企业绩效管理培训讲义PPT课件

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绩效管理的历史性变化
传统
关注过去、秋后算帐 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是老板
强推下达明年工作目标
现在
参考过去，更重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实根据 双向沟通/员工有权知晓结果 我是顾问和教练，具体建议提 出问题、征求反馈、聆听了解 员工想法 共同制定明年目标
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绩效管理的过程及目标
变革管理
部门职能 的明确化
组织系统 主管管理 主管管理 的更替 态度的改变 技能的提升
学习与发展
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绩效管理与企业管理的关系
公司 部门 个人
Байду номын сангаас
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2014年：聚米绩效管理体系建设 年
理念更新 制度健全 长效激励
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绩效管理的重要理念（一）
观念一： 每一位部门经理首先是人力资源经理。
2、总结经验，明确今后的工作目标；
3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强 组织归属感；
4、满足员工实现目标的参与感；
5、找出差距，持续改进工作，提升能力。
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绩效考核中的误区
- 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未 与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。 - 对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。 - 绩效考核的内容指标建构不够完善。 - 对考核结果的运用与处理方式不当。
典藏PPT 绩效管理与人力资源管理
战略策略
员工培训
组织结构
发展规划 绩效管理 职位设计
年终考核
职位评价
薪资管理
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绩效管理与人力资源管理的关系
人力资源管理内容
人 力 资 源 规 划
企 业 设 计 工 作 分 析
招 聘 与 录 用
培 训 与 开 发
员 工 福 利 薪 资 管 理
员 工 绩 效 管 理
定位模糊、定位偏差、考评使用不对称
除了财务指标外，还要考核客户面、内 部管理流程面和员工的学习和创新面的 指标体系
定位清晰、考核标准明确
考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和 能有效地避免十多种绩效仿考核的误区 形式主义倾向严重甚至暗箱操作
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新时代绩效管理系统的转变
原有管理系统
HR提供 全套执行 部门主管 配合支持
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绩效管理的历史性变化
与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核 奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为
结果的运用与处理方式不当
依据的薪酬分配机制，建立利益共同体
对绩效管理不重视，认为可有可无，绩 效考核仅被视为一项独立的管理行为， 并未与企业整体的人力资源管理及开发 工作相联系 对考核工作的组织与实施不够规范、严 谨
员 工 激 励
人 事 调 整
员 工 关 系 及 管 理
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企业员工跳槽的原因
一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。
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企业绩效管理
主讲： 2015-8-14
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成功的企业所需具备的要素
策略
清晰明确的企业发展战略
健全的企业组织管理体系
管理
适用于企业和国情的管理机制
建立健全优秀有效的企业文化
人才
人员素质 绩效考核 管理团队 留人留心
系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施
新的管理系统
部门主管 主导执行 HR提供 工具方法 等支持
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企业绩效管理系统的更新
原有管理系统
即兴式的 计划 管理 考核
新的管理系统
系统化的 7S管理 一到十的 绩效管理
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企业绩效管理系统的更新
原有管理系统
新的管理系统
主观的
- 考核 - 晋升 - 培训
客观的
- 辅导提升 - 事例辅助 - 数据说话
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绩效管理的重要理念（五）
绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理 的认识普遍存在的偏差。
绩效考核等于体现个人的价值和作用。 绩效考核等于体现岗位的价值。 绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一
步的工作。 绩效考核等于提高整体的绩效水平。
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绩效管理的重要理念（六）
1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要 和完成任务后所需的认可感；
没有建立淘汰的人力资源竞争机制
高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委 员会、部门经理具体实施、人力资源部 门协助、配合系列培训和辅导、发布系 列政策制度流程 有详细周密的实施计划、方案、工具、 案例
建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗
绩效考核的内容指标建构不完善、指标 模糊、不同职位使用同样指标、只重点 考核财务指标
观念二： 企业管理的核心是针对目标的绩效管理。
观念三： 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。
观念四： 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。
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绩效管理的重要理念（二）
不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级是绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估员工的行为而不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程
4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩 效作出形式上的评估和打分。
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绩效考核的重要理念（四）
1．绩效考核不等于绩效管理。 2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。 4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。
薪酬 系统
发展 系统
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绩效管理的重要理念（三）
1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也 有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模 糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。
2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标 准。不考核的东西员工是不会去做的。
3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括 经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就 如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。