生产计划培训课件

MPS量 0
0
80
0
0
80
0
80
ATP量 7（2）
68（6）
80
80
三、粗生产能力计划
根据资源约束看所制定的MPS 是否可行。而资源的约束主要指 生产能力约束，通常用粗生产能力计划（Rough-Cut Capacity Planning ,RCCP）来检查MPS方案的可行性。
表9-6 公司综合计划
季度 1 2 3 4
正常生产 450 450 750 450
加班生产 90 90 150 90
外协 20 200 200 11
调节库存=前期库存+本期库存-本期需求， 例：510=250+（450+90+20）-300
调节库存 510 400 0 300
（二）图表法的进一步应用
成本计划
财务计划
二、生产计划的层次
（一）综合计划
又称生产大纲 根据企业拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间 内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题出决策。
（1） 产品 按产品需求特征，加工特性、所需人员和设备的相似性等，将产品综合 为几大系列，以系列为单位来制定综合计划。
（2） 时间 计划期通常为1年，使用计划单位为月、双月或季。采用滚动式计划方式： 未来3个月采用月，以后9个月采用季。
市场需求预测
用户订货
企业长远发展规划
销售计划 生产运作计划
经营计划
品种 质量 计划
生产技术
准备计划
物 料 劳 动技 术 设 备 供 应 工 资组 织 维 修 计划 计划 措 施 计划
计划
研究与开发计划
新产 技术 品开 发展 发 计 计划 划
职工 职工
福利 培训 计划 计划
设备 更新 改造 计划
基本 建设 计划
满足新订单1后，第2周ATP=7-5=2； 满足新订单2后，第3周ATP=68-38=30； 满足新订单3后，第4周ATP=30-24=6； 而第4个新订单不能满足（2+6=8<15），可与买主协商延期在第6周交货，否则只好放弃。
当接受了新订单1、2、3后，MPS又发生了改变，其结果如图9-5括号中数字示意。 可见：
市场营销部门
原材料供应情况、现有库存水平、供应商、承 物料管理部门 包商的能力、仓储能力
二、综合计划的主要目标及其相悖关系分析
表9-4 综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客需求） 最小库存投资 生产速率的稳定性（变动最小） 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
三、两种基本的决策思路
间大小）、流动资金总量等。 将关键资源用于关键产品。
图9-4 MPS的制定程序
已授权的综合计划
MPS方案
NO 满足资源约束？
YES 批准MPS
MRP
二、制定主生产计划的基本模型
（一）计算现有库存（projected on-hand Inventory, POH）
It It1 Pt Max(Ft , COt )（9-5）
经营计划处（科）
生产（处）
车间计划科（组）
计划期
一年
一月~一季
双日、周、旬
计划的时间单位
季（细到月）
旬、周、日
工作日、小时、分
计划的空间范围
全厂
车间及有关部门
工段、班组、工作地
采用的优化方法举例 线性规划、运输问题算法等 MRP、批量算法
各种作业排序方法
第二节 综合计划的制定
一、所需主要信息和来源
表9-3 综合计划所需信息及其来源
所需信息
信息来源
新产品开发情况、主要产品和工艺改变（对投 技术部门 入资源的影响）、工作标准（人员和设备）
成本数据、企业的财务状态
财务部门
劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力 人事管理部门
现有设备能力、劳动生产率、现有人员水平、 制造（生产）部门 新设备计划
市场需求预测、经济形式、竞争对手状况
计划层
执行层
操作层
生产计划大纲、产品出产计 零部件（毛坯）投入出产计 双日（周）生产作业计划、
划
划、原材料（外购件）需求 关键机床加工计划等
计划
产品（假定产品、代表产品、零件（自制件、外购件、外 工序
具体产品）、工装配件
协件）、毛坯、原材料
产品生命周期、成品库存
产品结构、加工制造提前期、加工路线、加工时间、在 零件、原材料、毛坯库存 制品库存
第九章 生产计划
生产运作计划是根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个 生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备 配置及库存等问题所预先进行的考虑和按排。本章以加工装配型 企业的生产计划为主，主要讨论综合计划和主生产计划。
第一节 计划管理概论
计划管理包括编制、执行计划，检查计划完成情况和 拟定改进措施。计划管理包括企业生产经营活动的各个 方面：生产、技术、劳资、供应、销售、设备、财务、 成本等等。
（一）图表法（运输表法）
表 9-5图表法模型
计划方案
计划期 1 2 3 4 需求
起初库存 正常生产 加班生产 外协 正常生产 加班生产 外协 正常生产 加班生产 外协 正常生产 加班生产 外协
计划期 1 250(0) 50 r(1.0) c(1.5) s(1.9)
D1(300)
2 h(0.3) 400 r+h(1.3) c+h(1.8) s+h(2.2) 450 r(1.0) c(1.5) s(1.9)
未用生产能力
0
I0(250)
0
R1(450)
0
OT1(90)
180
S1(200)
0
R2(450)
0
OT2(90)
0
S2(200)
0
R3(750)
0
OT3 ( 150 )
0
S3(200)
0
R4(450)
0
OT4(90)
90
S4(200)
270
3570
例： I0=250, I4=300; D1=300, D2=850, D3=500, D4=350; h=0.3, r=1.00, c=1.50, s=1.90; R1=R2=R4=450, OT1=OT2=OT4=90; S1=S2=S4=200, R3=750, OT3=150, S3=200。
（一）稳妥应变型 根据市场需求制定相应的计划。通常应变方法有：
（1） 调节人力水平，（聘用和解聘）； （2） 加班或部分开工来调节能力（人员和设备）； （3） 安排休假； （4） 利用调节库存； （5） 外协。
（二）积极进取型 力图调节需求模式来影响、改变需求、调节对资源的不平衡要
求，来达到有效、低成本地满足需求的目的。
2 22
- 20 （20 ， 15）
否 + 0 =2
32
- 20 （20 ， 8）
是 + 8 0 = 62
4 65
- 20 （20 ， 4）
否 + 0 = 42
5 42
- 40 （40 ， 0）
否 +0
=2
62
- 40 （40 ， 0）
是 + 80 = 42
7 42
- 40 （40 ， 0）
wk.baidu.com
否 +0
5
2
38
5
24
3
15
4
图9-5 3型产品的ATP量
期初库存：45
4月
生产批量：80
5月 周次
1
2
3
4
5
6
7
8
需求预计 20
20
20
20
40
40
40
40
顾客订货 23 15（20） 8（32） 4
0（38） 0
0
0
现有库存 22
2
62（50） 42（30） 2（-10） 42（30） 2（-10） 42（30）
MPS产量 预计需求 准备发货的顾客订货量
（二）决定MPS的生产量和生产时间
MPS的生产量和生产时间应保持POH非负
表9-7 3型产品MPS量的计算
生产批量：80
周 起初库存 - 需求量（需求预计，顾客订货）是否缺货 + MPS量 = 期末库存
1 45
- 23 （20 ， 23）
否 + 0 = 22
（1）只要营销部门接受的订单数量未超过ATP量，且MPS量按时完成，则不会发生订单延 误交货的情况；
（2）POH量估计到了最坏的情况（取订货和预测的最大值），如POH为负，计划人员就 需要考虑改变MPS量，其方法与前一样。
表9-8 3型产品的新订单
订单序号 1 2 3 4
订货量（个） 交货时间（周序号）
改变生产能力，得最优生产计划，再比较； 考虑允许任务积压的情况。
（三）线性规划法
目标函数：成本最小； 约束条件：人员数量关系、库存量关系、加班量关系等。 多目标规划。
第三节 主生产计划的制定
一、生产计划的制定程序及其约束条件
计划确定每一具体最终产品在每一时段内的生产数。
约束条件：生产总量等地综合计划的生产总量； 资源约束：设备能力、人员能力、库存能力（仓储空
（3） 人员 将人员按产品系列分成相应的组，亦可按产品的工艺特点和人员所需的 技能水平分组。能力不足时采用加班、或扩大聘用等基本方针。
（二）主生产计划 （Master Production Schedule, MPS）
确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，时间单位一般为 周，亦可以是旬、日或月。
（1） 导入互补产品 （2） 调整价格，刺激淡季需求
一般说，稳妥应变型的候选方案由生产运作管理人员审定，而 积极进取型方案则主要由市场营销人员来考虑。亦可两者结合。
四、两种制定策略
（一）追赶策略
调节生产速率和人员水平，从适应需求，而不使用调节库存或部分开工（要求生 产系统有较大柔性，并有较高生产管理水平）
一、企业的职能计划及其相互关系
（1）战略层 产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新 生产设施的建造等。
（2）战术层 确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该 达到的目标，如产量、品种、产值和利润。
（3）作业层 确定日常的生产经营活动的安排。
表9-1 不同层次计划的特点
项目 计划期 计划的时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点
战略层计划 长（≥5年） 粗（年） 企业 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取
战术层计划 中（1年） 中（月、季） 工厂 综合 中 中层、部门领导 资源利用
作业层计划 短（月、旬、周）
细（工作日、班次、 小时、分） 车间、工段、班组 详细 低 地层、车间领导 日常活动处理
图9-1 企业各种计划之间的关系
（三）步骤3 制定可行的综合计划
是一个反复过程。要确定计划期每一时段内生产量、库存水平和允许的订单积压 量、外协量以及人员水平。
（四）步骤4 批准综合计划
图9-3综合计划的制定程序
确定市场需求
确定初步候选方案 基本相关关系 其他约束条件 成本
初步计划（期望）
否 可行？
是 批准计划
执行
六、制定综合计划的优化方法
D2(850)
3 2h(0.6) r+2h(1.6) 90 c+2h(2.1) 20 s+2h(2.5) r+h(1.3) 90 c+h(1.8) 200 s+h(2.2) 750 r(1.0) 150 c(1.5) 200 s(1.9)
D3(1500)
4 3h(0.9) r+3h(1.9) c+3h(2.4) s+3h(2.8) r+2h(1.6) c+2h(2.1) s+2h(2.5) r+h(1.3) c+h(1.8) s+h(2.2) 450 r(1.0) 90 c(1.5) 110 s(1.9) D4+I4(650)
（2） 其它约束条件 物理性：空间限制，生产能力限制； 政策性：组织经营管理方针上的限制，如：最长订单积压时间、加班最大数量、外协百分 比上限、最小安全库存等。
（3） 成本在可接受范围内，包括： 正式人员的人员成本； 加班成本； 聘用和解聘费用； 库存成本； 订单积压成本和库存缺货成本。
（二）平衡策略
保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或部分开工不适应需求。
（三）混合策略
生产量
销售量
时间
图9-2 混合策略
五、综合计划的制定程序及滚动式计划
（一）步骤1
需求信息：需求预测、现有订单、未来库存计划、来自流通环节（批发商）或零售商的信息 （订单意向）等。
（二）步骤2
（1） 基本相关关系 人员关系（人员组）：本期人员=上期末人员+本期初（聘用—解聘） 库存水平与生产量关系：本期末库存=上期末库存+本期（库存—需求）
=2
82
- 40 （40 ， 0）
是 + 80 = 42
（三）计算待分配库存（Available-to-promise Inventory, ATP）
ATP指营销部门可答应顾客供货的产品数量。 第1周：ATP量=POH量+MPS量-至直F-MPS量到货前的全部订货量 其余各周只有MPS量发生时段才计算： ATP量=MPS量-至直F-MPS量到货前的全部订货量 满足3，4，5周定单后尚可承诺新定量：
（书表10.2，P286）为自行车厂的综合计划和与其相对应的主生产计划。
（三） 物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）
确定MPS相关物料的需求问题（下章介绍）
表9-2 生产计划的层次及特征
项目
层次
计划的形式及种类
计划对象 编制计划的基础数据 计划编制部门