生产与运作管理授课教案2

第2章运作战略

Operations Strategy

第1节运作战略的基本概念

1、企业竞争环境与要素的变化

企业竞争环境的变化

八十年代中期以前企业所处工业化社会的特点•企业管理是围绕着一种独特的方式生产产品•企业追求市场竞争优势

•企业竞争的空间有限

八十年代后期企业所处时代的特征

•创新过程的变化

•取得竞争优势的变化

•需求的迅速变动与生产过程的调整

•竞争空间的扩大

2、企业赢得竞争的主要因素

•价格

•质量

•产品差异

•柔性

•时间

在这种环境下, 企业必须有一个长期发展的指导性计划, 要能够预测未来, 不致迷失方向. 于是, 提出运作战略问题。

3、运作战略

战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。

现在用途很广，一般战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”

运作战略：在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。

运作战略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择。

企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略

企业

战略

营销战略运作

战略

理财

战略

4、运作战略的主要内容

1）产品或服务的选择

2）厂址（连锁店、配送中心）选择

3）产品－流程矩阵

4）物流系统规划与布置

–企业内部物流系统（生产物流）

–企业间物流系统（供应物流、分销物流）

5、制定运作战略的基点

•基于质量的竞争战略(Quality-based Strategy) •基于时间的竞争战略(Time-based Strategy)

时间要素对竞争力的贡献日益明显，所以新的运作战略往往将其作为主要的战略要素来考虑。价值 s

增加量.

非增值损失s

消耗在供应链和装配活动中的总时间.

基于时间的模型设计–与时间消耗有关的价值增值运作活动分析

来自供应链上的零部件和原材料企业内部生产和装配活动

s 非增值活动

当生产周期下降时新

的、可能的生产组合s 库存维持成本

+ 正增值运作

-负的、非增值成本上升根据装配需要确定的零部件到达时间装配部门的价值增值活动.

原有转换系统的流程时间(A)新系统的转换时间(B)原有的价值增加率新

的增值率(结合增值运作)

新的现金流周期(+支付)原有的现金流周期(+ 支付) 和价值增加成本

材料成本= 销售额的40% 劳动力成本= 9%固定成本= 10%变动成本= 8%原有的增值运作(7 in Total)使用原有增值能力时单位产品成本.物料转换增值区基于模型1的增值运作的扩展

随着流程时间而增加的成本非增值排队时间直线的角度表示价值增加率来自改进增

值能力的成

本节约额成本

基准线

增值成本原材料输入

产成品输出

利润区+ 正的增值成本-+

库存成本= 33%

•基于核心竞争能力战略(Core Competence

Strategy)

制定运作战略的核心内容之一，就是核心竞争

力的分析与运用。

核心资源（核心业务）

非核心资源（非核心业务）

6、生产集成化方式(Production Integration)

生产集成化方式

生产集成化方式涉及两个方面的选择：即当决定生产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业，这决定着对制造（服务）资源的整合程度。

一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段要投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企业究竟从哪一阶段开始直接生产；又如，产品是由比较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪部分的直接生产，这些是生产战略制定中的重要问题，

纵向集成(Vertical Integration)模式：

如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。

横向集成(Horizontal Integration)模式：

横向集成，就是把生产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做，自己集中精力做好具有关键性的业务。采用这一战略的优点是：一是避免自己投资带来的时间过长的问题，二是可以分散风险，三是有利于构成范围更广泛的虚拟企业。

但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不同，因而协调与管理的难度很大。

混合集成(Mixed Integration)模式

7、资源外包战略(Outsourcing)

•资源外包(Outsourcing)业务的价值

40%信息技术

30%人力资源、顾

客服务等15%物流

15%房地产、工厂

•外包的主要原因

控制和降低运营成本

64%改进公司核心业务

48%进入世界级企业的能力

43%获得用于其它目的资源

43%内部资源不足

34%提高企业重构的效益

21%难以管理的职能

13%使资本可用

9%共担风险

7%现金流入3%