目标管理课程(1)

（之一） 如何设计工资制度 （之二） 如何进行年度工资调整 （之三） 如何设计福利制度 （之四） 如何设计员工持股计划 （之五） 如何控制人工成本
目标管理课程(1)
如何设计工资制度 （1）
目标管理课程(1)
主要内容
1、工资要概念 2、工资管理的目的 3、工资管理的六大原则 4、影响工资的因素分析
六、如何设计目标管理表
2、目标检讨部分
完成 比例
未完 未完 改进 备注 情况 原因 措施
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目标分解流程图
上司
本人
部属
上司目标 细分
具体 转化 本人目标
细分
措施
转化
具体
部属目标
措施
具体 措施
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七、目标分解流程图
1、目标要有实施具体措施
2、具体措施对目标：
——支持性
小结：
5、工资管理的基本流程 6、如何设计工资制度
（1）如何设计工资体系 （2）如何设计工资结构 （3）如何设计工资支付 小结：
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一、工资概念
不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完 成和将要完成的工作或已提供或将 要提供的服务，以货币结算并由共 同协议或国家法律或条例予以确定 而凭书面或口头雇用合同支付的报 酬或收入。
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八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标
2、组织成员必须了解：
▪组织目标是什么？ ▪ 为了实现这个目标我必须做什么？
3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。
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八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
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一、21世纪薪酬体系发展的趋势
3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 ▪ 对外要有竞争性 ▪ 对内要有激励性
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二、完善薪酬体系的基本模型
薪酬体系
工资 福利 持股
基薪
津贴 奖金
初
中
级 级
高
法定福利
级
统一福利
专项福利 赠予股
业绩股
期权股
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三、薪酬体系设计技术内容
绩效考核推进实施 与结果运用
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主要内容
1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2、考核中人事经理与直线经理职责区分 3、考核者训练 4、如何进行绩效反馈面谈 5、如何制定绩效改善计划 6、哪些因素会影响考核公正性 7、如何避免考核中的不公正性 8、绩效考核结果的十种应用技巧
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——有效性
——可行性
3、大目标
中目标
小目标
4、上一级的措施
下一级的目标
5、下一级目标的完成
上一级目标完成
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八、目 标 体 系 图
公司目标
a11
a1
a12
A部
a2
a13
a3
b1
B部
b2
b3
c1
C部
c2
c3
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九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的
——经验共享 ——绩效改进 ——寻求支持
绩效考核的知识
目的 绩效考核
意义
作用
原则
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绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手段
对下属工作完成情况进行定量与定性的 评价过程。
管理者 的责任
是针对员 工的绩效
是一个管理 的过程，不 是终点
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绩效考核有什么意义？
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
控制
监测 纠偏
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工资概念中的六大要点：
多种名称 双方约定
多种方式
货币结算
雇佣关系
工作/服务
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二、工资管理的目的
能吸引来
最佳人力确保
能留得住
工
资 管 理 目
企业均衡发展
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四、如何进行绩效反馈面谈
1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面谈
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▪ 组织必须建立大目标，做为组织方向 ▪ 组织必须分别设立基本单位的个别目标 ▪ 个别目标要与大目标取得一致
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三、目标管理的作用
—— 说明公司期望 ——主管负起责任 ——提供考核依据 ——建立绩效伙伴 ——自我管理基础 ——长短利益平衡
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四、目标管理的迫切性
龙舟比赛 激流划艇
培训
制 度
实用
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传统绩效考核与现代绩效考核的区别
传统绩效考核 单向的
注重行为 注重惩罚 主管象法官
现代绩效考核 双向的
注重结果 注重改善 主管象教练
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人事经理和直线经理职责区分
人理经理 1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施
直线经理 1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善
1、传统考核，是单向的：
主管如同法官，只是在找员工的错误。
2、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。
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八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之三： 提供员工绩效改善建议
1、绩效不佳的原因分析
绩效不 佳原因
能力问题 （不能型）
态度问题 （不愿型）
知识 技能 经验
价值观 认知 情感
应用之九： 试用期管理的有效工具
对新员工的主要考核内容
—— 确认工作的一般能力 —— 了解拥有的特殊能力 —— 是否适合在公司工作
——适合于承担那项工作 —— 试用期之后是否转正
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八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之十： 员工潜能评价和职业发展指导
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四种职业发展曲线与对策
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四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （6）产品的需求弹性：
弹性大 弹性小
风险大 风险小
工资高 工资低
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不同层次人员的考核内容比例
管理功能 管理内容
经营性 管理性 执行性
高级 方针、目标、战略、远景
中级
初级 计划、组织、领导、控制
具体操作
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检讨评价 反馈/改善
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绩效考核有什么目的？
▪ ------发奖金 ▪ ------辞退人 ▪ ------奖勤罚懒 ▪ ------选拔干部
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绩效考核有什么目的？
最终目的 改善技能态度
获取竞争优 势
改善业绩
实现目标 纠偏系统
直接目的
找出差距
监测系统
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目标管理课程(1)
五、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
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SMART 原 则
—— Specific（明确的） —— Measurable(可测量的） —— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
------ 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作；
------ 期望于我的是什么？ ------ 我能贡献的是什么？
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八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标
1、组织成员，无论职位高低，都有一种共 同的责任——为致力于实现组织目标而 奋斗
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八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之六： 晋升、辞退的依据
1、考核结果的一种运用方法
A、（优秀） -----优先或提前晋升 B、（良好） -----正常晋升 C、（称职） ----- 延缓一期 D、（不足） -----重新学习和考察 E、（不胜任）----降级、辞退
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八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之七：
招聘甄选
效益变化 培训考试
试用考察
淘汰环节
结构调整
绩效考核
违纪行为
合同终止
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八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之八： 奖酬分配的依据
基本奖励模型与灵活运用
奖金比率 100% 70%
100%
目标完成率
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八、绩效考核结果的十种应用技巧
一、考核者训练必要性
项目设计
目标设定
考核结果 客观公正
主管能 力
主管态度
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二、考核者训练目的
消除失 误偏见
认识考 核作用
了解考 核规则
统一考 核标准
把握实 施方式
掌握考 核要素
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三、如何制定绩效改善计划
目标计划
1、 2、 3、
《新增目标》 1、 2、 3、
衡量 完成 未完成 改善 实施 标准 情况 原因 措施 时间
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SMART 原 则
例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；
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六、如何设计目标管理表
1、目标设立部分
设立 目标 具体 衡量 必备 权重 负责 完成 备注 依据 项目 措施 标准 资源 比例 人员 时间
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五、哪些因素会影响考核公正性
1、单一标准 2、晕轮错误 3、相似错误 4、低区分度 5、事先定性
6、慈悲倾向 7、推理错误 8、标准误差 9、趋中倾向 10、接近误差
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六、如何避免考核中不公正性
1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投诉
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小
结
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薪酬体系设计 与操作流程
目标管理课程(1)
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争 ▪ 短期报酬计划 ▪ 长期报酬计划
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一、21世纪薪酬体系发展的趋势
2、新经济的游戏规则 ▪ 人工成本绝对值在上升 ▪ 人工成本相对值要下降
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2020/11/29
目标管理课程(1)
Βιβλιοθήκη Baidu 主要内容
1、团队与群体的区别 2、目标管理的作用 3、目标管理的区别 4、如何设计目标管理表 5、目标分解流程图 6、目标体系图 7、目标发表与述职报告制度
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一、团队与群体的区别
领导核心
共同目标
组织结构
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二、目标管理的基本思想
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四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （1）生活费用水平： 居民消费品价格指数
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四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （2）企业负担能力：
人工成本费率 = 人工成本/销售收入
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四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （3）市场工资水平：
《市场薪酬调查报告》
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四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （4）市场供需状况：
人才市场排行榜
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四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （5）潜在替代物：
—— 机器 —— 人
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九、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之四： 招募与甄选有效性的依据
谁是最合适的销售员？
大学生 高中生 差别
工资
销售额
（万元/平） （万元/平）
21
200
14
150
7
50
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八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之五： 培训与开发有效性的依据
1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越 好 2、培训的风险：教会徒弟打师傅
不同层次人员的考核内容比例
高级 中级
初级
工
工
工
作
作
作
成能
态
绩力
度
10% 20% 70%
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绩效考核结果确定
工
作
C
B
A
成
绩
DC
B
E
D
C
A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
工作能力/工作态度
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正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% 20% 5%
C
D
E
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七、如何发挥绩效考核的最大功效
绩效考核的根本目的，是建立一种反馈 机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组 织获取竞争优势。
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八、绩效考核结果的十种应用技巧
应用之一：
导引员工的行为 趋向组织的目标
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管理大师杜拉克
绩效考核有什么作用？
加深了解责任与目标
对员工
对主管
帮助建立伙伴关系
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《职位说明书》核心内容
▪ ------职位职责 ▪ ------工作内容 ▪ ------任职条件
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足球教练的启示
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绩效考核有哪些原则？
公
双向
开
客观
差别
▪ 绩效考核 八大原则
反馈
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九、目标发表与述职报告制度
2、操作流程
撰写报告
反
述职发表
馈
听众提问
效果评价
目标陈述 业绩分析 问题分析 改善措施 新的目标
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绩效考核与操作流程 （一）
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寓言故事：
花猫与老鼠
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管理葴言
-----没有绩效考核就等于没有管理
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