管理学管理心理学

《管理心理学》复习资料

BY 浮生若梦

1什么是管理心理学？

管理心理学在西方称为工业与组织心理学。

(1)广义的管理心理学，是以政治、军事、经济、文化等各种社会组织或活动中与管理过程有关的心理活动规律为研究对象，揭示社会组织运行过程与人的心理活动相互作用的规律。

(2)狭义的管理心理学，即经济管理心理学，其研究对象是经济管理活动中的人的心理活动规律。它研究经济管理

活动中人的心理因素对管理效率的作用，如人的意识倾向(理想、世界观、信仰、兴趣等)、知识才能、性格脾气、情

绪情感对管理效率的影响。也研究各种管理措施，如思想教育、劳动竞赛、操作合理化、工资奖金制度、升级考核制度等措施，对人的心理产生的影响和作用。

2.霍桑实验

(1)20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素

与生产效率之间关系的试验。这项试验的代表人物是美国哈佛大学教授乔治埃尔顿梅奥。在这项试验的基础上，梅

奥创立了早期的行为科学一一人际关系学说。

(2)霍桑试验分为四个阶段：

①工场照明试验；②继电器装配实验一一’福利实验”③“访谈实验”④观察研究一一’群体实验”3•梅奥：人际关系学说

梅奥的人际关系学说同泰勒的传统科学管理既有区别也有相同点。

1)相同点表现为：(2)不同点表现为：

目标一致，两者都追求高的生产率；两者都认为个人与管理者

冲突，责任应归于管理者；两者都追求管理者同工人之间的和

谐或利益相关。

4.马斯洛需要层次理论

在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要：一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。

(1)五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。

(2)同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

(3)一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

(4)任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

5•人性假设与管理

(1)经济人”假设

经济人又名为惟利人(Rational-Economic)，这种假设起源于享乐主义哲学和亚当斯密(Adam Smith)关于劳动交换的经

济理论，认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大利益。

经济人”假设的基本观点

雪恩在此基础上进一步提岀，经济人假设包括以下几点：

①职工们基本上都是受经济性刺激物的激励的，不管是什么事，只要能向他们提供最大的经济收益，他们就会去干。

②因为经济性刺激物是在组织的控制之下，所以职工们的本质是一种被动的因素，要受组织的左右，驱使和控制。③

感情是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡。

④组织要控制住人们的那些无法预计的品质。

经济人”假设相应的管理措施：根据经济人假设而制定的管理策略有下列几种：

①组织是用经济性奖酬来获取职工们的劳务与服从。

②管理的重点主要摆在高效率的工作效益上，而对人们的感情和士气方面应负的责任是次要的。

③如果人们工作效率低情绪低落，解决办法就是重新审查组织的奖酬刺激方案，并加以改变。

(2)社会人”假设

社会人”假设的基本观点：

社会人(Social man)假设是指人的最大动机是社会需求，只有满足人的社会需求，才能对人有最大的激励作用。社会人

假设认为，人在组织中的社交动机(如想被自己的同事接受和喜爱的需要)远比对经济刺激物的需求更为重要。

根据社会人假设，西方管理心理学提出了 “参与管理 ”的新型管理方式。

“社会人 ”假设 的管理原则：从社 会人假设出发，要 采取不同于经济人 假设 的管理策略 与措施，主要有以 下几点： ① 管理者不要把自己的注意力局限在完成任务上，而应更多注意为完成任务而工作的那些人的需要。 ② 管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更应关心他们心理的健康，归属感与地位感。 ③ 管理者要重视班组的存在、因此，在奖励时，不仅考虑个人奖酬，更应考虑集体奖酬。

④ 管理者的作用，不仅要抓计划、组织与控制，更要充当下级职工与更上层领导者之间的联络人，将下情 （下级的需

要与感情 ）上达。管理者不是简单的任务下达者，而是给职工创造条件、方便、富有同情心的支持者。 （ 3）“自我实现人 ”假设 “自我实现人 ”假设的基本观点

自我实现人（Self-Actualizing Man ）假设是指人们力求最大限度地将自己的潜能充分地发挥出来，只有在工作中将自己 的才能充分表现出来，才会感到最大的满足感。

人的能力有大小不同，即使能力低的人，在他们的其他需求或多或少己获满足之后，也会在自己的工作中寻求意义和 任务完成的满足感。

6．组织 文 化 组织文化又称企业文化，是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使 命、愿

景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形 象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

（1）组织文 化的结构： 组织文化结构是指组织文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，即组织文化的构成、形式、层次、 内容、类型等的比例关系和位置关系。

第一层，表 层文化，又叫实体 文化。这是指由企业职工创造的产品品和各种物质设施等所构成的实物文化，即能够看 得见摸得着的文化形态，它主要包括企业产品的结构和外表款式、企业职工劳动环境和员工娱乐休息环境，职工的文 化设施以及厂容厂貌等。 组织文化的结构

第二层，中 层文化，或称制度 文化。是指各种规章制度、行为规范、传统习惯、领导风格、职工修养、人际关系等。 第三层，深 层文化，或称精神 文化、观念文化。 它是组织文化的核心内存，指企业的生产经营活动过程巾形成的独具 本企业持征的意识形态和文化观念。

现代组织文 化的三个层次形成 组织文化由表层到 深层的有序结构。 实体的物质文化最为具体实在，构成组织文化的硬件外壳；制度文化是观念形态的转化，成为企业硬外壳的支撑；而 精神文化则是观念形态和文化心理，为组织文化的核心。

2）组织文 化的功能：

① 凝聚功能；②导向功能；③约束功能；④激励功能；⑤辐射功能；⑥协调功能

3）组织文 化的创建：

②

提高企业产品品位 —— 组织文化的载体；

④ 重塑企业形象 —— 组织文化的展现； ⑥企业价值观的形成 —— 组织文化的内核；

⑧员工的选拔与同化 —— 组织文化的维系。

4）组织文 化的保持：保持组 织文化的具体方法 ：

① 雇佣合适的人和解雇不适合的人要控制的东西；

② 管理者 （特别是高级管理者 ）反应关键事件和组织危机的方法； ③ 管理和团队角色塑造、教学和训练； ④定下奖励和惩罚的标准； ⑤ 聘、选择、提升、从组织中开除的标准；

⑥组织典礼、仪式和故事。

7．个体心理 与管理

（ 1）社会知 觉与管理 感觉是人脑对直接作用于感官的客观对象个别属性的反映。

知觉是人脑对直接作用于感官的客观事物的整体反映。 在管理中涉及到的大多为社会知觉的问题。即对社会对象的知觉。其研究范围包括：对他人的知觉、对自己的知觉、 对人际关系的知觉、对社会角色的知觉等。

知觉防御（Perception defense ）,指人们对不利于自己的信息忽视而不见或加以歪曲，以达到防御的目的。

（ 2）角色知 觉 角色知觉是指人对于自己所处特定的社会与组织中的地位的知觉。 一个完整的角色知觉过程包括四个成分：角色认知、角色行为、角色期望、角色评价。

① 角色认知是指一个人对自己应该在社会与组织中所处地位的认识。

② 角色行为是指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定的行为模式而进行的行为。 ③ 角色期望是指他人对一个人所应承担角色的希望与寄托。 ④ 角色评价是指他人对一个人的角色扮演的评论与估价。 （ 3）影响角 色知觉的因素：

① 对角色认知的影响因素 一个人对自己所应承担角色的认知受二种因素的影响：一是自我评价，二是个人的文化背景和家庭社会环境。 ② 对角色行为的影响因素 一个人能否按照角色所规定的行为模式而行动，这受个人对角色认知的程度与自己的个性待征所制约。 在单位里的领导者，对自己所扮演的领导者角色的认知与意识愈深刻，他就能履行领导者的行为模式，承担该承担的 领导责任，起到领导者的应有作用。 一般来说，不同个性的人，如外向型与内向型的人在履行角色行为时会有不同的表现，甚至会影响角色行为的效果， 但是通过角色塑造，按照角色所规定的规范可以改变人的个性特征。

③ 对角色期望的影响因素 他人对某一人的角色期望受角色职务及平时的了解程度制约。

④ 对角色评价的影响因素 他人对另一人角色评价的高低，制约于对该角色的期望与该角色实际上角色行为的差距。 ⑤ 角色知觉的实践过程

从角色知觉的实践过程中可见，首先，角色知觉的实践过程是综合角色认知和角色期望，将主观可以与客观需要相结 合， 寻找明确的自我角色形象。其次，体察客观的角色评价，吸收各方面的反映和意见，并结合角色认知，调整自己 的角色 行为。第三，充分检验自己的角色，并根据角色

①优化企业环境 ③企业家的培养 ⑤培育企业精神 ⑦完善企业制度

——组织文化的外壳； ——组织文化的源头； ——组织文化的灵魂； ——组织文化的支架；