管理者角色认知与转换演示文稿
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执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息
部属沟通行为 尽责、尤其在上级弱项处予以支持 承诺、聆听、询问、响应 定期工作汇报、自我严格管理 理解上级，敢担重担、提出建议 及时反馈，工作汇报，沟通信息
同级领导关系六貌
利人利已 损已利人 损人利已 独善其身 好聚好散 两败俱伤
部属需要 关心 支持
特别强调
第 三篇
100%执行：必须对事 情的结果负责
为什么执行难？
有无数的人拥卓越的智慧，但只有那些懂 得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只 有那些懂得如何执行的公司获得成功。
执行是什么？
为什么一介织席贩履的庶民会成一 代君王?
为什么任何一个商学院都没有西点 军校培育的这么多优秀人才?
西点军校的四个标准答案
1、报告长官，是 2、报告长官，不是 3、报告长官，没有任何借口 4、报告长官，我不知道
如何把执行人才找出来
执行人才是对自己负责的人，这类 人有什么不同的特点？
信守承诺 结果导向 永不放弃
那些人不是执行型的人才
太聪明的人大多不是执行型的人才！
关于执行的答案
1、《三国演义》的马谡如何才能保 住“人头”
管理者角色认知与转换演示文 稿
（优选）管理者角色认知与转 换
第一篇
找准位置：认清角色 是关键
词典对角色的定义
“社会角色”的简称。 指个人在社会关系位置上的行为模式。它
规定一个人活动的特定范围和与人的地位 相适应的权利义务与行为规范，是社会对 一个处于特定地位的人的行为期待。
管理者角色功能
第二篇
人际关系：将沟通进行 到底
沟通的概念
沟通是信息凭借一定的符号 载体，在个人或群体间从发 送者到接受者进行传递，并 获取理解的过程。
沟通原理
噪声
发送者
信息源 编 码
信 息
接收者
通道
解 码 接受者
信
信
信
息
息
息
反馈
沟通的几种心态
父母型----我行，你不行
主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是 被动的
准则一
准则二
你的职权基础是来自
你是上司的代表，你的言
于上司的委托或任命 职业行是一种职务行为
准则
准则三
准则四
服从并坚决地执行上司
在职权范围内做事（不
的决定（不论对与错）
要错位）
作为同事的管理者
管理者在与自己平级 的或平行的管理者面 前是什么角色呢？
最常见的说法——同 事！
同事之间最常见的做法
领导影响力构成
权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感
第 五篇
激励、教练、授权 提升领导力的三项技术
作为上司的管理者
1、上司的职责和 使命
2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父、
23、、业官务僚员 思、想内
上司的角色回归
角角色一一 部门人力资源管理 者
上司角色
角色三 部门教练
角色二 部门领导
角色四 部门管理者
上司角色的七大转变
1. 在工作内容上，从做业务到做管理； 2. 在实现方式上，从野牛型到野雁型； 3. 在工作方式上，从个性化到组织化； 4. 在人际关系上，从感情关系到事业关系； 5. 在 目 标 上，从个人目标到团队目标； 6. 在工作力度上，从守成到变革； 7. 在管理方式上，从指挥到授权
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励的理论基础
1、需求层次论 2、双因素理论 3、期望理论 4、公平理论 5、强化理论
源自文库过教练改变员工的行为
知识
技 能
态度
行为
行为演变过程图
充分授权：与下属分享权力
授权是一种权力的 分享
授权是一种各负其 责的民主上司方式
上司授权真谛
第六篇
承上 ▪承担单位职责 ▪达成组织目标 ▪执行上司的指示 启下 ▪做好组织的管理 ▪带领团队达成任务 ▪使各项资源充分有效发挥 平行间 ▪协调 ▪公关
作为下属的管理者
1、下属职位产生 的原因
2、下属职位与上 司职位的关系
下属管理者常犯的错误
民意代表 只代表个人意见 角色错位
下属管理者的四项准则
指导 理解 重视 得到指示
及时的反馈 给予协调
怎样与下属沟通
上级沟通行为 主动询问、问侯、了解需求与困难 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、解决冲突
一点小事情扯来扯去 一件很重要的事踢来踢去 本位主义 别人为自己做什么都是应
当的。
同事就是我的内部客户
要点一：其他管理者与我之间是客户关系，他是客户， 我是供应商
要点二：同事是我的衣食父母 要点三：将同事当作外部客户 要点四：克服“客户陷井” 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变 要点六：“让内部客户满意”
成人型-----我行，你也行
客观的、理性的、平等的，双向的，主动性
儿童型-----我不行，你行
弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表
ATTENTION
1965年美国心理学家佐治·米拉 经过研究后发现沟通的效果来自文字 的不过占7%，来自声调占38%，而来 自身体语言占55%。
如何与上司沟通
上级需要 支持
职业发展 上司就是企业文化
成为职业人
经营人生的四种人 不经营自己，也没有人经营他 不经营自己，由别人来经营他 经营自己，也经营别人 经营自己；
第 四篇
管理下属：影响力就是 领导力
管理与领导
领导五种行为
共享远景
挑战现状
以身作则
使众人行
激励人心
理想领导者的“6P”特质
1、领导远见（Purpose） 2、领导热情（Passion） 3、自我定位（Place） 4、优先顺序（Priority） 5、人才经营（People） 6、领导权力（Power）
2、执行是达成结果而不是完成任务 3、执行就是《把信送给加西亚》
执行型管理者的特征
1、服从无条件 2、工作无借口 3、细节决定成败 4、改善无止境 5、行动才是硬道理
关于执行的学问
信念比利益更重要 速度比完美更重要 胜利比公平更重要 结果比理由更重要
执行基因
执行才能是不能靠思考出来的，执行 才能主要是从执行过程中培养出来的。
部属沟通行为 尽责、尤其在上级弱项处予以支持 承诺、聆听、询问、响应 定期工作汇报、自我严格管理 理解上级，敢担重担、提出建议 及时反馈，工作汇报，沟通信息
同级领导关系六貌
利人利已 损已利人 损人利已 独善其身 好聚好散 两败俱伤
部属需要 关心 支持
特别强调
第 三篇
100%执行：必须对事 情的结果负责
为什么执行难？
有无数的人拥卓越的智慧，但只有那些懂 得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只 有那些懂得如何执行的公司获得成功。
执行是什么？
为什么一介织席贩履的庶民会成一 代君王?
为什么任何一个商学院都没有西点 军校培育的这么多优秀人才?
西点军校的四个标准答案
1、报告长官，是 2、报告长官，不是 3、报告长官，没有任何借口 4、报告长官，我不知道
如何把执行人才找出来
执行人才是对自己负责的人，这类 人有什么不同的特点？
信守承诺 结果导向 永不放弃
那些人不是执行型的人才
太聪明的人大多不是执行型的人才！
关于执行的答案
1、《三国演义》的马谡如何才能保 住“人头”
管理者角色认知与转换演示文 稿
（优选）管理者角色认知与转 换
第一篇
找准位置：认清角色 是关键
词典对角色的定义
“社会角色”的简称。 指个人在社会关系位置上的行为模式。它
规定一个人活动的特定范围和与人的地位 相适应的权利义务与行为规范，是社会对 一个处于特定地位的人的行为期待。
管理者角色功能
第二篇
人际关系：将沟通进行 到底
沟通的概念
沟通是信息凭借一定的符号 载体，在个人或群体间从发 送者到接受者进行传递，并 获取理解的过程。
沟通原理
噪声
发送者
信息源 编 码
信 息
接收者
通道
解 码 接受者
信
信
信
息
息
息
反馈
沟通的几种心态
父母型----我行，你不行
主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是 被动的
准则一
准则二
你的职权基础是来自
你是上司的代表，你的言
于上司的委托或任命 职业行是一种职务行为
准则
准则三
准则四
服从并坚决地执行上司
在职权范围内做事（不
的决定（不论对与错）
要错位）
作为同事的管理者
管理者在与自己平级 的或平行的管理者面 前是什么角色呢？
最常见的说法——同 事！
同事之间最常见的做法
领导影响力构成
权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感
第 五篇
激励、教练、授权 提升领导力的三项技术
作为上司的管理者
1、上司的职责和 使命
2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父、
23、、业官务僚员 思、想内
上司的角色回归
角角色一一 部门人力资源管理 者
上司角色
角色三 部门教练
角色二 部门领导
角色四 部门管理者
上司角色的七大转变
1. 在工作内容上，从做业务到做管理； 2. 在实现方式上，从野牛型到野雁型； 3. 在工作方式上，从个性化到组织化； 4. 在人际关系上，从感情关系到事业关系； 5. 在 目 标 上，从个人目标到团队目标； 6. 在工作力度上，从守成到变革； 7. 在管理方式上，从指挥到授权
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励的理论基础
1、需求层次论 2、双因素理论 3、期望理论 4、公平理论 5、强化理论
源自文库过教练改变员工的行为
知识
技 能
态度
行为
行为演变过程图
充分授权：与下属分享权力
授权是一种权力的 分享
授权是一种各负其 责的民主上司方式
上司授权真谛
第六篇
承上 ▪承担单位职责 ▪达成组织目标 ▪执行上司的指示 启下 ▪做好组织的管理 ▪带领团队达成任务 ▪使各项资源充分有效发挥 平行间 ▪协调 ▪公关
作为下属的管理者
1、下属职位产生 的原因
2、下属职位与上 司职位的关系
下属管理者常犯的错误
民意代表 只代表个人意见 角色错位
下属管理者的四项准则
指导 理解 重视 得到指示
及时的反馈 给予协调
怎样与下属沟通
上级沟通行为 主动询问、问侯、了解需求与困难 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、解决冲突
一点小事情扯来扯去 一件很重要的事踢来踢去 本位主义 别人为自己做什么都是应
当的。
同事就是我的内部客户
要点一：其他管理者与我之间是客户关系，他是客户， 我是供应商
要点二：同事是我的衣食父母 要点三：将同事当作外部客户 要点四：克服“客户陷井” 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变 要点六：“让内部客户满意”
成人型-----我行，你也行
客观的、理性的、平等的，双向的，主动性
儿童型-----我不行，你行
弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表
ATTENTION
1965年美国心理学家佐治·米拉 经过研究后发现沟通的效果来自文字 的不过占7%，来自声调占38%，而来 自身体语言占55%。
如何与上司沟通
上级需要 支持
职业发展 上司就是企业文化
成为职业人
经营人生的四种人 不经营自己，也没有人经营他 不经营自己，由别人来经营他 经营自己，也经营别人 经营自己；
第 四篇
管理下属：影响力就是 领导力
管理与领导
领导五种行为
共享远景
挑战现状
以身作则
使众人行
激励人心
理想领导者的“6P”特质
1、领导远见（Purpose） 2、领导热情（Passion） 3、自我定位（Place） 4、优先顺序（Priority） 5、人才经营（People） 6、领导权力（Power）
2、执行是达成结果而不是完成任务 3、执行就是《把信送给加西亚》
执行型管理者的特征
1、服从无条件 2、工作无借口 3、细节决定成败 4、改善无止境 5、行动才是硬道理
关于执行的学问
信念比利益更重要 速度比完美更重要 胜利比公平更重要 结果比理由更重要
执行基因
执行才能是不能靠思考出来的，执行 才能主要是从执行过程中培养出来的。