第七讲 绩效管理

绩效维度
知识 沟通能力 管理技能 主动性 判断力
绩效等级 一贯优良 有时优良 总属中等 从来不好
3、行为法 行为法是一种对雇员有效完成工作所必须显示 出来的行为进行界定的绩效管理方法。 这种方法的主要内容是： 首先利用各种技术来对这些行为加以界定； 然后要求管理者对于雇员在多大程度上显示出 了这些行为作出评价。
创造性 A 1 1 1 1 得 4 分 B 0 C 0 0 1 0 1 D 0 1 0 1 2 E 0 1 1 0 2
1 1 1 4
1 0 0 1
B最优
A最优
注：表中1表示优于，0表示劣于或不优于。
强制分配法 按事物“两头小，中间大”的正态分布规 律，先确定好各级在总数中所占的比例。例如， 若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30％， 40％和30％；若分成优、良、中、差、劣五个等 级，则每等级分别占10％，20％，40％，20％与 10％。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制 列入其中的一定等级。
7.5
抓紧对下级的培训指导，迅速 把新手带成业务能手 每周定期召开培训工作会议， 检查落实培训工作，从未中断
尊重下级，对待他们文 明礼貌
5.2 4.8 3.95 3.4
提醒并督促在上班时，要专心 等候和接待顾客，不可闲谈
对下级百般批评，当众粗 暴责备，使之沮丧消极。 本答应下级离职跳槽后 ，对新单位不满可再回 来，但后来食言。
结果法举例－目标管理法
目标管理的特点： 确定具体的、有一定难度的、客观的目标 主管和下属共同制定目标和执行计划 计划期间提供反馈并监控目标的达成
绩效衡量中的评价者误差
同类人误差 我们在评价与自己属于类型的人的时候，往 往会比对那些与自己不是同一类型的人所作出的 评价要高。
对比误差 对比误差发生在我们将一个人与另外一个人 去进行对比，而不是将这个人与客观标准进行对 比的时候。
对偶比较法 此法要将全体员工，逐一配对比较，按照逐 对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。 当被考评者达10人以上时，对偶比较次数太多， 实际不可行了。
工作质量 A A B C D E 0 0 1 1 得 2 分 B 1 C 1 0 0 1 2 D 0 0 1 0 1 E 0 0 0 1 1 A B C D E
绩效考评的种类
根据考评的时间进行分类： 例行考核：年度、季度、月度、日考核 专项考核：就某一项临时性工作组织的考核
根据考评的内容分类： 品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质 为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”。 适合对员工的工作精神和工作态度的考评。 行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于 工作过程而非工作结果。适合于对管理性和事务性 的工作进行考评。 效果主导型 考评的内容以工作效果为主，而不关心行为和过 程。效果主导型具有短期性和表现性的缺点。适合 于生产操作的员工和销售人员。
行为锚定评分法 此法实质上是把量表评分法与关键事件法结 合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考 评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的 行为描述性说明词与量表上的一定刻度相对应和 联系（即所谓锚定），供操作中为被考评者实际 表现评分时作参考依据。
行为锚定评分表（BARS）举例
5 从不拖延 积欠，无论客观
绩效考评系统
考评人 被考评人
考评标准 考评维度
绩效考评
指标及权重
常用的考评技术
1、排序法 即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度， 通过比较，确定每人的相对等级或名次来。
按照排序程序的不同，排序法又有不同的四种： 简单分级法 在全体员工中挑选出绩效最出色的一个列于 序首，再找出次优的列作第二名，如此等等，直 到最差的一个列于序尾。 交替分级法 首先找出最优者，然后找出对比鲜明的最劣者； 下一步则找出次优者，接着则找出了次劣者；循 此程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须 仔细辨别，直至全部排完为止。
第 七 讲 绩 效 管 理
绩效的特性
绩效的多因性 绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于 主、客观的多种因素影响。
内 因 外 技 激 能 励 绩 效
环境 机会
工作绩效模型
因
个人特征 －能力和技能 －态度和动机 投入 －指令清晰度 －必要的资源 －上级的支持 雇员绩效 产出 －绩效标准 结果 －激励水平 反馈 －上级的反馈 －的。例如，一名工人的 绩效表现在产量指标完成，质量、原材料消耗、 能耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面。 因此需沿多种维度或方面去分析与考评，但 是各维度可能权重不等，考评侧重点会有所不同。
绩效的动态性 即员工的绩效随着时间的推移，绩效差的可能 改进转好，绩效好的也可能退步变差。 因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点 看待下级的绩效。
条件如何，都按时处理完毕
4.7 4 3.2 3 2 1.5 1
当天在班上未干完，主动加 班超时或带回家去连夜完成
拖延多日未完成，仍旧满不 在乎，未作任何额外措施
考评的职务：销售员 考评的维度：订货单处理的及时性
考评的职务：销售经理
考评维度：对下级的监控和培养
9 8.4
给下级委派适合的工作， 使自信心和责任感提高 6.3
5% A
20% B
50% C
20% D
5% E
2、量表考绩法 此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并 沿各维度划分等级，设置量表(即尺度)可实现量 化考评，而且操作也可称简洁。
以考评工作质量为例的几种典型量表形式：
低1
2
3
4
5高
干的手艺 活计精巧
工作方法 往往优秀
中等 平均
常有 毛病
很少能 令人满意
关键事件法（357） 对每一待考评员工每人保持一本“考绩日 记” ，由被考评者直属上级随时记载。以这些 具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信 的考评结论。 所记载的事件既有好事，也有不好的事 所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关 的事，而不是一般的、琐细的细节方面的事 所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品 质的评判
分布误差 分布误差是评价者倾向于使用评价尺度中的 一部分来进行评价的时候所导致的结果。 －－宽大误差 －－居中趋势 －－严格误差
晕轮误差 一位被评价者绩效的某一积极方面导致评价者 将此人绩效中的所有其他方面都给予积极评价。
角误差 被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者 将其绩效中的所有其他方面均评价过低。
绩效管理的目的
战略目的：通过绩效管理可以把员工工作的数量 和质量控制在合理的范围内，确保战略目标的实 现 管理目的：依据绩效考核的结果进行晋升、奖惩、 薪酬和调配等，使企业的管理决策标准化 开发目的：根据考核可以发现员工的不足之处， 从而制定正确的培训计划
绩效考评
绩效考评是企业根据员工的绩效计划，对员 工的工作业绩、工作行为、工作技能和工作态度 等方面进行全面系统考察与评估的过程。
下级生病，前来请病假，但却 不准假，坚持要他照常上班。
虽明知公司对销售员的奖金政 策是按每人当月绩效付奖，却 私下仍按全部门集体销售额平 均摊派。
2.6
1.5 1
结果法 结果法注重的是对目标的管理以及一种工作 的可衡量性结果。该方法假设，绩效衡量过程中 的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果 是对一个人为组织所做贡献进行衡量的最为接近 的指标。
考绩面谈
反馈应当是经常性的，而不仅在绩效期末 为绩效反馈提供一种好环境 面谈之前让员工进行自我评价 通过赞扬肯定雇员的有效业绩，尽量少批评 把重点放在解决问题上而不是惩罚人上 对事不对人，焦点置于以数据为基础的绩效结果上 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划