度偏差 114% 24% 234% 117% 28%
78% 华融金晖、万通 75%
数据分析： 1、半年度共完成验收项目36个，整体验收率为88%；终验节点达成率从Q1的58%到Q2的75%，有所改善；
2、从终验变更的数据分析，超过4次变更的项目>10个，终验变更频繁，并且进度偏差非常大；
IBM的全球项目管理方法论（WWPMM)
“对于IBM，战略并不重要，执行才最重要！”—郭士纳，1994 项目管理体系要素
组织目标 组织战略 业务组合策略 项目组合策略 组织资源整合优化 项目管理体系建设
具体描述(2000年前后)
战略转型为一家“IT服务公司” 依靠IBM全球技术团队的出色技术能力，以服务为核心竞争力，通过服务来 满足客户对IT的需求，进而带动硬件和软件的销售。 A、IT服务业务是龙头，带动软硬件业务的增长； B、逐步退出低端硬件产品业务；收购软件产品和咨询服务业务。 A、全球服务部进行各种服务项目的组合管理—服务项目组合管理； B、为不同的产品或者服务项目制定不同的收入和利润指标。 A、职能型组织结构向矩阵型组织结构转型（ABU化）； B、在服务业务线上整合普华永道的咨询业务与原有业务创新部门。 A、成立PMCOE（项目管理卓越中心） B、公司决策层接受向项目型公司转型的建议； C、开发出公司的统一项目管理方法论WWPMM，在全球服务部实行； D、建立起项目-大型项目-项目组合三级项目管理结构； E、形成专业化的项目经理队伍，并为PM设计相关的职业通道。
实施方法论V7.0研讨-SAP与IBM经验
目 录
一
现状：缺失ERP级项目的方法论
二
案例：SAP项目实施方法论
三
案例：IBM的组织级项目管理体系
四
讨论：明源项目实施方法论V7.0框架
不能持续应用成为交付质量最大的软肋
交接平均分 区域 北京 福建 广州 上海 深圳 小计 北京 总部战略 广州 小计 北京 广州 上海 小计 广州 北京 小计 采招 采招 成本 成本 成本 进度 进度 进度 子系统 销售 销售 销售 销售 销售 子系统数量 1 1 4 2 6 14 1 1 1 3 3 3 2 8 2 1 3 38 33.5 35.75 41.3 46.7 49.5 45.83 62.8 46.5 61.5 56.93 平均得分 43 36.25 51.4 47.9 60.3 44.77 子系统平均分
-PM个人努力 -实施部经理监管
-寻找认同 -以支持职能为主
-提供协助 -以开发职能为主、 支持为辅
控制类 PMO 运作类 PMO
-项目执行者 -具体项目执行和实施 -直接跳水，脑力、体力都 需要
项目经理的核心能力素质模型
项目管理技能 高级领导才能
系统思考 主动沟通 目标导向 专业技术技能
行业相关 背景知识 项目管理相关 的专业技能
项目所属领域 的专业技能
客户所在行业 的背景知识
基础素养 领导力 IBM的企业价值观
项目经理的职业生涯规划
完善的培训与认证体系，支撑PM从新人到项目总监 ！
完善领导能力
-提高沟通能力
-平衡各种关系 -解决团队冲突 -提高团队绩效
完善自我修养 -了解自己人格 深入行业领域 -了解行业发展趋势 -洞悉客户商业环境 -发展行业个人关系 -信仰与价值观 提高管理水平 -丰富项目实践经验 -建设项目管理系统 -单项目管理-大型项 目-项目组合管理
5、项目收尾过程
-交付验收流程
-收尾交接流程 -合同收尾流程 -客户满意度调查流程 -知识归档入库流程
通定义流程
项目管理流程设计的原则：
1、20/80原则：流程设计的目标是要创造价值，需要定义关键流程、关键控制环节； 2、关注高价值流程原则：为客户创造价值，或者为组织营收服务为核心；这是固化组织知识和能力 的重心所在； 3、持续改进原则：流程是持续的，需要不断创新，而不是重复的整理历史； 4、明确责任人原则：每个流程都要有明确的责任部门，每个环节都要有明确的责任人和责任岗位； 5、量化衡量流程操作原则：只有量化地衡量流程的操作，才能保障流程的交付成果。
IBM项目管理流程建设
1、项目策划
-可行性分析流程
-总体目标确定流程 -成本估算流程 -正式立项流程
2、项目立项
-立项审批流程 -PM委派流程 -确定验收标准流程
3、项目规划
-详细计划审批流程 -WBS定义流程 -团队组建流程 -项目组织结构和沟
4、执行监控
-项目变更流程
-问题跟踪管理流程 -健康状况审查流程 -风险事件应对流程 -协调沟通流程
组织资源整合优化
A、在全球范围内重新组合人力资源，在新兴市场建立起若干个全球执行中 心（如中国、印度） B、建立每一位员工的技能、经验、履历电子档案，在项目全周期内实现技 术资源调度，项目分解到全球执行，在客户所在地交付； C、按照随需应变的思想不断调整组织，使其适应快速变化的市场和需求。
A、培养大量的专业化项目管理队伍，进入到持续改进的高阶； B、PMCOE在软件、硬件两大部门进行全球实施，把IBM全球化的、基于组 织级项目管理体系运作的公司； C、逐步推广组织级的项目管理信息系统（Rational Portfolio Manager）。
未来战略调整方向
向全球化整合企业发展。
IBM的全球项目管理方法论（WWPMM)
项目管理体系要素
组织目标 组织战略 业务组合策略 项目组合策略
具体描述(2007年前后)
成为客户成功实现其业务目标的首先合作伙伴的公司 A、全球一体化进行销售、研发、实施、交付； B、不断进行科技创新和管理创新，成为全球整合企业。 A、确立以服务、软件和高端硬件为主要业务，在每块产品下不再细分产品 线和服务线，均作为赢利的组合方案存在 A、在服务、软件和硬件三个核心事业部下，均按照项目—大项目—项目组 合的层次设定了项目组合管理机制； B、全球服务部中，以业务咨询、IT技术实施运营为主建立项目组合管理体系
综合分析： 1、应用目标达成率为106%，其中销售系统为104%；计划系统为120%；成本为88%；计划系统应用提升
快，但实施撤场之后，往往客户的应用就会快速下滑。
2、系统的应用评分结果，目前广州、上海咨询顾问未参与评分，由实施&服务直接确认； 3、应用程度评分只是作为服务运维的起点，不作为实施的强控点，实施强控点将落实到应用底线上来。
2、如何评估组织的项目 管理成熟度现状？未来 的改进方向是什么？
3、如何通过统一的项目 管理方法论来确保组织 项目管理的规范性和一 致性？
4、如何对项目组织结构 进行规划与构建？PMO 是否需要建立？定位和 作用如何？
8、如何在组织里形成统 一的项目管理系统？系 统如何为高层、部门经 理、PM和项目成员服务？
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项目目标-预期管理效益正逐步实现
项目进度-工作进度是可预见的 团队绩效-团队具备高绩效产出 项目范围—范围清晰且具体可行性、可被管理 项目风险—项目风险处于降低趋势中 项目成本与回款—公司利益能够得到保障
1、根据这7个方面对项目的健康状态进行评估，最终分析项目处于A、B、C、D不同的健康状况； 2、不同等级的项目需要采取不同的后续措施。
项目管控能力低下导致终验频繁延期
半年度 区域 战略 福建 长沙 上海 深圳 广州 北京 合计
二季度 区域 战略 福建 长沙 上海 深圳 广州 北京 合计 2季度 新增 1 0 4 2 5 4 9 25 二季度计 划验收 1 2 1 1 4 10 9 28 当前已验收 1 2 1 1 3 6 7 21 超期未 验 0 0 0 0 1 4 2 7 整体验 收率 100% 100% 100% 100% 75% 奥宸 60% 汇城、尚泰、信业 、天誉销售 超期未验项目
项目管理体系建设
组织级项目管理成熟度的核心要素
项目管理 方法论
项目管理 制度
项目管理 办公室
组织级项目管理 成熟度 项目管理 文化 组织级项 目管理系 统
项目控制 管理体系
项目经理 职业规划
WWPMM的构成
项目管理工作模式（PM Work Patterns)针对40多种工作场景下， PM应该采取行动步骤的总结，基于 事件角度（Event based View）
讨论：明源交付需要解决的核心问题？
1）ERP级别项目交付都会存在哪些难题？如何解决？ 2）如何在项目交付过程中实现管理+IT落地？有无项目的成功案 例？
3）项目实施方法论中如何实现模块化，并且后续可快速更新？
目 录
一
现状：缺失ERP级项目的方法论
二
案例：SAP项目实施方法论
三
案例：IBM的组织级项目管理体系