中国平安的绩效管理

绩效反馈 与面谈
绩效计 划的制 定 绩效计 划执行/ 辅导 绩效考核 与评估
关键保证——最终结果 的有效应用，激活绩效 管理的效力。
重要前提——避免绩 效管理与日常经营 “两张皮”
评估结果的使用
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思考小结 坚持与日常经营更紧密地结合
平安绩效管理，为公司战略目标提供保证，为直线主管日常经营提 供支持，为员工内部成长与竞争提供平台，从而获得最根本的生命力， 受到公司上下高度的关注与重视——
安分型（差业绩+好态度）
制定明确的、严格的绩效改进计划。
消极型（差业绩+差态度）
重申工作目标，澄清其对工作成果的看法； 确定要淘汰的可以不浪费更多时间
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④绩效结果应用
在平安，员工的绩效结果有着广泛的应用，它至少将影响到薪资调 整、奖金发放、年度评优、培训、晋升、降级及淘汰等领域。
薪酬 调动 潜才
绩效管理
晋升
福利
培训
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小结
绩效管理
（Performance Management)
战略 目标
分 解 支 持
为了达成组织的目标，通 过持续开放的沟通过程，形成 组织目标所预期的利益和产出， 并推动团队和个人做出有利于
目标达成的行为。
行动
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目录
绩效管理在平安 绩效管理具体流程
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平安绩效管理的基本流程
①绩效目标确立
②绩效检视与辅导
直线主管 PS绩效系统
④结果的应用
③绩效考核与结果 反馈
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①绩效问责目标的确定
目标设定符合SCC理念
• 为公司、股东创造价值，并能有效衡量 • 阶段性目标确保中长期战略实现 • 下级目标有效支持上级目标实现 • 健康经营 • 体现对资源的整体规划 • 投产优化 • 基于“三比”的有效增长 • 配套清晰的增长实现路径 • 培育创新模式
999万元
888万元
总算达到目标了， 可以松口气了……
888万元
个人目标——天花板。 容易小富（达标）即安。
个人目标——底线。 每个人都是别人的“鲶鱼”。
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我们的思考（4-3）：绩效管理有何价值？
绩效管理，把“事”和“人”连接起来 直线主管，绩效管理的主导者。
控制/ 管理过程 达成目标
落实战略/目标
引导行为
激励/发展人员
形成文化
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我们的思考（4-4）：如何确保绩效管理价值的有效发挥？ 以实现组织目标为核心目标，建立完整的体系。
绩效管理的前端的 通常意义上的绩效管理流程的
有序清晰的流程只能保证绩效管 理机制能够从形式上运作，但并 不能保证运作的效果。
绩效管理的前端的
A.战略分解 B..职位描述
绩效日检视制度 为推进直线主管更好地开展日常绩效辅导，集团规定绩效 日检视制度，强制要求定期进行阶段性日常绩效检视与辅导，
绩效日为每月
5日。
被 考 核 人 考 核 人
评估、反馈
提交KPI达成情况
提交上月工作计划完成情况
提交本月工作安排与计划
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③绩效考核与结果反馈
绩效考核：
年中、年底各一次。 十人成组，横向排名；不足十人，合并排名。 合并考核组排名——
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支持战略 （strategic) 可持续 （continuous) 有挑战 （challenging)
①绩效问责目标的确定
以组织战略为基础的绩效目标分解
年度目标
愿景/战略
远期目标
中期目标
三年目标
绩效问责
问责目标
问责KPI指标 关键行动 详细行动计划
每股收益
净利润
净资产 收益率 总投 资收 益率
平安绩效管理理念及实践
公司简介
2009年6月
提要
二十四年来，平安集团实现了超越式发展，这首先取决于对“增长”的持续追求。 绩效管理，是公司将增长目标变为现实的核心手段。 通过多年的绩效管理实践，我们逐步形成对绩效管理最核心、基本的认识——
绩效管理管绩效，结果导向，成败全责。 赛跑制评估，激发人员潜能。 建立前端（战略与岗位管理）、后端（结果应用）控制机制，确保管理有效性。
个人绩效的价值是支撑组织绩效。
组织的目标，要对号入座，各负其责。 在绩效管理领域，焦点是绩效，而非能 力或态度，强调“做了什么”。
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我们的思考（4-2）：绩效考核怎么做？ ——建立赛跑制的评估体系，有力激发人员潜能。
及格制
个人与标准比——成王败寇。
赛跑制
个人与同事比——遇强则愈强。
我虽然达到了目标， 但比他还差一些， 还得加把劲！
管理资产 规模
银行业 务存贷 业务净 利息收 入
…… 保费 收入
个公 人司
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①绩效问责目标的确定
由考核双方根据公司战略目标及被考核人岗位职责，就阶段性 工作任务达成共识，并明确关键行动的过程。
【问责目标模板】
制定人姓名：
KPI 现状
职位
预期目标 2008年度 指标统计 时间 KPI权重
2008
据此，我们建立了平安绩效管理的基本原则、相关铁律，形成相对完整的技校理念
体系。 平安绩效管理的流程设计，充分体现公司绩效管理的各种理念
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目录
绩效管理在平安 绩效管理具体流程
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二十四年来，平安集团实现了超越式发展。
2004年 总资产 2644.9亿 3.9万 460人 26亿 2011年 2.3万亿 17.5万 超过1000人 近200亿
每一个人的绩效目标， 都以公司的战略为指引
分 解
支 持
每一个人的工作行动， 都以超越目标为目标。
每一个人的个人利益， 都以公司利益为基础。
实现
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平安绩效管理的基本原则
结果导向
• “结果导向、成败全责”。员工是否达成绩效目 标，是判断其绩效能力的核心标准。
关注过程
• 绩效管理，不仅是事后的考核与评估，更应当通 过对事前、事中的过程管理，帮助员工提升绩效 能力，确保绩效目标最终达成。
不同业务，分别排名； 不同层级，分别排名； 排名人与被排名人管理跨度，原则不超两级。 合并方案，必须得到本单位主管的确认。
考核组A 12人
=
排名组A 12人
考核组B 7人 考核组C 8人
排名组D 15人
考核组：反映考核关系 排名组：一种技术手段
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③绩效考核与结果反馈
绩效反馈面谈：
• • • • • • • • • • 对达成目标的承诺 和上级之间的交流 寻求持续性的指导 收集和分享绩效信息 持续性的自我评价 观察并记录 更新与修订 反馈与指导 提供支持性的资源 强化和激励
多元化的形式
员工
主管
会报机制 报表数据 IT系统记录 邮件 电话 绩效日
日常 经营 管理 实施
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②日常绩效检视与辅导
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绩效管理，则是公司将增长目标变为现实的核心手段。
绩效 管理
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我们的思考（4-1）：绩效管理管什么？ ——绩效管理管绩效，结果导向，成败全责
什么是绩效？
？
为实现企业的总体目标① ，构成企业 的各团队/个人所必须达成②的业务成果③ 。
.①个人绩效服从和服务于 组织绩效。 ②结果导向，成败全责 ③可以被衡量的产出才是绩效。
一对一的绩效反馈、辅导交流； 帮助员工充分了解自身优势、劣势，明确绩效提升方向。 就下阶段工作重点达成共识。
被考核人类型 贡献型（好业绩+好态度） 冲锋型（好业绩+差态度） 绩效反馈面谈的策略
予以激励和肯定，提出清晰的个人职业 发展规划，明确更高的目标和要求。 沟通，建立信任 辅导，改变态度。
大 型 化
日益复杂
雇员数量 高级管理干部 人力成本
行业跨度
保险为主 3-5个 约2500个
保险/银行/投资 17个 4500左右
多 元 化
业务线 分支机构 组织形态
条/块简单
矩阵式
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平安的快速发展，首先取决于对“增长”的持续追求。
平安以增长为核心精神，建立清晰的战略目标； 平安倡导的“增长”，有丰富的含义：与市场比、与同 业比、与自己比、力求全方面地实现增长。 平安始终提出具有挑战性的增长计划目标并逐一实现， 呈现鲜明的加速度趋势。
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平安绩效管理的铁律
• 公司坚持通过横向比较排名的方式进行员工绩效能 力评估，因此，员工的绩效结果，是与他人比较而 横向排名 形成的相对结论。
比例控制
• 员工绩效排名按比例进行强制分布，确保结果应用 标准清晰、有章可循。
激励/淘汰
• 公司根据员工绩效水平，采取针对性措施激励落实 结果应用措施，促进其自觉提高绩效能力。
2009
2010
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关键工作 计划 现状 2008 预期目标 2009 2010
本人承诺：本人对三年目标的达成与成败负全责，愿意接受公司问责处理。 本人签名： 主观签名：
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2008年度 工作专案 完成时间
2008年度 详细工作 计划
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②日常绩效检视与辅导
绩效计划执行/辅导的过程，就是直线主管开展日常经营管理 的过程。