现代企业人力资源管理教材PPT课件

2. 为什么做(Why)
为什么做表示任职者的工作目的，也就是这项工作在 整个组织中的作用。主要包括：
(1)做这项工作的目的是什么？ (2)这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他
工作有什么影响？
3. 用谁做(Who) 用谁做是指对从事某项工作的人的要求。主要包括： (1)从事这项工作的人应具备什么样的身体素质？ (2)从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？ (3)从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？ (4)从事这项工作的人至少应具备什么样的经验？ (5)从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？ (6)从事这项工作的人在其他方面应具备什么？
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第7章 现代企业人力资源管理
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一、人力资源规划
(一)人力资源规划的涵义
人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环 境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而 提供人员的管理过程。人力资源规划是组织的人力资 源供给和需求的平衡过程。具体的人力资源规划工作 有：（1）分析企业战略对人力资源规划的影响；（2） 企业人力资源数量的供需预测；（3）与其他规划的协 调。
(四) 人力资源规划中的人员配备原则
合理用人、用好人才是组织生存和发展的重要环节之 一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准， 因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须坚持以 下几个重要的人员配备原则：因事择人原则；因材器 用原则；用人所长原则；人事动态平衡原则。
二、工作分析
在人力资源管理中，工作分析、工作说明书与工作规范的设 计是一项非常重要的工作。工作分析是确定完成各项工作所 需的技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普通的 人力资源管理技术。
一）工作分析的主要内容
国外人事心理学家从管理的角度提出了著名的工作分析公式， 把工作分析所要研究的主要内容归纳为6W1H，6W即做什么 (What)、为什么做(Why)、用谁做(Who)、何时做(When)、在 哪里做(Where)、为谁做(for Who)，1H即如何做(How)。
1. 做什么(What) 做什么是指所从事的工作活动。主要包括： (1)任职者所要完成的工作活动是什么？ (2)任职者做这些工作活动会产生什么样的结果或产品？ (3)任职者的工作结果要达到什么样的标准？
7. 如何做(How) 如何做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结
果。主要包括：
(1)从事工作活动的一般程序是怎样的？ (2)工作中要使用哪些工具？ (3)操纵什么机器设备？ (4)工作中所涉及到文件或记录有哪些？ (5)工作中应重点控制的环节有哪些？
（二）工作分析的作用 1. 工作分析的主动性使组织的结构合理 2. 工作分析的科学性使员工的才能充分发挥 3. 工作分析的规范性使员工的权责明晰 4. 工作分析的基础性使考评的依据公平
2. 内部提升
内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确 认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务， 以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职 务。
4. 何时做(When) 何时做表示在什么时间从事各项工作活动，主要包括： (1)哪些工作活动有固定时间？在什么时候做？ (2)哪些工作活动没有固定时间？应如何安排？
5. 在哪里做(Where)
在哪里做表示从事工作活动的环境。主要包括：
(1)工作的自然环境，包括地点(室内与户外)、温度、光 线、噪音和安全条件等。
(二)人力资源规划的内容 人力资源规划的主要内容包括以下五个方面，
1、晋升规划2、补充规划3、培训开发规划4、调配规 划5、工资规划
（三）人力资源规划的过程
人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤，见 图4-1。前三个步骤分别是在组织战略规划框架之下编 制人力资源计划招聘员工选用这一阶段的结果是要发 掘有能力的人才并加以选用后三个步骤分别是职前引 导培训职业生涯发展，这三项活动是为了确保组织既 能留住人才又能使员工技能得以更新符合未来的组织 发展要求上述程序均会受到来自于政府政策和法律的 约束。
外部招聘具有以下优势。
(1)具备难得的外部竞争优势。所谓外部竞争优势是指 被聘者没有太多的顾虑，可以放手工作。
(2)具有外来和尚会念经的外来优势。
(3)有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
(4)能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以 为组织带来新的管理方法与经验，他们没有太多的框 框、程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织 带来更多的创新机会。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在：
(1)外聘者对组织缺乏深入了解。
(2)组织对外聘者缺乏深入了解。
(3)外聘行为对内部员工的积极性有影响。大多数员工 都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望 能够担任越来越重要的工作，如果组织过于注重从外 部招聘管理人员，就会挫伤他们的工作积极性，影响 他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才 在了解到这种情况后也不敢轻易应聘。因为一旦定位， 虽然在组织中已有较高的起点，但今后升迁和发展的 路径却很狭窄。
（三）工作分析的基本方法 1. 访谈法 2. 问卷法 3. 资料分析法 4. 直接观察法 5. 技术会议法 6. 工作日志法7. 工作参与法 8. 关键事件法
三、 员工的招聘与培训
(一)员工招聘的来源
1. 外部招聘
外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部 选拔符合空缺职位要求的员工。选择员工具有动态性， 特别是一些高级员工和专业岗位，组织常常需要将选 择的范围扩展到全国甚至全球劳动力市场。
(2)工作的社会环境，包括工作所处的文化环境(如跨文 化的环境)、工作群中的人数、完成工作所要求的人际 交往的数量和程度、环境的稳定性等。
6. 为谁做(for Who) 为谁做是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样
的关系。主要包括：
(1)工作要向谁请示和汇报？ (2)向谁提供信息或工作结果？ (3)可以指挥和监控何人？