2.心理契约与组织承诺
基于心理契约理论的组织信任与组织承诺关系研究
的现有物质条件 ，发挥 自身潜能 ，实现 自我价值 ，而组织希望员 括 曰积月累在个人 身上形成 的责任感 ，社会规范的约束。理想承 工提高工作效率或工作品质 ；员工进入企业是为了 自己的短期或 诺是重视个人的成长 ，追求理想 的实现 ：经济承诺是考虑离开现
长期利益 ， 业则期望借助员工 的个人能力在 激烈的市场竞争 中 企 单位可能带来的经济损失 机会承诺是指 因没有 另找工作的机会 生存发展并谋求持续的发展 。另一方面 ，根据双方订立 的经济合 或其他满意单位而 留在现组 织。 三 、组织信任 与组织承诺 的关 系模型构建 同和政府 的政策 ，员工为组织提供各种劳务 ．耗费大量 的时间和 精 力 ，组织应 为员工提年投入所换来的福利待遇而不得不选择继续 留在 所 以权衡 之下不会离职 ，尤其是高成就感的员工更是如此。 该企业 内的一种承诺 。另一种是态度说 ，认为组织承诺 是个人对 心 理 契 约 对 组 织 承 诺 的 影 响是 无 形 和深 远 的 良性 的心 理 契 某 一特定组织感情的依附和参与该组织 的相对程度 ， 具体包括 以 约能达到提高员工积极 性、超越经济契约 的期望效果 ，促进组织 下三个 方面 ：信 赖并且 乐于接受组织 目标和价值观 对组织 的各 的高效率 。人们在一个组织 中工作的时间越长 ， 心理契约所涵盖 项 工作 乐于投入尽可能多的精力：对能够成为该组织的成员充满 的范 围就越广 同时员工与组织之间相互期望和责任 的隐含 内容 了 自豪感 。这两种观点虽然 角度不同 ，但是它们都认为组织承诺 也就越 多。组织信 任是形成员工心理契约的一个重要方面 ，而心 是 员工与组织之间相互联接的纽带 。 理契约影响组织承诺 的各方面。理顺三者的关系 ，对于重视员工
体验 系统信任 ，指组织员工对于组织的高级管理层和组织整体 强 归属感 ，保持 良好的心情和状 态参 与组织管理 中，愿意维持该
《员工关系管理》第四章考点手册
《员工关系管理》第四章员工心理契约与满意度管理考点17 心理契约的内涵及其与劳动合同的关系（★★★一级考点）1.最早使用“心理契约”这一术语的是组织心理学家阿吉里斯，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，将心理契约这一概念首先引入到管理领域。
2.“心理契约之父”莱文森提出，心理契约是“组织和员工之间隐含的、未公开谠明的相互期望的总和”，它很大程度上是无形的，并且处在不断的改变之中。
3.组织行为学家施恩在其《组织行为学》中将心理契约定义为：“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间总是有一套非成文的期望在起作用。
”4.美国著名组织行为学家、卡内基梅隆大学商学院教授丹尼丝·卢梭在《组织中心理的与隐含的契约》一文中提出，心理契约实质上是当事人（主要是雇员）的一种主观信念，是一个在交往实践中逐步建构的过程。
5.【心理契约】【1501、1801、1910名】是组织和个人双方彼此对对方应该付出什么同时又应该得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是组织和个人双方内隐的不成文的相互责任。
6.心理契约与劳动合同的关系联系：劳动合同签订是心理契约产生的前提与基础，没有劳动合同，也就无所谓心理契约。
区别：（1）劳动合同是外显的，心理契约具有内隐性；（2）劳动合同是客观的，心理契约是主观的；（3）劳动合同简单枯燥，心理契约复杂而丰富；（4）劳动合同带有交易性质，心理契约具有纯洁性。
7.劳动合同中标明的内容一般有：企业和员工当事人双方的基本情况、聘任合同的期限、被聘员工的工作内容或岗位职责、劳动报酬及其他福利待遇、合同的变更条件、违约责任等。
8.心理契约是丰富的。
对员工方面来说，到企业工作，除了获取经济报酬之外，还有组织的认同、群体的归属感、人格上受到尊重与信任、工作得到认可、获得荣誉赞扬、个人成长的可能、自我价值与理想追求的实现等，这些内容不可能在劳动合同中详细写出，但恰恰又是大部分员工都有的正常期盼。
公立医院医生心理契约、组织承诺与工作满意度理论研究
吴泽瑜
摘 要 ：现如今的 中国 “ 新 医改” 背景下管理体制发生 变化 ，公立 医院改革关键 点在 于医生，而医生则是 医院中最基础的人 才，是承 担基层 医疗工作 最多的群体。而 目前就我国的 医生职业而言，医生具有特殊的 工作环境背景 。随着 医学发展的 不断进 步 ，对于 医生的专业 与技术要 求也越 来越 高，同时 医生对于患者的救 治有直接 责任 ，医生所 背负的心理压 力远 大于一般 员工。通过加 强心理上的满足度 ，医生 的工作积极性会得到更好的提 高，同时对 自已所承担的责任 感更加 强烈 ，对 医院所提供的 工作环 境更加认 可，也 有助于提升 医院科 室闻的 工作 氛 围 。 关 键 词 ：心 理 契约 ；组 织 承 诺 ；工 作 满 意度
１ 、心 理 契 约
早期 的心理契约理论研究认为心理契约是 员工与组 织双方之 间的一 种期望值 ，表 明员工与组织双方都存在期望值 ，并且都 存在相互责 任和 义务 。这种期望包括两种类别 ，一类是员工心理契约 ，即员工对组 织的 相互责任的期望 ；一类是组织心理契约 ，即组织对 员工 的相互责任 的期
因 和 影 响 路 径 的研 究 。 ４ 、启示
ห้องสมุดไป่ตู้
、
组织承诺是员工对组织 的感情 、忠诚 、 依 赖的心 理表现 。这种 联系 表现 为三种形式 ：依从 、认 同和 内化。 Ｍ ｅ ｒ ｃ ｅ ｒ（ １ ９ ８ ５ ）提出社区医生与 医院 医生 的工作 环境 、工 作行 为 、 医院运 营模式与组 织承诺 之 间存在着 直接 和间接 的关系 。Ｒ ｏ ｙ（ １ ９ ９ ７ ） 通过研究 医院的医生和护士组织承诺的关系 ，发现他们 对组织 内部 和外 部环境 的意识可能存在的差异 。内部环境意识 对护士的组织承诺有 预测 性 ；外部环境意识对医师组织承诺有预 测性。Ｈｏ ｆ（ ２ ０１ ） 通过运 用医 师 自身发展承诺与情感承诺对医生的高管人员进行 分析 。张泽 洪、陈 肖 沫 （ ２ ０ ０ ５ ）从员工组织 匹配 、期望满足 、组织公平等作用对 医务人 员组 织承诺提 出建议 。何佳华 （ ２ ０ ０ ６ ）对 上海市 一所 医院员 工的工 作价 值 观、工作压力 、组织承诺进行实证研究 ，探讨 三者之 间 的相关 关系。任 建华对 护士 的工作价值观与组织承诺进行 了研究。朴玉粉 （ ２ ０ ０ ７ ） 认为 离职意愿与感情承诺和规范承诺呈显著负相关。冯 曾义等人 （ ２ ０ ０ ７ ）认 为年龄对组织承诺正 向影响 ，学历 、婚姻 、所在科室 、职务 、工作 年限 和班别对组织 承诺呈负 向影响 。何毅平 、韶红等人 （ ２ ｏ ｏ ７ ）对社区医务 人员 的离职意愿与工作满意度 、组织承诺的状况进行研究 。台湾学 者陈 丽芳 （ ２ ０ ０ ７ ）研究 发现 台湾护 理人员 不同年 龄 、学 历 、职务 、工作 年 限、护理人员对组织奉献心力的程度和对组织认 同度不 同。
“心理契约”理论综述
“心理契约”理论综述心理契约是心理学领域中一个重要的理论概念，它涉及到人与人之间的互动和沟通，以及个体在社会中的角色和责任。
在本文中，我将对心理契约理论进行综述，探讨其定义、发展及应用。
心理契约的定义可以从不同的角度进行解读。
从个体角度来看，心理契约可以被理解为个人与自己之间的一种默契或协议，即个体对自己的期望和要求。
从社会角度来看，心理契约可以被理解为个体与他人之间的一种关系，其中包括了双方的期望、责任和承诺。
心理契约理论的发展可以追溯到20世纪60年代，由心理学家Rousseau等人提出。
他们认为，心理契约是人们彼此之间的一种非正式协议，是个体与组织之间互动的基础。
心理契约的内容既包括明确的任务和责任，也包括隐含的期望和承诺。
心理契约在组织心理学和人力资源管理领域得到了广泛的应用和研究。
研究发现，心理契约对个体的工作态度、工作绩效和组织承诺具有显著的影响。
例如，一个良好的心理契约可以增加个体的工作满意度和工作动力，促进个体的工作表现和组织忠诚度。
根据心理契约理论，心理契约可以被分为表面性契约和底层性契约。
表面性契约指个体与组织之间明确的、明确约定的工作任务和责任。
而底层性契约则指那些隐含的、非明确约定的期望和承诺。
表面契约通常是在个体入职时形成的，而底层契约则是在工作的过程中逐渐形成的。
心理契约的建立和维持是个体与组织之间共同努力的结果。
个体需要清晰地了解自己的期望和要求，并与组织协商和讨论。
组织则需要给予个体明确的角色和责任，并提供必要的支持和回报。
双方的沟通和合作是心理契约得以建立和维持的关键。
然而，心理契约在现实生活中也经常面临着挑战和破坏。
组织可能会违背个体的期望和承诺，导致心理契约的破裂。
个体也可能忽视自己的责任和义务，导致心理契约的失效。
因此，个体和组织需要不断地修复和更新心理契约，以适应不断变化的环境和需要。
总结来说，心理契约是个体与自己和他人之间的一种默契和协议。
它涉及到个体对自己的期望和要求，也包括个体与组织之间的关系和互动。
违背心理契约的例子
违背心理契约的例子
1. 未履行承诺：组织可能在招聘过程中向员工做出了某些承诺，但在员工入职后未能兑现这些承诺。
例如，组织承诺提供良好的职业发展机会，但实际上没有为员工提供培训或晋升机会。
2. 不公平待遇：组织可能对不同员工实施不同的待遇标准，导致员工感到不公平。
例如，某些员工可能得到更高的工资、更好的工作条件或更多的晋升机会，而其他员工则没有。
3. 缺乏沟通：组织可能在决策过程中缺乏与员工的沟通，导致员工对组织的决策感到不满或困惑。
例如，组织可能在没有咨询员工意见的情况下实施新的政策或流程。
4. 过度工作：组织可能要求员工承担过多的工作负担，导致员工感到压力过大、疲劳或失去工作与生活的平衡。
这可能违背了员工对合理工作时间和工作量的期望。
5. 不尊重员工：组织或管理层可能对员工表现出不尊重的行为，如辱骂、贬低或忽视员工的意见。
这可能导致员工失去对组织的信任和忠诚度。
这些例子只是违背心理契约的一部分情况。
违背心理契约可能对员工的工作满意度、绩效和忠诚度产生负面影响，因此组织应该努力避免这种情况的发生，建立良好的雇佣关系。
新生代员工心理契约、组织承诺及工作绩效关系研究的开题报告
新生代员工心理契约、组织承诺及工作绩效关系研究的开题报告一、研究背景随着我国社会经济的发展，新生代员工逐渐成为组织中越来越重要的人力资源。
然而，新生代员工对于工作的期望与传统员工不同，其心理契约也出现了变化。
同时，组织需要通过承诺来留住新生代员工。
因此，本研究旨在探讨新生代员工心理契约、组织承诺及工作绩效之间的关系，以期为组织管理提供参考。
二、研究目的与研究问题本研究旨在探讨新生代员工心理契约、组织承诺及工作绩效之间的关系，并回答以下研究问题：1.新生代员工心理契约与组织承诺是否对工作绩效产生影响？2.不同类型的新生代员工对于心理契约、组织承诺和工作绩效之间的关系是否存在差异？3.组织承诺对于不同类型的新生代员工心理契约和工作绩效之间的关系是否具有调节作用？三、研究理论与假设基于前人研究和文献分析，本研究提出以下假设：1.新生代员工的心理契约对其工作绩效有正向影响。
2.组织承诺能够对新生代员工的心理契约与工作绩效之间的关系进行调节。
3.不同类型的新生代员工对于心理契约、组织承诺和工作绩效之间的关系存在差异。
四、研究设计与方法本研究采用问卷调查法，通过对不同类型的新生代员工进行调查，获取他们的心理契约、组织承诺和工作绩效相关数据，并进行相关统计分析。
研究样本：本研究样本为来自不同行业、不同类型企业的300名新生代员工。
调查工具：采用多元回归分析方法，构建新生代员工心理契约、组织承诺、工作绩效三个变量指标，并采用问卷调查方式对样本进行数据收集。
数据处理：采用SPSS 22.0 软件对数据进行处理和分析。
五、研究意义本研究可为组织管理者提供一定的参考，指导组织管理者制定符合新生代员工心理契约的管理政策，打造对新生代员工具有吸引力的组织文化，从而提高员工的工作绩效和工作稳定性，减少员工流失率。
六、研究进度安排本研究的进度安排如下：第一周：确定研究主题和问题，收集相关文献。
第二周：设计研究方案，制定问卷调查表。
心理契约与组织承诺
“心理契约”的意思
可以描述为这样一种状态： 企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契
约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各 自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能 清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位 员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信 企业能实现他们的期望。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态， 而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基 本概念是: 工作满意度、工作参与和组织承诺。
心理契约与组织承诺
2020年5月30日星期六
心理契约
据麦肯锡咨询公司近期的一份研究 报告：1996～2003年世界上200家 大型高科技企业战略性人才的年平 均流失率为18％，三年后仍留在原 企业的员工比例仅约55％。高科技 企业中员工的忠诚度之所以如此低 ，原因固然很多，但与高科技企业 中员工心理契约的破裂（breach） 和违背（violation）所造成的组织 文化的“硬伤”是密不可分的。
两种契约的内容与过程比较
内容
过程
经济方面 金钱
（惩罚）纪律上的程序
心Hale Waihona Puke 方面 额外努力的回报商谈的权利
上表中内容并不意味着全部，只是提供了例子。显然，雇佣的任 何契约特征都是工作与金钱的互换。然而，那里也有其它的契约 方面。假日和病假的待遇等也含在其中。有关过程方面，许多雇 佣契约包含有处理纪律方面或对组织的抱怨方面。这并不是关注 具体内容而是它如何被解决的过程。（这些过程也许部分或全部 为成文法规制订）。
大量过去的研究表明，雇员对心理契约违背行为的认 知与不良的雇员行为（包括离职、工作马虎等）存在 高度正相关；
而与积极的雇员行为（包括工作绩效、组织公民行为 和组织承诺等）和态度（包括满意度、忠诚度等）存 在高度负相关
2心理契约与组织承诺PPT课件
心理契约 组织承诺 组织公民行为
*
1
心理契约
据麦肯锡咨询公司近期的一份研究 报告：1996～2003年世界上200家 大型高科技企业战略性人才的年平 均流失率为18％，三年后仍留在原 企业的员工比例仅约55％。高科技 企业中员工的忠诚度之所以如此低， 原因固然很多，但与高科技企业中 员工心理契约的破裂（breach）和 违背（violation）所造成的组织文 化的“硬伤”是密不可分的。
*
7
个体期待与组织期待比较
期待和义务（责任），不论是经济上还是心理上的都是双 向度的。个体的期待，组织也有对个体的期待，如下所示：
表2
个体期待与组织期待比较
个体期待
经济上 金钱
心理上 体贴回报
（其中各项为举例说明）
组织期待 工作 成员的公民资格
*
8
*
9
二、心理契约4种类型
如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主 提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种 类型的心理契约：
*
11
Morrison 修正后的五项特质为：
Morrison(1994) 针对Levinson 在1966 年所建立的心理契 约，依当时的环境与条件修订，Morrison 修正后的五项特 质为：
1.可预测性─员工若能对其现在或未来的工作状况有较好 的掌握，则. 将有助于培养其信任度，并产生较高的忠诚 度。
之前，便会对各自扮演的角色所应具备的态度与行为形成 期望。 心理契约具相互依赖性─主管与部属之间必须相互依靠的； 也因此心理契约便会影响到忠诚度。 心理距离处理员工的需求，并且挑战彼此的交情。主管与 部属之间必须足够亲近以维持两者关系，但也不能太过亲 近以免感到被侵犯。 心理契约是会随时间改变而变动的，并且不会在正式的通 知下发生
企业员工的心理契约和组织公平感、组织承诺的关系研究的开题报告
企业员工的心理契约和组织公平感、组织承诺的关
系研究的开题报告
一、研究背景
在当今复杂的经济环境下，企业员工的心理契约成为了关注的焦点，心理契约的内容是指在雇佣合同之外，雇主和员工之间的非正式、非书
面的、基于互信和互惠转化的预期互动。
员工的心理契约内容包括员工
对于企业的期望、信仰、承诺、价值观等方面的信念和偏好。
而随着互
联网技术的发展，员工之间的交流更加频繁、信息更加透明，企业在管
理员工时，需要顾及员工的心理契约，提高组织公平感和组织承诺，使
员工感到被尊重、被关心以及被激励，从而提高员工的工作积极性、工
作满意度和员工留存率。
二、研究目的
本研究旨在探索企业员工的心理契约和组织公平感、组织承诺的关系，为企业提供改善员工心理契约、提高组织公平感和组织承诺的策略
和建议。
三、研究方法
本研究采用问卷调查法，通过发放问卷来收集数据。
问卷包括三部分：员工的心理契约内容、组织公平感、组织承诺。
在问卷中，采用五
级评分法来评估员工对于心理契约、组织公平感和组织承诺的态度。
本
研究将向企业员工发放调查问卷，并通过数据分析来得出结论。
四、研究意义
现代企业要想获得成功，必须注重员工的心理健康和组织公平感，
培养员工的组织承诺，从而提高员工的工作积极性和工作效率。
本研究
的意义在于探究员工的心理契约、组织公平感和组织承诺的关系，对企
业制定员工管理策略具有指导意义，有助于提高员工的工作满意度和企业的竞争力。
人力资源管理知识：心理契约
人力资源管理知识：心理契约当一个员工加入企业时，他/她同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上——雇佣合同，一份写在了心里——心理契约。
（Psychological Contract）的概念是美国管理心理学家施恩教授（EH Schein）“心理契约”正式提出的。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全和归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。
在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。
因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。
而所谓EAR循环是指心理契约建立（Establishing）、调整（Adjusting）和实现（Realization）的过程。
在E阶段，企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其为实现预期而努力工作。
在A阶段，心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。
企业应及时与员工沟通：现在出现了什么新情况，所以期望需要调整。
特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低其负面影响。
心理契约与组织承诺的区别与联系
管理视角·ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ一、引言心理契约的概念最初是由心理学家阿吉里斯于１９６０年提出，他使用“心理的工作契约（ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｗｏｒｋｃｏｎｔｒａｃｔ）”来描述一个工厂中雇员和工头之间的关系。
后来，Ｓｃｈｅｉｎ（１９８０）将心理契约定义为组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。
他将心理契约划分为两个层次：个体水平和组织水平，并且强调虽然心理契约是未明确书面化的，但在组织中却是行为的重要决定因素。
另外，Ｒｏｕｓｓｅａｕ和Ｒｏｂｉｎｓｏｎ（２０００）认为，心理契约是个人对自己与组织之间承诺的回报或相互义务的信念。
他们认为，心理契约不仅具有期望的性质，也存在对义务的承诺与互惠，并且人们对义务的知觉比期望更强。
组织承诺研究始于美国社会学家Ｂｅｃｋｅｒ，他把组织承诺看作是员工随着对组织投入的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象，它反映了雇员和组织之间的一种心理契约（Ｂｅｃｋｅｒ，１９６０）。
后来的研究者Ｍｅｙｅｒ和Ａｌｌｅｎ（１９９０）也认为，组织承诺是一种“稳定的心理约束力，并对个体行为起指导作用”。
从已有的关于心理契约和组织承诺的研究文献中可以看出，虽然二者是两个不同的概念，然而却不难发觉二者是一对非常相近的概念，它们虽然不是完全一回事，但却存在紧密的联系。
心理契约是员工与组织之间的一种心理纽带，它反映了员工对组织的承诺，也反映组织对员工的承诺，而组织承诺恰恰反映了员工与组织之间的心理契约。
所以，心理契约与组织承诺是既有区别却又有紧密联系的两个概念，从心理契约中可以看到组织承诺，从组织承诺中又可以看到心理契约。
尽管目前很多组织行为理论家与实践家对二者进行分别论述和研究，但却没有人对二者的区别与联系进行阐述和整合。
笔者认为，鉴于二者是如此的相近，而又是两个不同的概念，对二者进行理论上的区分和整合很有必要，这将对以后研究中对这两个概念的清楚认识和恰当使用很有帮助。
管理心理学试题答案
管理心理学试题1答案一、名词解释（每小题4分，共20分）1. 霍桑试验：著名心理学家梅奥等人曾于1927——1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行管理心理学研究，并将研究成果总结在《工业文明中人的问题》一书中，提出人际关系学说，即影响生产力的最重要的因素是在工作中发展起来的人际关系。
这为管理学说和管理工作指出了新方向。
2. 经济人假设：是雪恩人性假设中的一种类型。
认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大利益。
为此，需要用金钱与权力、组织机构的操纵和控制，使员工服从于维持效率。
3. 目标管理法：指目标设置和在管理过程中对这些目标的运用，并以这些目标鉴定个人和组织的工作。
4. 正式群体：是由两个或两个以上的人所组成的为实现共同目标而相互影响相互依赖的人群集合体。
5. 传统的组织：为了达到特定的共同目标，经由个部门分工合作和不同层次的权力和责任制度，而合理地协调一群人的活动。
二、简答题（每小题8分，共40分）1.人性假设的Y理论的基本观点、管理原则与措施。
观点：y理论是指将个人目标与组织目标融合的观点①人在工作中消耗体力和智力是极自然的事，人并非天生厌恶工作。
②人为了达成已经承诺的目标，能自我督导和自我控制。
③自我需要和自我实现需要的满足是最有意义的报酬。
④只要情况适当，人不但能学会承担责任，也能学会争取责任。
⑤以高度的想象力、智力和创造力解决问题是大多数人拥有的能力。
⑥在现代产业生活的情况下，常人的智慧潜能只有一部分已被利用。
管理原则与措施①任何一个组织绩效低落都应归于管理。
②应采用参与管理。
③组织的基本原则是融合原则。
④兼顾组织需要和个人需要。
2. 马斯洛需要层次论的主要内容。
①生理需要：是最低层次的人类的基本需要，包括食、性、渴等；②安全需要：③爱的需要：朋友、爱情、归属的需要；④尊重的需要：自尊和受人尊重；⑤自我实现的需要。
3. 组织变革的内容。
①组织结构；②技术革新；③环境改善；④人员变化；⑤战略调整。
心理契约人力资源管理
心理契约人力资源管理心理契约是指员工对于组织的预期和承诺，包括如何被对待、如何被奖励、什么样的工作条件、工作安全等。
与传统的“雇佣契约”比起来，心理契约着重于平衡组织与员工之间的需要与期望，而不是简单地预示着工资、福利和权利等方面的前景。
人力资源管理中的心理契约主要集中在以下几个方面：1. 对员工的承诺和期望：晋升机会、培训机会、职业发展、灵活的工作时间等。
2. 对员工的奖励和激励：员工福利、绩效评估、奖金等。
3. 对员工的声誉和尊重：在组织中的地位、员工文化、企业形象等。
4. 对员工的责任和义务：维护组织的声誉、参与企业文化、保持工作积极性等。
心理契约的目的是为了建立一种互相信任的关系，让员工感到他们对于组织的贡献是有价值的，组织也能够保证给员工一个安全的工作环境和职业发展的机会。
通过心理契约，员工能够对组织感到更加关注和认同，从而增加员工的忠诚度和工作效率，进而带来更好的业绩。
在人力资源管理中，心理契约是一项非常重要的管理方法。
它能够激励员工的学习、发展和创新，并且有助于减少员工的流失率。
同时，心理契约也要求企业在承诺方面要有所约束，不能轻易打破契约，否则会对员工的信任造成负面影响。
如果企业不能履行承诺，就需要与员工协商解决，并且当务之急是重新为员工设定可行的承诺。
一个成功的心理契约建立需要企业和员工共同努力。
为了使员工更好地理解和接受心理契约，企业应该寻求员工的反馈，以此来制定更多符合员工期望和需求的承诺和安排。
在实现心理契约的过程中，人力资源管理需要保持透明和公正，避免在承诺和奖励方面出现异见或歧义。
最后，人力资源管理者应该清醒地认识到，心理契约是一项长期过程，并不是一时的功效。
它需要企业在与员工的沟通中不断持久，不断根据实际情况调整策略，才能够让员工在长期的职业生涯中始终人心向着企业的合理方向，让企业和员工之间建立长期的互信互惠关系。
心理契约
Rousseau认为心理契约特性，
通常有以下几点： 1.心理契约具有动态的本质，也就是说组织与员工之间的关系会因 为时间的改变而产生变化。 2.每个个体之间对于契约的另一方有其不同的主观看法。 3.利用契约的概念来叙述涉及契约的相关个体之义务与责任，并且 这个概念是建立在”施予承诺”上。涉及之个体间会改善彼此之 间的关系，藉以获得期望的结果。 4.心理契约紧紧的维系着涉及契约的个体间的关系，因此无论是个 体之间或是组织之间绝对无法单独建立起心理契约(Schalk and Freese,1993)。
§心理契约
心理契约 组织承诺 忠诚管理
心理契约
[心理契约] 是指员工和组织对于相互责任的期望， 反映了个体所感受到的自身与组织之间的内在心 理联系。——是由人们所持有的对于另一方所达 成交换协议的本质的信念所构成的。 [心理契约类型] 1.交易型——强调具体、有形、基于当前利益的工具 性相互交换。 2.关系型——强调双方相互支持、沟通、依赖，承担 长久的开放性责任。 3.团队成员型——员工和组织在事业发展上彼此承担 责任。
三、心理契约的特性与功能
（一）、心理契约的特性 Levinson(1966)提出心理契约的五项特质： 1、心理契约中的期望是不被言明的。 2、心理契约在契约形成之前形成─主管与部属间在彼此见面之前， 便会对各自扮演的角色所应具备的态度与行为形成期望。 3、心理契约具相互依赖性─主管与部属之间必须相互依靠的；也 因此心理契约便会影响到忠诚度。 4、心理距离处理员工的需求，并且挑战彼此的交情。主管与部属 之间必须足够亲近以维持两者关系，但也不能太过亲近以免感到 被侵犯。 5、心理契约是会随时间改变而变动的，并且不会在正式的通知下 发生
组织行为学考点
组织行为学考点工商10—2班王松青一．名词解释：1.组织承诺（组织认同）: 见第三章态度的种类。
是指员工对于特定组织及其目标的认同，并希望保持自己作为该组织成员的身份的一种状态。
2.组织公民行为：见第三章工作满意度。
指的是有益于组织，但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为.越轨行为：同处。
指违反重要的社会规范的行为.3.自我监控：见第四章人格。
指的是根据外部情景因素而调整自己行为的个体能力。
4.自我服务偏见：见第五章韦纳模式。
人们通常将自己的成功归因于内部因素，将自己的失败归因于外部因素。
5.自我效能感：见第五章第二节.是指一个人对自己能胜任一项工作的信心。
6.心理契约：见第九章群体与团队—-角色.在雇主和雇员之间，存在一种不成文的约定。
这种心理契约规定了双方的期待,也就是雇主对雇员，以及雇员对雇主的期待。
（百度:个体与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望，包括员工期望组织为自己提供什么即组织对员工的信任，以及组织对员工的期望即员工对组织的信任.）7.从众：见第九章群体与团队-—规范.从众指个人受到外界人群行为的影响，而在自己的知觉、判断、认识上表现出符合于公众舆论或多数人的行为方式.8.社会堕化：见第九章群体与团队—-群体规模。
是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。
二．简述题：1.工作满意度：什么因素影响工作满意度，工作满意度影响员工的哪些行为,管理者能否塑造高满意度的员工。
见第三章工作满意度.①影响工作满意度的因素：（物理环境因素、社会因素和个人心理因素.）工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事。
对工作本身的喜欢往往与高水平的整体工作满意度强相关。
薪酬与工作满意度条件相关。
人格在工作满意度中扮演着重要角色.②工作满意度影响员工的哪些行为.生产率、缺勤率、流动率、组织公民行为、工作场所中的越轨行为等. 间接影响客户满意度。
③管理者能否塑造高满意度的员工。
授权型领导心理契约与员工的组织承诺
授权型领导、心理契约与员工的组织承诺一、问题的提出近年来，许多学术界和实务界的学者都开始持续关注授权型领导。
现阶段的研究大多以“心理授权”作为中介变量来探索授权型领导的作用机制，我们建议未来的研究可以从更多理论视角展开，如信任、心理契约、组织支持感等，探讨这些变量在授权型领导的作用过程中是否发挥着重要的桥梁作用。
其一，认知、感情和行为是构成员工工作态度的三个部分，但是为了更加简洁，工作态度中的感情部分和行为部分一般是学者们比较关注的问题（Robbins 和Coulter，2004）[1]。
本文选取组织承诺作为员工工作态度的变量，其研究目的是在广西大中型企业情景下深入探讨授权型领导和组织承诺之间的关系，以广西大中型企业为背景，深入研究授权型领导与员工组织承诺的关系，为这类实证研究提供证据支持。
其二，提高下属的激励水平是授权型领导作用于员工组织承诺过程中的一个重要的特征（Srivastava，2006）[2]。
根据激励的期望理论（Robbins & Coulter，2004）[3]，要员工增强组织承诺感就要提高效价和期望。
心理契约作为一种内隐的合同，其中包括组织对员工的期望、员工应该为组织做出的贡献、组织给员工的回报等（陈加洲等，2001）[4]，反映了自我概念的效能以及自尊的部分。
因此本文选取心理契约作为中介变量，其研究目的是：在广西情景下进一步探讨授权型领导如何通过心理契约来影响员工的组织承诺，即验证心理契约在授权型领导和员工组织承诺关系中的中介作用。
从激励过程的角度来看，这既能打开授权型领导作用过程中的“黑匣子”，又有助于指导广西企业的实践。
本文的研究模型如图1所示。
图1心理契约在授权型领导风格和员工组织承诺关系中的中介作用二、理论和假设（一）授权型领导风格与组织承诺1、授权型领导风格近年来，研究领导理论的学者也十分关注授权型领导风格的探索，主要存在有两种视角，即情景授权与心理授权。
前者被视为领导者与员工分享权力来提升其工作绩效。
2020年自考《管理心理学》讲义第六章
第六章工作态度、心理契约、心理压力与管理第一节工作态度与工作满意度第二节心理契约、组织承诺与忠诚管理第三节职业倦怠、心理压力、情商管理与EAP第一节工作态度与工作满意度一、工作态度、工作满意度与工作参与的概念和研究（a）态度是个体对特定对象以一定方式做出反应时所持的评价性的、较稳定的内部心理倾向。
工作满意度（job satisfaction）是一个人对工作肯定、愉悦和满意的一般性态度。
工作满意度与人的价值观、认知、需要满足、工作的感受有关。
工作满意度与其他态度倾向一样，其心理结构包括对工作的认知、情感、行为意向三种成分。
①认知是指对某种工作的评价；②情感是指对工作所产生的喜欢、热爱、厌恶等情绪体验；③意向是指对工作的反应倾向，即个体做出何种行为的反应。
工作参与是人们对工作的认同与投入的程度。
参与感对工作满意度有积极影响。
工作满意度早期的研究成果是美国心理学家赫波克于1935年出版的《工作满意》专著。
满意水平通常是动态变化的，在不同时期、不同人或不同的单位中，职工的满意度会发生巨大的变化。
工作满意度的测量—工作描述指标（JDI）是从工作的五个特定方面来测量满意度工作满意度要素调查表：工作本身（趣味性、自主性、复杂性、反馈等）；薪酬（工资、福利等）；晋升机会（资历晋升、工作绩效晋升、高层晋升）；上司管理（上司的技术援助、利益关注、员工导向程度、员工参与度）；同事关系或工作团队（友好合作、支持帮助、团体和谐）。
显然，一名员工有时会对其中几个方面满意，对其他方面不满意。
四、工作满意度提升策略（c、d）提升工作满意度的主要方法和策略有如下几种：（1）从领导者、管理者及员工自身进行自主选择，使工作变动有趣，做自己想做的事情；（2）给予公平的激励报酬、福利和晋升的机会；（3）从兴趣、技术与能力的角度将人和工作进行有效匹配，能够扬长避短，发挥特长，促进成长与发展；（4）鼓励员工参与设计工作，使工作环境、条件、工作关系、工作本身变得有吸引力和创造性，进而使员工得到更高的兴奋和满意度。
组织行为学名词解释(中文首字母版)
总是不断的驱动自己要在最短的时间里干最多的事情 ,并在必要的情况下，对妨碍自己的其他人进行攻击.,工作环境这些因素，当这些因素充分时，员工便没有了不满意感。
包括工资和其他项目，以及非现金的各种员工福利。
,认为行为是其结果的函数.愉快的条件，目的在于控制和促进改正不良品德行为，称为惩罚。
取销维持莫伊行为的所有强化物的方法称为忽视。
一种民族文化属性，强调未来，节俭和持久。
人们向来固守着某项政策，尽管有明显证据表明该决策是错误的。
又称为得寸进尺效应 ,是指一个一旦接受了他人的一个微不足道的请求，为了避免认知上的不协调，或者想给他人先后一致的现象，就更有可能接受更大的需求，这种现象宛如登门坎时一级一级的往上，这样就更容易登上高处。
他往往受到最近接触的其他人的影响。
,并按此评估一件事的可能性。
.指的是他人对于群体或者群体成员的位置或者层次进行的一种社会界定。
德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式，团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术不同工作领域的员工组成，他们走到了一起的目的就是完成某项任务.包括三类核心需要：存在需要，关系需要，成长需要。
(也被称作反社会行为或者工作场所的无礼行为) ,是指违反重要的组织规则，从而危胁组织和个人健康的主动性行为。
自我价值的重要程度。
,他们认为个人权力高于一切。
,通过增加员工完成任务的数量和变化性，从而使工作本身更具多样化.指工作的纵向发展,他增加了员工对于工作在规则，执行和评估方面的控制程度。
群体成员共同接受的一些行为标准。
进行决策，匡助每一个成员更好的承担起自己的责任。
团队队员努力地结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和.个体对那些并不产生反应的刺激做出回应。
如果呈现某事物，导致行为者愉快并使行动者特定行为表现频率增加，称为积极强化。
心理契约_工作满意度与组织承诺关系
[基金项目]教育部全国教育科学十一五规划重点课题（DJA090263）和湖南省教育科学十一五规划重点课题（XJK08AZC010）阶段性成果。
心理契约、工作满意度与组织承诺是组织行为学和人力资源管理领域研究的重要问题，主要用来描述在雇佣关系背景下员工对组织关系的心理感知及其行为态度。
他们反映了员工对组织的满意度与忠诚度，是员工与组织关系状况的心理测量指标。
一旦员工心理契约发生违背或破裂、工作满意度缺乏和组织承诺水平降低，将会引发诸多负面影响，例如打击员工士气、产生不安全感、缺勤、组织凝聚力低、工作绩效差、离职倾向高、职业倦怠等。
通过文献梳理发现，以往研究主要集中在以下方面：①心理契约与组织承诺关系；②工作满意度与组织承诺关系；③心理契约与工作满意度关系。
鉴于心理契约、工作满意度、组织承诺都对组织行为有着重要影响，是预测员工消极行为与组织绩效的重要变量，而且目前学者对心理契约、工作满意度与组织承诺之间关系仍存在分歧。
因此，对于这三者及其之间的关系的深入研究分析，将会丰富组织行为学和人力资源管理理论，将对组织变革中的人力资源管理实践与改革具有指导作用。
1.心理契约心理契约概念存在广义和狭义两种定义。
心理契约、工作满意度与组织承诺关系康勇军屈正良摘要：深入研究心理契约、工作满意度与组织承诺关系，将对组织变革中的人力资源管理具有重要理论和实践价值。
本文首先回顾心理契约、工作满意度和组织承诺的概念，其次对心理契约、工作满意度和组织承诺之间的关系做一简单总结，最后提出对人力资源管理实践的启示。
关键词：心理契约工作满意度组织承诺作者简介：康勇军（1976-），男，湖南永州人，湖南农业大学科学技术师范学院硕士研究生，研究方向：职业教育心理学。
作者简介：屈正良（1965-），女，湖南衡阳人，教授，硕士生导师，研究方向：心理健康教育、教育心理学。
·理论研究·社会心理科学第25卷总第107期2010年第1期总第012页广义的心理契约强调员工和组织之间的双向作用。
人力资源管理中心理契约的构建原则与途径心理契约的科学化管理应坚持的原则
人力资源管理中心理契约的构建原则与途径心理契约的科学化管理应坚持的原则心理契约最初是社会学家们关于社会合同的一种延伸和发展，于20世纪60年代被引入管理领域。
心理契约一般是指雇员将以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资津贴形式，以及许诺提升或其他形式的职业进步。
它们没有用文字记载下来，但是，雇员和雇主之间形成的这种相互预期具有契约的功能，如果其中的一方未能如愿以偿，严重后果将接踵而至――激励消失、员工流失、缺乏进取或解雇。
心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响。
一、心理契约的特点1.心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。
由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此，个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能与其他人或第三方(如组织代理人)的理解和解释不一致。
2.正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变，但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。
任何有关组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。
人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广。
在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。
3.心理契约不仅有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。
它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。
区分这两个概念具有实践意义，期望未实现时产生的主要是失望感，心理契约被违背时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待。
它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响。
4.组织承诺指的是员工随着其对组织的“单方面投入”的增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各项活动的感情，心理契约指的是一种员工对于个体与组织之间相互责任与义务的信念系统。
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Robinson (1996) 提供一个实证的支持，其认为契约被违背比未达到期望，其 造成的反应更为强烈而且对组织更有害。当契约中的一方认为另一方并没有 做好其义务，心理契约的违背乃因此而产生；如此将非常有可能不利地影响 或破坏已经建立的关系，进而对组织造成更大的伤害；当员工知觉到他们的 雇主对承诺的诱因违背时，员工会保留他们对组织的贡献(Robinson and Morrison, 1995,1997) 。 Schein(1980)认为心理契约的满足状态与离职倾向为显著负相关。Robinson & Rousseau(1994) 研究发现心理契约的违背与员工的信任（trust）、工作满 意度（job satisfaction）、组织满意度（organizational satisfaction）及留职 倾向（intent to remain with the employer）为负相关，而与离职（turnover） 为正相关。Guzzo et al.（1994）研究发现员工心理契约的满足状态会显著的 影响其离职倾向。 Robinson & Rousseau(1994)研究亦显示已离职者的心理契约破坏程度高于尚 未离职者，亦即心理契约的破坏与离职为正相关。依据(Keith & John,1997） 的心理契约与经济契约的交换模式中所示，如员工对组织的期待是不符合员 工的需求时，则员工可能会产生比较低的工作满意度、绩效、甚至离职。 Steel & Ovalle（1984）研究发现，离职倾向与真正的离职有高度的正向关系。
（二）、心理契约的功能
心理契约具有三大功能(McFarlane Shore and Tetrick,1994)： 1.减低员工与组织彼此之间不安全的顾虑：因为 不是所有对于雇佣关系的可能性事项都会出现在 正式且写清楚的契约上，而心理契约正好填满这 个缺口。 2.心理契约会塑造员工的行为，由于员工会权衡 他对组织的责任与义务和组织对它们的责任与义 务之间的差异来调整行为，以做为产出标准的基 础。 3.心理契约会使得员工感受到他在组织中的影响， 员工明了自己在组织中所被组织期望的角色。
（一）、心理契约的特性 Levinson(1966)提出心理契约的五项特质： 心理契约中的期望是不被言明的。 心理契约在契约形成之前形成─主管与部属间在彼此见面 之前，便会对各自扮演的角色所应具备的态度与行为形成 期望。 心理契约具相互依赖性─主管与部属之间必须相互依靠的； 也因此心理契约便会影响到忠诚度。 心理距离处理员工的需求，并且挑战彼此的交情。主管与 部属之间必须足够亲近以维持两者关系，但也不能太过亲 近以免感到被侵犯。 心理契约是会随时间改变而变动的，并且不会在正式的通 知下发生
如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主 提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种 类型的心理契约： 交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬； 过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬； 平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长 期报酬； 关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
三、心理契约的特性与功能
Rousseau(1995)认为心理契约特性，
通常有以下几点： 1.心理契约具有动态的本质，也就是说组织与员工之间的 关系会因为时间的改变而产生变化。 2.每个个体之间对于契约的另一方有其不同的主观看法。 3.利用契约的概念来叙述涉及契约的相关个体之义务与责 任，并且这个概念是建立在”施予承诺”上。涉及之个体 间会改善彼此之间的关系，藉以获得期望的结果。 4.心理契约紧紧的维系着涉及契约的个体间的关系，因此 无论是个体之间或是组织之间绝对无法单独建立起心理契 约(Schalk and Freese,1993)。
心理契约包含多变的诱因或贡献，MacNeil 的合约预示论 被用来做为心理契约的分类。MacNeil 主张契约有两种型 态 1.交易性契约(transactional contract) 即属于当事人间有 限的时间周期的货币性交换，竞争性的薪率和缺乏长期的 承诺是交易性契约的特性。 2.关系性契约(relational contract) ，则是着重于社会心理 层面并且是以长期为主。Rousseau(2000) 主张在交易性 和关系性契约的连续带上“平衡的”或“交换的“契约类 型也是可能的；亦即心理契约同时包含交易性与关系性契 约。Guzzo, Noonan & Elron(1994) 指出就心理契约的本 质而言，是较偏向关系性契约，心理契约是主观而且动态 的，包括可货币性及不可货币性的部分。
两种契约的关系
我们可以从两种契约的“内容”和过程上区别两者特征。如下表 所示，内容关注交换什幺；过程关注通常如何交换。 两种契约的内容与过程比较 内容 过程 经济方面 金钱 （惩罚）纪律上的程序 心理方面 额外努力的回报 商谈的权利
上表中内容并不意味着全部，只是提供了例子。显然，雇佣的任 何契约特征都是工作与金钱的互换。然而，那里也有其它的契约 方面。假日和病假的待遇等也含在其中。有关过程方面，许多雇 佣契约包含有处理纪律方面或对组织的抱怨方面。这并不是关注 具体内容而是它如何被解决的过程。（这些过程也许部分或全部 为成文法规制订）。
心理契约的三层涵义
可以认为，心理契约是存在于组织与成员之间的，被 双方主观感知的内隐的一种价值期待。这一界定包含 了三层涵义： 1）既然是契约，就应该是双方之间签订的。 2）既然是心理的，就应该是雇佣双方默认的、内隐的 交易（心理互动） 。 3）心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员 工实现个人追求、社交欲望，保持良好的团队关系和 工作氛围，最终形成组织文化——共同愿景和共同使 命及共同价值观。 因此，心理契约实质上是企业文化的基石和内核。组 织文化与组织公民行为相互影响，进而影响组织绩效， 并最后决定组织价值。另外，企业的组织价值还会影 响下一阶段组织文化的发展方向，见图1。
四、心理契约的模型
Rousseau(1995)指出在个人的心理契约模 型在建立时，有两个操作型定义：从组织 或社会标准和个人的内在诠释，个人倾向 与个人的解释，解读外部讯息和社会因素。 由于个体接收到讯息后，会受到个人倾向 影响内在讯息的编码，和受到社会因素影 响内在讯息的译码，最后才形成个人的心 理契约的编码，如图２─２。
第 章 员工与组织的关系
心理契约 组织承诺 组织公民行为
心理契约
据麦肯锡咨询公司近期的一份研究 报告：1996～2003年世界上200家 大型高科技企业战略性人才的年平 均流失率为18％，三年后仍留在原 企业的员工比例仅约55％。高科技 企业中员工的忠诚度之所以如此低， 原因固然很多，但与高科技企业中 员工心理契约的破裂（breach）和 违背（violation）所造成的组织文 化的“硬伤”是密不可分的。
与经济性契约不同，心理契约大多数是隐含的、非正 式的，同时也是知觉性的，个体化的，一方对心理契 1 约的理解可能并不为另一方所接受，这样就使心理契 约复杂起来。 心理契约与经济性契约还存在一种差异：总的来说， 雇佣的正式契约是相当稳定的，变更很少；而心理契 约却处于一种不断变更和修订的状态。 违背心理契约会对员工态度和行为产生负面影响，从 而进一步损害组织利益。当心理契约遭到破坏时，雇 员会重新考虑与组织之间的交换关系。 大量过去的研究表明，雇员对心理契约违背行为的认 知与不良的雇员行为（包括离职、工作马虎等）存在 高度正相关； 而与积极的雇员行为（包括工作绩效、组织公民行为 和组织承诺等）和态度（包括满意度、忠诚度等）存 在高度负相关
图２─２建立个人心理契约
个人过程
图2-3组织诱因─员工贡献模型
*
个体： 提供贡献满足组 织的需求：努力、 忠诚、知识、技 术、创造力、时 间
组织：提供诱 因满足个体的 需求：薪资、 安全、福利、 地位、职业、 赞美等
五、心理契约是否平衡的条件
Northcraft & Neale(1994)主张 心理契约的平衡是延续主管与 员工双方和谐关系的必要条件。 而心理契约是否平衡则依赖： 1.员工与组织各自对彼此交换 关系的期望相互配合的程度。 2.双方对于实际上交换内容的 约定。 亦即，组织和员工彼此间的交 换关系的期望配合的好，则会 对于工作士气的提升和员工在 组织中的表现有所帮助，如图 2─4。
Morrison 修正后的五项特质为：
Morrison(1994) 针对Levinson 在1966 年所建立的心理契 约，依当时的环境与条件修订，Morrison 修正后的五项特 质为： 1.可预测性─员工若能对其现在或未来的工作状况有较好 的掌握，则. 将有助于培养其信任度，并产生较高的忠诚 度。 2. 依赖性─工作团队中的成员唯有互相依赖，才能发挥作 用。 3. 心理距离─组织成员在心理层次上彼此靠近的距离。 4. 改变─心理契约是动态的，会随双方需求的不同而变化。 5. 处理危机─心理契约会受组织处理危机的方式所影响。
这样的情形发生时
当组织与员工任何一方，无法履行义务时，心理契约就会 被违背。这样的情形发生时，将造成不只是期望无法达到 而已，更会伤害组织与员工之间的关系(Rousseau,1989) 。 心理契约是建立在”信任”的基础上，而这样伤害发生将 是难以弥补的。负面的影响是使得信任、忠诚与组织承诺 都会降低(Lucero & Allen,1994)。Schein(1980)更指出心理契约的违背会导致 员工的不安、罢工与离职。 在一个针对MBA毕业刚进入公司的员工研究当中，发现 54.8%的受访者心理契约被违背。同时研究也显示，心理 契约的违背与员工的满意度、信赖感和留任组织的意愿都 为负相关，而与离职率成正相关(Robinson & Rousseau, 1994)。