缩短制造周期 提高快速反应

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缩短制造周期提高快速反应

∙ 1. Abstract

工业工程（IE Industrial Engineering）利用方法研究和作业测定两大技术，分析影响工作效率的各种因素，帮助企业挖潜，革新。工业工程的应用将最终落实在：通过更加高效的流程，从而减少甚至消除人力、物力、财力和时间方面的浪费；通过更加合理的工序安排，从而减少工人劳动强度；通过制定标准作业时间，使作业标准化，从而获得一致的生产结果。

IE概念在某通信公司已经推广了多年，其理念和精髓也已经逐渐深入每一位员工的心里；IE的各种方法和手段也已经广泛运用于公司生产及供应链各个部门的方方面面。

本文结合某通信公司供应链及生产部门的实际情况，以该公司KFE（Kaizen For Excellence）项目团队超音速队的改善项目为切入点，系统的阐述了IE理念在缩短系统产品制造周期，提高OTD（Order To Delivery）快速反应能力、提高客户满意度方面的具体应用。

2. 项目背景

几年前，任正非的一篇《华为的冬天》为通信业的同行们敲响了警钟，现在，又有诸多同行惊呼现在正是通信业的冬天，IT业的冬天。这个冬天主要体现在以下几个方面：全球经济不景气，通信基础建设放缓，通信制造业之间竞争日益激烈。

想要在这极其恶劣、竞争激烈的环境中争得一席之地，想要度过这严酷的冬天，作为通信制造业的一分子，就必须使出浑身解数，在纷繁复杂的一团乱麻中理出头绪，迅速找准自己的位置，才有可能迎接春天的到来。否则，就有可能永远处于冬眠状态，甚至只能在冬天里悄悄地、默默地死去。

Hamlet说：To be- or not to be, that is the question。是的，生，或者是死，这是个问题。然而，在这里，这个问题的答案是显而易见的，那就是：我们必须生存，而且需要生存得比别人更好。

那么，如何才能够度过冬天，如何才能够生存得比别人更好？

几年前，曾经流行着“大鱼吃小鱼”的说法，而现在，这种说法已经不能完全概括目前的通信制造业的基本方面，现在越来越演变成一个“快鱼吃慢鱼”的状况。只有迅速抢占市场，才能把握先机，所谓“一步先，步步先”，“棋慢一着，缚手缚脚”。

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∙回到上面的问题，要回答这个问题就必须先明白我们的使命：对外，在最短的时间里生产出最优秀的产品，在第一时间交付给客户；对内，不断的降低运营成本、提高效率。

作为供应链的一分子，对照我们的使命，我们定义了改善主题：运用IE的理念，通过IE在生产中的具体应用，缩短系统产品制造周期，提高快速反应能力。这个主题的成功实施将能够帮助我们在降低库存、合理化生产、节约成本等方面得到提高，通过提高客户满意度从而赢得更多的潜在的客户和商机。

3. 项目目标

良好的开端是成功的一半。项目能否成功实施的关键之一在于是否有一支恪尽职守、精益求精的项目团队。

为此，我们抽调了“亮剑（Show Sward）”系列改善项目的团队成员。亮剑团队曾经在供应链改善中出色的完成了一系列IE及其它方面的持续改善项目，在Supply Chain内部甚至在整个公司范围都具有响当当的知名度。加上来自Supply Chain的IE专家们共同组成了一支团队合作意识强、思维缜密、善于从问题中发现

问题的核心团队――超音速队。这样，我们就能够很好的利用团队资源的优势，使项目一开始就朝着正确的方向前进。

项目目标对团队来讲是非常具有挑战性的：要将系统产品类制造周期从20天缩减为目标的15天，使快速反应能力提升25%。挑战一、涉及产品线多：系统类产品线涵盖了宽带、传输、IPTV等诸多不同种类、不同性能要求的产品；挑战二、涉及部门多：从SMT、单板测试、系统测试到仓库、物流、计划、不同产品线支持部门；挑战三、相应的技术实现要求高：如果目前的实现手段不能满足目标的需要，需重新进行生产、测试方法的改进甚至革新。

同时，该项目目标的设置在同行业中比较也是非常具有竞争力的：在同等条件下，某专业OEM制造厂商同类产品的制造周期为19天。

虽然难度非常大，但是所有项目团队成员始终相信：如果能够找到问题所在，如果能够合理运用相应的经验及理论，如果能够制定出合理的项目Schedule并实行有效的监督，项目还是非常有信心能成功的。

根据项目特点和团队成员的专长，我们对项目成员进行了详细的、专业化的分工，制定了严谨的项目Schedule，并且在项目进行过程中严格执行项目每周Review 制度，团队中任何成员碰到任何问题，及时在周会上提出，尽快实施解决。事实证明，在长达近半年的项目运作过程中，周会制度给项目的成功实施提供了成功的保证。

4. 项目定义

既然我们要缩短制造周期，就必须清楚制造周期是如何定义的。

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∙这里定义的生产周期是从仓库准备物料开始计算，直到成品仓库收到第一批合格成品，再减去中转仓库暂存的这一段时间。

具体的计算公式为：

以下通过一个生产流程图来加以说明：

生产计划部门接到生产任务，首先下达生产任务单到元器件仓库，接着元器件仓库将材料齐套后，金工车间和模板组装车间按任务单进行组装、再发到单板测试车间进行单机级的测试，然后将测试合格的半成品放到中转车间进行暂存。系统测试车间再根据计划部门的系统级生产任务单到中转车间领取物料，进行系统级的集成测试，最后将合格的产品发到成品仓库，准备发给客户。

上图红色虚线部分的时间即为生产周期所定义的时间周期。

5.需解决的问题

项目团队成立以后，针对项目中可能障碍我们目标的所有问题进行了因果分析，我们发现，要缩短生产制造周期，要解决的问题果然不少。经过大量的数据收集和

详细的归类，剔除了无效问题，然后将所有和该项目相关的问题根据不同种类进行梳理，归纳为三大类，每一类分别由不同的功能部门进行再次细致分析和解决。

这三大功能部门将着重解决以下问题：

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∙ 1、计划和物流部门：解决计划工单的发放问题、湿敏器件的合理工序问题以及发料延迟问题；

2、生产部门：解决生产管理方式和场地整合问题；

3、其他支持部门：解决技术支持及技术创新、决策方面的问题。

6.改善过程分析及IE理念的运用

6.1 计划和物流

计划和物流在确认问题后，又对所有问题发生的可能原因和可能导致的结果进行了大量的头脑风暴，发现有3个方面可以进行提高和改善：

1、下工单的路径、方式、方法太多、太杂，容易对车间的其它正在生产的产品产生影响；

2、湿敏器件烘烤工序安排不合理，容易造成时间上的浪费和工单的延迟；

3、工单下发之后，某些原材料发料延迟，影响Lead Time。

首先，针对第一个问题，以前没有定义主计划员，计划员的职责又分得很专业，即使同一条产品线都会有不同的分管计划员，如结构件、元器件等等，而且每个计划员都能够单独在系统里下达生产任务单。由于产品线众多，每个计划员又只根据自己产品线的需求下达任务单，所以在下达任务单时不能很好的考虑生产部门的产