第12章管理战略变革
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第12章管理战略变革
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2020/11/25
第12章管理战略变革
第一节 战略变革本质
l 战略变革的两种不同观点
l 连续变革模式 l 间断平衡变革模式
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第12章管理战略变革
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•图12-1 连续变革模式
第12章管理战略变革
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•图12-2 间断平衡变革模式
参加到变革计划中的人 会热衷于它的实施，他 们所掌握的相关信息也 将被包括到计划之中
如果参与者设计了一 项不合适的变革方案， 就很浪费时间
提供便利和 人们是因调整问题而反 这是处理调整问题的最 可能耗费时间和金钱，
支持
对
好方法
并有可能白费
协商和同意
有些人或有些团体将在 有时这是一条避免强烈 变革中遭到明显的损失， 的抵触的简便途径 而且这些团体的反对力 量很强大
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
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第12章管理战略变革
•以工作成果为变革目标
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•基本手段 •辅助手段
第12章管理战略变革
• 以行为模式为变革目 标
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第12章管理战略变革
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
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第12章管理战略变革
第三节 战略变革的手段
l 以工作成果为变革目标 l 以行为模式为变革目标 l 以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 l 以价值观为变革目标
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第12章管理战略变革
•组织文化网
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第12章管理战略变革
• 表12-4 文化网的组成要素
要素
l 依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、重组式和革 命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性。 环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、实力、准备程度以及权力 等方面。
l 人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的压力、 私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变革基本上需 要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行为才能被再次冷 冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通、 参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法 都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持 遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非常重要。
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第12章管理战略变革
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•图12-7 领导战略变革的基础活动
第12章管理战略变革
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•图12-8 骄傲自满的原因
第12章管理战略变革
第十二章小结
l 关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的的。第二个 学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。
•对战略变革的抵触
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•个人利益
•误解
•不同的评 •价的结果
•抵触情绪的一般原因
•图 13-1 抗拒变革的原因
第12章管理战略变革
管理战略变革的一般模型
•再次冷冻 •（强化、支持新的行为模式）
•转变 •（实施变革）
•解冻 •（打破原有的行为模式）
•图 13-2 实施变革
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准备程度 员工是否为进行战略变革做好了准备 权力 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
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第12章管理战略变革
第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因
• 抵触情绪的一般原因 • 针对具体变革的抵触原因
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第12章管理战略变革
•惰性
•抵触情绪的一般原因
•时机
•来自同事 •突然性 •的压力
第12章管理战略变革
变革类型
l 适应式变革 l 重组式变革 l 进化式变革 l 革命式变革 见下页图。
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第12章管理战略变革
范围
转变式
重新调整
性质
渐进式 一蹴而就
进化式变革 革命式变革
适应式变革 重组式变革
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第12章管理战略变革
战略变革的环境特性
l 时间 l 范围 l 保留程度 l 多样性 l 能力 l 实力 l 准备程度 l 权力
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第12章管理战略变革
•表12-2 环境特性 时间 需要以多快的速度完成变革 范围 需要什么程度的变革 保留程度 需要保留哪些组织资源和组织特点 多样性 组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何 能力 实施战略变革的管理能力及个人能力如何 实力 进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
•以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
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第12章管理战略变革
•以价值观为变革目标
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第12章管理战略变革
第四节 领导战略变革
• 领导战略变革的基础活动。见下页图12-7。
• 树立紧迫感 • 建立领导联盟 • 制定远景和战略 • 沟通变革远景 • 广泛的授权 • 计划并夺取短期胜利 • 巩固成果，深化变革 • 将新方法融入文化
如果它提醒了其他人 都要通过协商才顺从 的话，你将要付出相 当高的代价
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
操纵和拉拢 当其他技巧都无效或太 这是一种相对迅速、节
昂贵时
约的解决方式
为未来埋下隐患，因 为人们可能会认识到 自己被操纵了
明示的或暗 时间紧急而且变革的发 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某
示的强制 起人有相当的权力
些人，就很危险
第12章管理战略变革
管理战略变革的风格
l 见下页图
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第12章管理战略变革
•表13-1 管理战略变革的风格
方法
一般的应用条件
优点
教育和沟通 信息缺乏或资料及分析 人们一旦被说服，就往
不精确
往会帮助实施变革
缺点
如果涉及的人很多， 就会很费时间
参与和投入
变革的发起者所需的资 料不完整或者其他人的 反对力量强大
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第12章管理战略变革
第一节 战略变革本质
l 战略变革的两种不同观点
l 连续变革模式 l 间断平衡变革模式
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第12章管理战略变革
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•图12-1 连续变革模式
第12章管理战略变革
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•图12-2 间断平衡变革模式
参加到变革计划中的人 会热衷于它的实施，他 们所掌握的相关信息也 将被包括到计划之中
如果参与者设计了一 项不合适的变革方案， 就很浪费时间
提供便利和 人们是因调整问题而反 这是处理调整问题的最 可能耗费时间和金钱，
支持
对
好方法
并有可能白费
协商和同意
有些人或有些团体将在 有时这是一条避免强烈 变革中遭到明显的损失， 的抵触的简便途径 而且这些团体的反对力 量很强大
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
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第12章管理战略变革
•以工作成果为变革目标
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•基本手段 •辅助手段
第12章管理战略变革
• 以行为模式为变革目 标
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第12章管理战略变革
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
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第12章管理战略变革
第三节 战略变革的手段
l 以工作成果为变革目标 l 以行为模式为变革目标 l 以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 l 以价值观为变革目标
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第12章管理战略变革
•组织文化网
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第12章管理战略变革
• 表12-4 文化网的组成要素
要素
l 依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、重组式和革 命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性。 环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、实力、准备程度以及权力 等方面。
l 人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的压力、 私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变革基本上需 要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行为才能被再次冷 冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通、 参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法 都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持 遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非常重要。
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第12章管理战略变革
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•图12-7 领导战略变革的基础活动
第12章管理战略变革
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•图12-8 骄傲自满的原因
第12章管理战略变革
第十二章小结
l 关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的的。第二个 学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。
•对战略变革的抵触
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•个人利益
•误解
•不同的评 •价的结果
•抵触情绪的一般原因
•图 13-1 抗拒变革的原因
第12章管理战略变革
管理战略变革的一般模型
•再次冷冻 •（强化、支持新的行为模式）
•转变 •（实施变革）
•解冻 •（打破原有的行为模式）
•图 13-2 实施变革
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准备程度 员工是否为进行战略变革做好了准备 权力 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
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第12章管理战略变革
第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因
• 抵触情绪的一般原因 • 针对具体变革的抵触原因
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第12章管理战略变革
•惰性
•抵触情绪的一般原因
•时机
•来自同事 •突然性 •的压力
第12章管理战略变革
变革类型
l 适应式变革 l 重组式变革 l 进化式变革 l 革命式变革 见下页图。
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第12章管理战略变革
范围
转变式
重新调整
性质
渐进式 一蹴而就
进化式变革 革命式变革
适应式变革 重组式变革
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第12章管理战略变革
战略变革的环境特性
l 时间 l 范围 l 保留程度 l 多样性 l 能力 l 实力 l 准备程度 l 权力
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第12章管理战略变革
•表12-2 环境特性 时间 需要以多快的速度完成变革 范围 需要什么程度的变革 保留程度 需要保留哪些组织资源和组织特点 多样性 组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何 能力 实施战略变革的管理能力及个人能力如何 实力 进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
•以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
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第12章管理战略变革
•以价值观为变革目标
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第12章管理战略变革
第四节 领导战略变革
• 领导战略变革的基础活动。见下页图12-7。
• 树立紧迫感 • 建立领导联盟 • 制定远景和战略 • 沟通变革远景 • 广泛的授权 • 计划并夺取短期胜利 • 巩固成果，深化变革 • 将新方法融入文化
如果它提醒了其他人 都要通过协商才顺从 的话，你将要付出相 当高的代价
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
操纵和拉拢 当其他技巧都无效或太 这是一种相对迅速、节
昂贵时
约的解决方式
为未来埋下隐患，因 为人们可能会认识到 自己被操纵了
明示的或暗 时间紧急而且变革的发 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某
示的强制 起人有相当的权力
些人，就很危险
第12章管理战略变革
管理战略变革的风格
l 见下页图
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第12章管理战略变革
•表13-1 管理战略变革的风格
方法
一般的应用条件
优点
教育和沟通 信息缺乏或资料及分析 人们一旦被说服，就往
不精确
往会帮助实施变革
缺点
如果涉及的人很多， 就会很费时间
参与和投入
变革的发起者所需的资 料不完整或者其他人的 反对力量强大