综合计划与主生产计划

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由企业战略计划、产品与市场计划、财务计划以及资源（能力）计划等组成。企业战略计划需要结合企业内部能力水平和企业外部经济、技术、政治等环境分析，确定企业的发展总目标以及企业的产品系列、产品质量、价格水平和市场地位。
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７. １综合计划概述
• 产品与市场计划则把企业的发展总目标转化为各个细分市场和各个产品系列的发展目标，其中长期生产计划是产品与市场计划的重要组成部分（是基于对未来两年或更长时间需要产出的产品的市场需求预测）。财务计划则是从资金需要量和投资回报等方面对企业的发展总目标的可行性和经济性进行分析。资源（能力）计划则确定为实现企业的发展总目标和战略计划所需要增加的设施、设备和人力资源需要量 .
• （５）生产作业控制。生产作业控制（ＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＡｃｔｉｖｉｔｙＣｏｎｔｒｏｌ，ＰＡＣ）用于描述车间作业进度计划与控制。
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７. １综合计划概述
• 具体来说，根据物料需求计划输出的派工信息，编制车间内部的设备或加工中心的作业顺序和作业完工期。从这个意义上来说，主生产计划已经被细化为切实可行的日工作计划。
• ３. 短期计划
• （１）物料需求计划。
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７. １综合计划概述
• 物料需求计划（ＭａｔｅｒｉａｌＲｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓＰｌａｎｎｉｎｇ，ＭＲＰ）主要解决的是将主生产计划所规定的最终产品需求分解成各个自制零部件的生产计划，以及原材料和采购件的采购计划，以保证主生产计划按期完成。
第７章综合计划与主生产计划
• ７. １综合计划概述 • ７. ２综合计划策略 • ７. ３制定综合计划的技术 • ７. ４主生产进度计划的制定
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７. １综合计划概述
• ７. １. １综合计划的性质
• 所谓综合计划，是未来的产量和生产安排的中期计划。运营经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、工作时间、转包合同以及其他可控变量，来决定满足预测需求的最好方式。综合计划的目标之一就是要把短期的日常作业进度安排中波动的负面影响减小到最低程度，这种短期的作业进度安排可能会在某一周只向供应商订购少量物料并解雇部分员工，而在下一周订购大量的物料并增加雇用工人。从长远的角度考虑资源的使用，短期的需求变化可以达到最小并同时实现显著的成本节约。
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７. １综合计划概述
• 为了使短期的波动影响最小化，综合计划的基本做法是只考虑投入或者产出的总计单位（即组合或集合在一起的单位）。对于资源采用总计单位来表示，如员工总数、机器时数、原材料吨数等；对于输出也采用总计单位，如产品的立方米数、台（件或辆）数、吨数、所提供服务的时数、诊治的病人数等。
• 计划者由于采用不同的策略，其涉及的相关成本也会有很大的不同。具体来说，制定综合计划必须充分了解下述五种相关成本。
• （１）正常生产成本。它们是计划期内员工在正常的八个小时内生产某种产品的固定成本和变动成本，包括直接和间接人工成本（正常工资）。
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７. ２综合计划策略
• （２）与产出率变化有关的成本。这类成本里最主要的有由于人力不足所进行的新员工或临时工雇佣过程中所耗费的各种费用、上岗前的培训费用以及由于人力太多所发生的解聘员工或临时工所形成的工资补偿费等，或者在不增加人员数量的条件下，为了增加产出率而组织员工加班所支付的加班工资。
• ２. 中期计划 • （１）综合计划。
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７. １综合计划概述
• 如图７－１所示，综合计划是连接长期战略计划和短期生产计划之间的纽带，要处理的是将预测的产品需求转化为企业的产品出产计划或员工工作计划（对于服务系统），计划的焦点是如何有效地利用资源能力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。综合计划确定了企业未来２～１８个月内，每个月或每个季度需要产出的主要产品系列的产出总量。综合计划制定的主要依据来源于产品与市场计划及资源（能力）计划。综合计划的目标是确定在计划期内既满足产品的预测需求量，同时又使得总生产成本最小化的每个月或每个季度的产出率、劳动力水平、库存水平的最佳组合。
• （６）采购计划与控制。采购计划与控制是根据物料需求计划输出的采购信息，编制物料采购计划，同时还需要进行物料的投入／产出计划与控制，因为通过投入／产出计划与控制不仅可以保证供应商及时供货，而且还可以及时掌握由于各种原因而重新计划采购物料的交货情况。
• 以上简要介绍了制造系统的整个分层计划体系。
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７. １综合计划概述
• （３）最终装配计划。最终装配计划（ＦｉｎａｌＡｓｓｅｍｂｌｙＳｃｈｅｄｕｌｉｎｇ，ＦＡＳ）确定了最终产品的短期产出进度计划。最终装配计划需要及时根据顾客的定制要求以及产品的最终特征要求，调整总进度计划。
• （４）投入／产出计划与控制。投入／产出计划与控制处理的是各种物料投产或物料采购的进度计划与控制报告和程序，以保证物料需求计划的按期执行。
• （５）延期交货成本。这一类成本从会计上是很难核算的，因为它不仅包括由于延期交货所必须支付给对方的违约金，还包括由于延期交货所失去的销售机会损失和信誉下降所带来的损失。
• ７. ２. ２需求和能力选择
• 在处理综合计划时，管理者有很多选择，包括改变价格、促销、延迟交货、加班、雇用兼职人员、转包合同、聘用或解聘、改变存货水平等。
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７. １综合计划概述
• 表７－１是某自行车厂的综合生产计划和与其相对应的主生产计划的一个例子。
•
ｏｒＲｅｓ
ｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ，ＲＣＰ）也称为资源能力计划，是
用来检查主生产计划的可行性，从而避免主生产计划超出能力约束范围。粗能力计划包括核查现有的生产和仓储设施、机器设备、劳动力等资源的可用性，以及主要供应商是否安排好了足够的供货能力。
• ７. １. ２综合计划与其他计划的关系
• 制造系统的生产计划一般来说有长期、中期和短期三种。长期生产计划一般按年来制定，着眼于１年以上时间段的运作活动，主要涉及产品与服务的选择、设施选址及其布局、设备选择及布局等，是制定、执行中期生产运作计划的依据。中期计划通常覆盖３～１８个月，一般以月或季为时间单位，主要涉及对员工数量、产出率、存货水平的安排，为短期生产计划的制定提供依据。
• （２）能力需求计划。能力需求计划（ＣａｐａｃｉｔｙＲｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓＰｌａｎｎｉｎｇ，ＣＲＰ）用于检查物料需求计划的可行性，实际上也可称为能力需求进度计划，因为能力需求计划根据物料需求计划所规定的计划订单或已下达的ＭＲＰ订单，详细地安排了每个工作中心的能力负荷大小及相应的工作时间，而且能力需求计划也可以帮助进一步核查粗能力计划的有效性。
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７. ２综合计划策略
• ７. ２. １综合计划的投入
• 在制定综合计划时，运营部门的管理者必须回答以下五个问题。 • （１）库存能否用于吸纳计划期内需求的变化？ • （２）需求的变化能否通过劳动力数量的变动来平衡？ • （３）需求的变化能否通过聘用非全日制员工或采取加班或缩短工时
来平衡？ • （４）能否通过转包合同来维持需求超过生产能力时的劳动力数量的
• （２）产品需求预测。
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７. １综合计划概述
• 产品需求预测主要预测的是最终产品或备用品的需求量，与综合计划的产出量一起，将作为下一层次的计划———主生产计划制订的主要依据。产品需求预测信息的监控与整合的过程也称为需求管理。
• （３）主生产计划。主生产计划（ＭａｓｔｅｒＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｃｈｅｄｕｌｉｎｇ，ＭＰＳ）确定了每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。主生产计划在短期内（一般为６～８周）通常是固定不变的，６～８周以后，就会出现各种变化，而６个月后，主生产计划可能会发生根本性的改变。如图７－１所示，主生产计划制定的主要依据取决于综合生产计划的输入文件，即产品与市场及资源（能力）计划。
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７. ２综合计划策略
• ２. 能力选择 • 企业可以利用的生产能力（共给）选择有以下五种： • （１）改变库存水平。企业管理者可在低需求时期增加库存水平，以
满足将来某时期的高峰需求。使用这种策略增加了有关库存、保险、管理、过期、丢失及资金占用等费用（每年这些成本可能占到一件产品价值的１５％～５０％）。然而，当企业的产品进入需求上升期，库存水平下降使产品短缺加上产品生产周期可能较长及可能较差的服务水平会导致销售额的锐减。 • （２）通过聘用或解聘来改变劳动力的数量。满足需求的一种方式是新聘或解聘一批工人以使生产率与之保持平衡。
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７. １综合计划概述
• 短期生产计划是在长期和中期计划限定的范围内，为达到期望结果而决定最佳的行为方式，包括对工作、工人和设备的排程及其他方面作出的安排。生产计划的三个层次如图７－１所示。
• １. 长期计划 • 长期计划确定企业２～１０年的发展目标，一般５年一个周期。它
• 以企业重要的长远目标为基础，综合计划说明在下一年或更长的时间里，在现有设施能力的约束下，企业如何实现这些目标。根据这些中期计划，管理者就可以制定详细的运营计划。对服务系统来说，综合计划（称为员工计划）将战略目标与具体的劳动力计划联系起来。
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７. １综合计划概述
• 对制造系统来说，综合计划（称为生产计划）将战略目标与生产计划联系起来，其生产计划包括各种产品及用于这些产品的零部件。
稳定？ • （５）能否通过改变价格或其他因素来影响需求？ • 通过对这些问题的思考有利于计划者选择适合于企业的综合计划。
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７. ２综合计划策略
• 另外，要制定一个有效的综合计划方案，计划者还必须拥有许多重要的信息。首先，计划者必须弄清楚计划期间可利用的资源；其次，必须要对预期需求进行预测；最后，计划者必须重视聘用或解聘以及使用劳动力的相关法律规定，如我国法律规定延长工作时间必须支付更高的工资，解聘员工必须支付补偿金等，类似法律规定在国外也是非常普遍的。表７－３归纳了综合计划的主要投入要素.
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７. ２综合计划策略
• 但新聘的员工需要培训，当他们进入企业时，平均产出率在一段时间内会下降。当然，临时解聘员工会有损于工人的士气，因而也会导致生产率的下降。
• （３）通过延长或缩短工作时间来改变生产率。管理者可以通过改变工作时间来适应需求的变动。当需求有较大的上升时，延长工人的工作时间以增加产出。延长工作时间会增加工资支出，而且如果工作时间增加很多会降低包括正常工作时间在内所有工作的平均产出率。延长工作时间也意味着机器运转时间延长，这会加速机器的损耗。相反，当需求呈下降趋势时，企业要缩短工人的劳动时间，这可能会引起工人的不满（由于收入下降），特别是像中国这样居民收入水平还比较低的发展中国家。
• （３）存货成本。存货占用资金的机会成本是其中最主要的部分，其他部分还有存货的存储过程中发生的实际费用、保险费、税收、物料损坏以及折旧造成的费用等。
• （４）转包成本。
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７. ２综合计划策略
• 当企业生ຫໍສະໝຸດ Baidu能力不足并且没有条件加班生产或增加劳动力提高产出率的情况下，企业可以将部分业务转包给外部的相关厂家去承担所必须支付的费用，这部分成本往往比由企业自己完成的成本水平高。
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７. ２综合计划策略
• １. 需求选择 • 基本的需求选择方式有以下三种。 • （１）影响需求。当需求不景气时，企业可以通过广告、促销、个人
推销及削价的方式来刺激需求。 • （２）高峰需求时期的延迟交货。所谓延迟交货是指顾客向企业（厂
家）订购商品或某项服务而厂家当时不能实现（有意或偶然），等待未来某时间兑现的买卖方式。延迟交货仅当顾客愿意等待且不减少其效用或不取消其订货的条件下才能成立。 • （３）不同季节产品混合。许多企业设法制造几种不同季节销售的产品。