组织的基础

参谋职权：是指参谋人员所拥有的服务、辅助性 的职权。
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一、直线与参谋的关系
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直线与参谋是两类不同的职权关系。
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线 人员的是决策和行动的权力。
参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参 谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
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组织的三种含义： •组织(organizations)：管理工作的对象 •组织(organizing)：管理工作的一项职能 •组织(organization)：组织工作的结果
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2、组织的本质特征
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(1)组织是人的集合体；
(2)参加组织的人具有共同的目标；
(3)组织有一定结构，参加组织的人必须按一定的 方式相互合作，共同努力，形成一个有机的整 体；
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授权的原则
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权力适当原则 可控原则 带责原则（责任绝对原则） 信任原则 考绩原则 重要的原则是“授权不授责”
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授权的程序
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任务的分派：依据预期要达到的目标，规定任
务，细分责任；
职责的明确：明确授权的内容和范围； 职权的授予：选择合适的人，授予相应的权力 监控权的确认：监督检查，进行必要的控制。
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参谋职权的类别
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建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权
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二、直线与参谋的矛盾
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直线与参谋的矛盾，导致两种低效率：
第一种：保持了命令的统一性，但参谋作用不能 充分发挥。
第二种：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的 从原直线则经。理这方面说，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责。
➢组织设计中的权力分配（或制度分权） ➢主管人员在工作中的授权。
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制度分权与授权
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制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和 组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门 设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求， 规定必要的职责和权限。
授权：是指上级管理者随着职责的委派而将部分 职权委让给对其直接马车 ，他嫌现有的四匹马拉得太慢，所以就 从全国东南西北各地，千里挑一，买来 了四匹宝马。 为了炫耀自己的财富，第二天，他在城 郊向世人展示了他那完美配置的马车。 刚开始一切都还顺利，可当马车的速度 越来越快时，事情发生了变化，车夫逐 渐控制不了这些宝马。因为配合时间太 短，每匹马都习惯性地向各自家乡的方 向跑去。 最后，豪华的马车在一片尘嚣中被摔得 粉碎，车上的富商也一命呜呼了。
(5)根据企业环境的变化和组织战略的发展对组织 结构进行变革。
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组织工作的基本步骤
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(1)确定组织的目标；
(2)制定支助性的目标、政策和计划；
(3)明确为完成上述目标、政策和计划所必需的活动 并加以分门别类；
(4)根据现有的人力和物力，以及环境来决定使用人 力和物力的最佳方法，把上述活动分成各个组；
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制度分权与授权的区别
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制度分权有一定的必然性，授权有很大的随意性；
制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委 任给某个下属；
制度分权是相对稳定的；授权可以是长期的，也可以是 临时的；
制度分权主要是一条组织原则，以及在此原则指导下的 组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理 工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发 挥下属作用的方法。
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管理幅度窄，假定为4人 管理4096个工人 需要管理人员1365 管理层次为6
1 4 16 64 256 1024 4096
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锥形结构形态(2)
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管理层次多 管理人员多，管理费用高 信息传递慢 信息易扭曲和失真 指导下属时间多 监控有力
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第五节 正式组织与非正式组织
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▪ 正式组织——有明确的目标、任务、结构、职 能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个 人具有某种程度的强制性；正式组织的活动以 成本和效率为主要标准。维系正式组织的，主 要是理性的原则。
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▪ 非正式组织——是在组织成员之间感情相投 的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习 惯、志向等一致而自发形成的结伙关系。非 正式组织主要以感情和融洽的关系为标准； 它要求其成员遵守共同的、不成文的行为准 则。维系非正式组织的，主要是接受与欢迎 或孤立与排斥等感情上的因素。
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一、管理幅度和管理层次
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▪ 管理幅度：管理者直接管的下属人数。 ▪ 管理层次：从最高管理者到基层管理
者所经历的行政层次。
▪ 管理幅度和管理层次成反比关系。
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管理组织结构的基本形态
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锥形结构形态 扁平结构形态
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锥形结构形态(1)
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正式组织与非正式组织的特征
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正式组织特征 目的性 稳定性 正规性
非正式组织特征 自发性
有一定内聚力 不稳定性
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非正式组织的积极作用(利用)
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可以满足职工的需要； 有利于促进正式组织的活动协调地进行。 可以促进正式组织成员技术水平的提高。 非正式组织也会自觉地或自发地帮助正式组织维护
一个下职级务只要接实受在一，个责上任级要指明挥确；，权力要恰当，利益要合理； 下级不权越力级>请责示任工→作瞎，指但挥可；越级反映意见； 上 职能级部不权门越力是级<同指责级挥任直下→线级束指，缚挥但人系可的统越积的级极参检性谋查和，工创无作造权；性对。下属直线领导下达命令。
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参谋的角色
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如何处理参谋人员与直线人员的矛盾？
直线人员要尊重参谋人员，发挥他们的才能； 参谋人员要愿意付出牺牲，要时时提醒自己，不要
“越权”，不要“擅权”。
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第四节 集权与分权
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一、集权与分权的相对性
二、决定集权与分权程度的因素
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组织设计的原则(续)
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集权和分权相结合原则 精干高效的原则 监督和执行分设的原则 因事设职与因人设职相结合原则
要：事事有人做；不要：人人有事做。
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第二节 管理幅度与管理层次
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一、管理幅度与管理层次 二、影响管理幅度的因素
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二、组织工作的任务
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1、组织工作的任务 2、组织工作的基本步骤
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组织工作的任务
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(1)明确完成目标所需的活动并加以分类；
(2)对为实现目标必要的活动进行分组；
(3)把各个组分派给有必要权力的管理者来领导 (授权)；
(4)对组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关 于协调的规定；
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第六章 组织的基础
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第一节 组织的任务与原则 第二节 管理幅度与管理层次 第三节 直线与参谋 第四节 集权、分权与授权 第五节 正式组织与非正式组织
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本章知识结构
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组织设计
目标 确定实 现组织
环境 目标所
资源 必需的 活动
对活动进行 分组，形成 职位、部门
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分权的标志
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分权：是指决策权在组织系统中较低管 理层次的程度上分散。
分权的标志： 决策的数目； 决策的范围； 决策重要性； 对决策过程及结果的控制程度。
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集权和分权是一个相对的概念。
完全集权 (无组织结构)
不分权
完全分权 (无组织结构)
三、分权与授权
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一、集权与分权的相对性
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集权：是指决策权在组织系统中较高 层次的一定程度的集中。
重要性：
指挥统一 决策迅速 有利于加强控制
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集权的不足
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降低决策的质量; 不利于培养高层管理人才：王安公司; 降低组织成员的工作热情; 影响组织的适应能力：于志安。
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企业内部的整合，就 是一种融合。只有站 在整体利益的角度， 优化企业资源配置， 强化各层次之间的融 合，才能发挥整体效 益。否则，各行其是 ，不但不能发挥出整 合的效用，还会加速 破坏，造成更大的损 失。
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选择题1：
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在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十 辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求 援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下， 有条不紊、齐心协力地开展工作。对于上述司机们的行为和活动，你最 倾向于以下哪一种评价?
和层次
配备人 员，划 分职责
权限
设置纵横 向联系手 段和基本 制度规范
组织变革
组织运作
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第一节 组织的任务与原则
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一、组织及其特征 二、组织工作的任务 三、组织设计的原则
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一、组织及其特征
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1、组织的概念
所谓组织，是指完成特定使命的人们，为了实 现共同的目标而组合成的有机整体。
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扁平式结构
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管理幅度宽，假定为16人
管理4096个工人
需要管理人员273
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管理层次为3
16 256
4096
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扁平式结构(2)
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管理层次少 管理人员少，管理费用低 信息传递快 信息扭曲和失真现象少 指导下属时间少 监控乏力
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(5)给各个组的领导人授予要完成活动所必需的权力；
(6)通过职权关系和信息流程，横向地纵向地把各个 组织联系在一起。
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三、组织设计的原则
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目标至上，职能领先原则 ▪ 命令统一原则
从上到管下的理等的级链幅是连度续原的；则 任 正何 职一 领权级 导组副责织职利只，对副对一职个对等人 正原负 职责 负则； 责；
分权
图6-4 集权和分权的趋势
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二、影响集权与分权程度的因素
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环境的变动性； 组织的规模； 决策的重要性和一致性； 管理者的素质； 现代控制手段的使用情况； 组织的历史和领导者个性的影响。
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四、分权与授权
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分权的途径
两条途径：
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二、影响管理幅度的因素
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工作能力
工作内容和性质
主管所处的管理层次； 下属工作的相似性；
计划的完善程度；
非管理事务的多少。
工作条件：
助手的配备情况； 信息手段的配备情况；
工作地点的相近性。
工作环境
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第三节 直线与参谋
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直线职权：是指直线人员所拥有的发布命令及执 行决策的权力。
(4)有组织成员共同遵守的内部规范。
组织的使命和目标说明了组织存在的理由。
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3、 组织工作的重要性
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“三个和尚没水吃”。 “三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。 “整体可能大于各部分的总和”。 组织工作做得
•好：可以形成整体力量的汇聚和放大效应。 •差：形成“一盘散沙”、“窝里斗”。
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一个有效管理者对待授权应持的态度
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从善如流； 愿意放手让人干； 允许别人犯错误； 愿意信任下级； 建立和使用广泛的控制。
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合理授权的重要性
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实现领导目标，不同层次的领导者有不 同的领导目标。
减轻领导工作负担。
调动下属的工作热情，培养人才。
正常的活动秩序。
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非正式组织的消极作用(消除)
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传播小道消息； 限制成员个性的发展； 如果目标不一致，会形成群起反对。
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非正式组织如何对待
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不能取缔 利用
认识其存在的必要性 瓦解(分化)
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从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。
参谋人员为了克服来自低层直线主管者的抵制，往往会不自觉地寻 求上级直线经理的支持。
引起直线与参谋矛盾的另一个可能原因是参谋人员过高估计了自己 的作用。
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三、正确发挥参谋的作用
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明确职权关系； 授予必要的职能权力； 向参谋人员提供必要的条件。