组织行为学领导行为

组织行为学领导行为
n 认知资源，主要指领导者的智力与 经验，同时也涉及团体成员的智力 与经验。
n 智力资源 n 经验资源 n 群体气氛
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◆认知资源理论所提供的启示是： 1、必须考虑压力在领导情境中的作用。 2、压力会减弱领导者智力对组织绩效的
正面影响。 3、提出压力管理的重要性。
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应用意义
n 第一，需要判断哪些领导是任务驱动型 的，哪些是关系驱动型的；
n 第二，需要对领导工作环境的有利条件 进行仔细的分类；
n 第三，在改变环境还是改变领导者行为 方式之间做出选择。
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纳哈雯蒂调整环境的具体方式
n 1、改变上下级关系 n 增加环境的有利性 n 花更多的时间与下属在一起；安排工作场所
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领导特质的6大方面
n 生理特征和背景 n 智力 n 情感和情绪 n 驱动力 n 价值与道德 n 领导技能
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❖美日企业对领导者的素质要求
日本
n 使命感 决策思维能力 n 责任感 规划能力 n 依赖性 判断能力 n 积极性 创造能力 n 忠诚性 洞察能力 n 进取心 劝说能力 n 忍耐性 对人理解能力 n 公平性 解决问题能力 n 热情 培养下级能力 n 勇气 调动积极性能力
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领导
n 领导是领导者充分运用自己的影响 力，在获得被领导者的自觉服从的 前提下，引导、率领被领导者实现 共同目标的行为过程。
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•◆领导与管理的区别
领导者与管理者
• ● 管理职能比领导更宽泛；
• ● 管理是一种技术，领导更象
•领导行为：•管理者行为： • 一种艺术； 远景引导 计划与预算 • ● 领导是做正确的事情， 联合员工 组织与人员配置• 管理是正确地做事情；
以外的活动；把有问题的成员撤出团队；通 过更多的回报与资源来提高团队士气；获得 人际关系技能的培训 n 减少环境的有利性： n 减少与下属在一起的时间；使下属不便与你 接触；直接参与，而不需要难缠的下属
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n 2、改变任务结构 n 增加环境的有利性： n 要求转移到熟悉的工作中；避免转移到极为不
n 1、领导是影响人们使之跟着去完成某一共 同目标的行为。（美国的哈罗德·孔兹）
n 2、领导是在某种情况下，通过信息沟通过 程所实施的一种为了达到某个目标或某些目 标的人际影响力。（《美》R·坦嫩鲍姆）
n 3、领导是促使一位下属按照所要求的方式 活动的过程。（《美》华·G·本尼斯）
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n 权力具有相对性，权力仅仅在运用权力的 人和响应权力的人们之间相互作用时才存 在
n 权力具有动态性，权力是一种过程，只有 在被运用时才能被看见
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权力的种类
n 合法权力：由于职位授予的权力 n 奖酬权：由于控制他人奖励产生的权力 n 强制权：由于有能力惩罚他人产生的权力 n 专家权：由于控制了对他人有价值的信息 n 参考权力：由于被他人模仿和喜爱 n 个人权力：个人内含的权力
会自立主义者”，他们倾向于较少关心他 人的评价。他们既具有任务驱动型的某些 特征，也具有关系驱动型的某些特征。
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领导情境的划分
n （1）上下级关系（领导者和员工） n （2）任务结构（结构或非结构化） n （3）职位权力
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情境与领导的匹配
n 当面对非常有利和不利的情境时， 任务取向的领导者干得更好，而 关系取向的领导者则在中等有利 的情境，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ型的情境 中干得更好。
●行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导 者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为 区别于其他领导者。
●环境论认为：有效的领导者不仅取决于他们的 行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
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特质理论
n 该理论主要研究领导者应具备素质，出 发点是：领导效率的高低主要取决于领 导者的特质，成功的领导者一定有某些 共同点。因此，可以根据领导效果的好 坏，找出好的领导者与差的领导者在个 人品质或特性方面的差别，并由此确定 优秀领导者应具备哪些特性。
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领导模式的8项特征体现在：
n 领导过程 n 激励过程 n 交流沟通过程 n 互动过程 n 决策过程 n 目标设定过程 n 控制过程 n 绩效目标方面
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勒温的领导作风理论
•专制
权力定位于领导者
•民主
权力定位于群体
•放任
权力定位于个人
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领导权变理论
n 但当追随者对任务十分清楚时，领导者 的指示就更像一种阻碍。这种理论预测 在7个组织中得到证实。
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2、支持型领导的有效条件
n 对完成具有压力、令人沮丧和不满 意任务的追随者的满意程度有积极 的影响作用。
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3、成就导向型领导的有效条件
n 对执行模棱两可的、非重复式任务的追随 者来说，在领导者的成就导向和追随者对 自己的努力将导致有效业绩的预期之间， 有着正向关系。
激励
控制
• ● 领导重在影响和引导，
• 管理重在控制和协作；
• ● 领导和管理都需要决策，但
• 管理主要是常规决策，而领
• 导更多是非常规决策
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n 领导理论大体可分为三大类： 素质（特质）论、行为论、环境论。
●素质论认为：能否成为一个领导者，很大程度 上取决于是否具备领导者的素质。
同的工作中；自愿承担使你增加专业知识的长 期任务；寻求清晰有详细说明的任务；主要通 过请教专家来了解任务的属性，或获得组织内 外的各种培训；积极寻找与利用各种可用的组 织资料；把任务分解为小而简单的工作； n 减少环境的有利性： n 要求频繁的调动，增加工作的新鲜度；志愿到 困难而不寻常的环境中去工作；把问题带到团 队中，寻求建议与意见；更多人员参与意见
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坦嫩鲍姆和施密特的领导连续模型
•以上级为中心的领导
•以下属为中心的领导
•领导的权力领域
•下属的自由领域
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菲德勒权变模型
n 1、领导者的动机模式－LPC量表 n 2、对领导情境的划分 n 3、领导者与情境的匹配
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领导者动机模式－LPC量表
n 高LPC――面向关系 n 低LPC――面向生产。 n 那些处于这两个范围中间的人被称为“社
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1、领导行为四分图模型
•低组织 •关 •高关心人
•高组织 •高关心人
•心
•人 •低组织
•高组织
•低关心人 •低关心人
•抓组织
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2、管理方格论
（布莱克Black \ 莫顿Mouton）
n 贫乏型管理（1.1）
•1.9
•9.9
n 任务型管理（9.1）
•对
n 团队型管理（9.9）
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通路-目标理论
n 明确下属的工作目标 n 指明实现工作目标的途径 n 通过奖酬提高下属完成任务的内在激励
n 核心：领导者怎样影响追随者对于他们 的工作目标、个人目标和达到目标的途 径的感觉。
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豪斯的通路－目标理论
•领导行为 •指令型 •支持型 •参与型 •成就导向型
n 4、领导即是有效的影响。（美 克·阿克利斯） n 5、领导是一种程序，使人得以在选择目标及
达成目标上接受指挥、导向及影响。（美） G·海曼。 n 6、，领导是一种说服人们热心于追求一定目 标的能力。（（美）K·台维斯） n 7、领导是某甲的行动改变某乙的行为的影响 历程，而某乙认为这种影响是合法的，其改变 的行为符合人的目标。（美 斯墓米德）
•环境的权变因素 •任务结构
•正式权力系统 •工作群体特征
•奖酬结果 •绩效 •满意
•下属的权变因素 •教育程度
•对成就的需要 •领悟能力
•愿意承担责任的程度 •对独立性的需求程度
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1、指示型领导的有效条件
n 当任务要求是模棱两可的，或者当组织 程序、法规和政策不清楚时，以指示方 式行动的领导者通过对追随者提供必要 的引导和心理指导来完成任务。
n 自信 n 远见 n 清楚表述目标的能力 n 对目标的坚定信念 n 不循规蹈矩的行为 n 作为变革的代言人出现 n 环境的敏感性
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行为理论-- 试图从领导的工作行为本身 来说明领导的有效性。
◆它关心两个基本问题： ● 领导是怎么做的，即领导的行为表现是 什么？ ● 领导是怎样或以什么方式来领导群体 的？
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2020/11/30
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学习要点
1、 领导的本质 2、 领导特质理论 3、 领导行为理论 4、 菲德勒的权变模型
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第一节 权力与政治
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权力
n 权力是影响其他个体或群体的能力。是一 种控制力，又是一种影响力。
n 权力是潜在的，权力无需证明其有效性， 它是一种能力或潜力
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不成熟－成熟理论（哈佛大学 阿吉里斯）
•不成熟
•被动 •依赖 •少量的行为 •错误而浅薄的兴趣 •时间知觉性短 •附属的地位 •不明白自我
成熟
主动 独立 能做多种行为 较深与较强的兴趣 时间和知觉性较长 同等或优越的地位 明白自我控制自我
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组织中权力的应用
n 承诺 n 服从 n 抵抗
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组织中的政治行为
n 人们所采取的旨在获得／加强／使用权力 和其他资源来得到期望结果活动，而这些 结果本来可能是不确定的。
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政治行为出现的原因：
n 目标模糊 n 资源匮乏 n 技术与环境 n 非程序性决策 n 组织变革
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3、改变职位权力 增加环境的有利性： ● 改进与下属的人际关系 ● 履行组织的全部权力 ● 成为一个工作上的专家 ● 收集信息 ● 要求增加权威性 减少环境的有利性： ◆ 让团队成员参与决策 ◆ 分散信息 ◆ 下放责任
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认知资源理论(1987)－ 菲德勒权变模型的新发展
•人
n 乡村俱乐部型管理（1.9） •的
n 中庸之道型管理（5.5）
•关 •心
•5. 5
n 结论:
•1.1
•9.1
9.9型风格的管理者工作 效果最佳。
•对生产的关心
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3、利克特的领导系统模型
n 领导方式的四种类型：
n 1、专断式的集权领导 n 2、温和式的集权领导 n 3、协商式的民主领导 n 4、参与式的民主领导
美国
合作精神 决策能力 组织能力 授权能力 应变能ห้องสมุดไป่ตู้ 勇于负责 创新能力 敢当风险 尊重他人 品德超人
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❖摩托罗拉是如何选择领导人的？
n 首先要有远见，这样才能带领公司实现新的 目标；
n 要有足够的动力，真正为客户提供服务； n 在市场竞争激烈的困难情况下，能激励下属，
完成公司的任务； n 执行力至关重要； n 当然，永远不变的是职业道德和操守。
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领导特质理论的局限性：
n 忽视了下属的需要； n 没有指明各种特质之间的相对重要性； n 没有对因与果进行区分； n 忽视了情境因素。
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n 讨论：领袖魅力的领导者的关键特点
有哪些？
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n 如果追随者没有努力投入到他们的任务中，或 者他们的任务很清楚，那些非专断主义的追随 者及对独立与自我控制有高度需要的追随者， 会对参与式领导做出有利的反应。
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总结
n 领导者行为在帮助追随者应付环境的 不确定性、其他方面的威胁或使追随 者沮丧的情况方面，是有激励作用的。 而这种激励作用会受到包括追随者的 特征和环境特征在内的情境因素的影 响。
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政治行为技术：
n 控制信息 n 控制沟通链 n 使用外部专家 n 控制决策议程 n 玩游戏 n 建立形象 n 建立共谋 n 控制决策变量
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组织公正
n 分配公正 n 程序公正 n 人际公正 n 信息公正
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第二节 领导的本质
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定义领导
n 而对执行非模棱两可的、重复式任务的追 随者来说，领导者的成就导向的大小和追 随者对自己的努力将导致良好业绩的预期 之间，没有明显的关系
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4、参与型领导的有效条件
n 如果主体在一个决策或一项任务中是高度自我 投入的，或者决策或任务的要求是模棱两可的， 参与型领导对追随者的满意程度和激励会有积 极的影响，而不管追随者对自我控制、专断主 义和独立的需要倾向如何。