团体领导者_图文.ppt
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领导力21法则培训课件(PPT 47张)
安娜.薛白女士1995年去世，享年101岁，常年住在纽约曼 哈顿的狭小简陋房租400元的单身公寓。墙壁油漆斑驳脱 落，陈年的旧架更积满了灰尘。她靠社会福利金和少量退 休金过日子，1943年从国税局查账工作退下来后就过着简 朴的生活。她的工作优异但没有获得升迁。关于这点，同 事们都觉得大家非常不公平。她甚至舍不得订一份报纸， 通常只是每周一次到图书馆翻阅华尔街日报。 你能想象纽约市约示瓦大学诺曼.拉姆先生在接受到一个从 未上过这件大学的小妇人将她的全部遗产，相当于总值 2200万美元的财富捐献时有多惊讶？ 退休时的5000美元退休金买了股票，然后股利积蓄投资
领袖违反授权法则的原因
1. 渴望工作上的安全感 2. 抗拒改变 3. 缺乏自我肯定
领导分析家林勒﹒麦克法兰、 拉里﹒塞恩和约翰﹒切尔德 勒斯都深信：“授权式的领 导模式不依赖于职位权威， 而是使所有人都有机会负起 领导的角色，如此一来，他 们就能轮番贡献自己的长处”
当你不计较功劳 时就能成就大事
பைடு நூலகம்只有一项东西可以跟着追悼者回家而 不被埋葬，那就是逝者生前的品格
法则7
敬佩法则
人们只想跟随比自己强的领袖
通常一个人的领导能力越高，就会越快地 观察出别人身上的领导能力强弱 有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖的 尊重程度，当一位领袖在团体中发动重大 变革时，就能考验出他所受到的尊敬程度
领袖一定要知道他所知道的， 并且能够向他所认识的人清楚 表达这一点
只有领袖才能带出领袖
能栽培其他领袖的人 所具备的素质：
1. 顾全大局 2. 吸引潜在的领袖 3. 创造适合于领袖成 长的环境
他们如何成为领袖？ 自然的天赋 10% 危机所产生的结果 5% 其他领袖的影响 85%
管理心理学领导理论
二、领导风格理论 心理学家勒温提出----专制、民主与放任自流型风格
实行多数裁定的原则
专制 （权力定位于领导者）
家长式
民主 （权力定位于群体）
没有领导的讨论
放任自流 （权力定位于个人）
图---领导风格理论模式
专制作风的领导者以（权）力服人，即
靠权力和强制命令让人服从。 特点：发号施令，要求他人依从，为人教 条且独断，主要依靠行政命令、纪律约 束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人 统计，具有专制作风的领导者和别人谈 话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。
1．方针制订者（确定组织目标，制订方针策略）；
2．计划者（规划实现目标的手段与步骤）； 3．执行者（调整组织活动，监督决定的执行）； 4．专家（即信息情报专家、专业技术专家与组织 管理专家）； 5．对外的代表者（代表组织和团体同外单位交 涉）； 6．内部关系的协调与控制者； 7．赏罚权限的执行与控制者； 8．组织与团体内部纠纷的调整者、仲裁者； 9．具体行动的示范与榜样者； 10．组织与团体的象征（即团体统一的中心与精 神支柱）； 11．替身作用（替团体担负责任）； 12．团体规范的提倡者； 13．理想者（众望所归者）； 14．牺牲者(团体失误时是职工发泄不满的对象与 领导===F（领导者 ·被领导者 ·环境） 狮子与羊 领导者与被领导者----人与人之间权利与影响力的不均等 分配的一种关系。实质是两者在心理上或经济上的发展 -------取得平衡才有利于目标的实现。 三、领导者的权力与影响力
（一） 领导者的权力 1、领导者是权力的拥有者。 2、权力是构成组织的必要条件。 3、地位决定权力，运用权力是领导艺术。
第一节 领导概述
一、领导与领导者的概念 （一）对领导概念的不同理解 不同的人有不同的理解和提法： 艺术 行为 影响力 能力 引导和影响个人或组织，在一定的条件下实现目标的 行动过程。 卡特莱特（D.Cartight）四种社会影响模式（P159） 领导是一种复杂的社会影响过程
第三章_领导行为
高定规 高关怀 高定规 低关怀
高
低
15
◎不同类型领导者的领导效果
俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导 者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高—高型风格并 不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普 遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领
解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会， 促进成员的自觉性与自主性，增进成员之间的相 互了解与交流。 ---体贴因素
22
以P为横坐标，M为纵坐标，即可在PM量表的统计分析基础上 得出某一领导的得分，画出该领导的坐标点，以评价其类型。
M
Mp
PM
pm
Pm P
PM领导类型
23
PM理论的现实意义
压力大，绩效高，但团队可能会过度紧张、反感、 抵触，反过来降低绩效，所以绩效职能与维持职能 之间需要保持动态平衡，管理就不单单是技巧，更 是一门艺术了。这个理论与我国的“既要让马儿跑 也要让马儿吃草”、“领导一手要抓好业务一手要 团结好群众”的理念是一致的。
8
(三)密歇根大学的研究
●理论的提出
密歇根大学研究由美国学者伦西斯〃利克特及其同 事1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的
行为变化而变化。这项研究的目的，是打算建立实现预
期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式 类型，结果发现了两种不同的领导方式。
9
●理论成果之一
◎两种领导方式的提出 以工作（生产）为中心的领导行为：强调工作的技术或任务事项，主要 关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。 以员工为中心的领导行为：重视人际关系，关心员工的福利、需要、进 步和个人成长，并承认人与人之间不同。 ◎不同领导方式的效果是不同的 以员工为中心的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而以生产 为中心的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。
企业培训管理者培训领导培训图文PPT课件
层的每一个员工，企业的战略目标才能得以有效
实现。
➢ 中层执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最 终消亡的重要根源之一。
领导和管理的区别
如何提高和锻 炼领导力
想要提高和锻炼领导力，分别需要从俩个方面
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工 作任务的同时，也在接受着上级的领导。
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
0
工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到
3
类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要经
理在必要时施以援手即可。
领导和管理的区别
优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略规划，而且能将好的规划执行到 位。而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业最终 走向死亡。
Part 03
沟通视窗清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独唱。它的声音一传十，十传百，到最后，不但所有的公鸡都唱起了歌儿，就连睡梦中的你，听了这首歌儿也会立马起床，你也会静静地站在那，倾听着美妙的音乐。
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
管理者必备的八大能力讲义(PPT 41页)
• 过程和结果失控 • 未设计控制计划:源头未控制 • 未落实过程检查:过程未控制 • 未规划工作稽核:结果未控制
输入
过程
结果
21
四、控制结果和处理问题
过程
结果 （问题表象）
X
问题真因
Y
22
《管理者必备的八大能力》
第五章：管理者用人能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
9
《管理者必备的八大能力》
第三章：管理者规划能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
10
规划：领导者的战略思维
毛泽为什么打锦州：整体比局部更关键 规划与庙算：
☆ 系统性：以点看面 ☆ 全面性：以近看远 ☆ 针对性：以篇看全
11
11|
一、客户需求分析
客户与利益主体需求
1) 内部客户需求 2) 外部客户需求 3) 产品使用者需求 4) 实施组织的需求 5) 团队成员自我需求 6) 其他相关利益主体需求
客户需求分为明示和隐含需求两大部分
12
二、自我评估：能力要素分析
7
群体与团队的差别
组织名称 水浒 三国 红楼 西游
管理者 宋江 刘备 贾母 唐僧
组织形成 组织关系 组织特征 组织结局 逼上梁山 结盟关系 精英团队 招安受降 桃园结义 君臣关系 兄弟团队 后继无人 趋利附庸 利益关系 家族团队 树倒狲散 知恩图报 师徒关系 任务团队 功成名就
输入
过程
结果
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四、控制结果和处理问题
过程
结果 （问题表象）
X
问题真因
Y
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《管理者必备的八大能力》
第五章：管理者用人能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
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《管理者必备的八大能力》
第三章：管理者规划能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
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规划：领导者的战略思维
毛泽为什么打锦州：整体比局部更关键 规划与庙算：
☆ 系统性：以点看面 ☆ 全面性：以近看远 ☆ 针对性：以篇看全
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一、客户需求分析
客户与利益主体需求
1) 内部客户需求 2) 外部客户需求 3) 产品使用者需求 4) 实施组织的需求 5) 团队成员自我需求 6) 其他相关利益主体需求
客户需求分为明示和隐含需求两大部分
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二、自我评估：能力要素分析
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群体与团队的差别
组织名称 水浒 三国 红楼 西游
管理者 宋江 刘备 贾母 唐僧
组织形成 组织关系 组织特征 组织结局 逼上梁山 结盟关系 精英团队 招安受降 桃园结义 君臣关系 兄弟团队 后继无人 趋利附庸 利益关系 家族团队 树倒狲散 知恩图报 师徒关系 任务团队 功成名就
团队协作重要性_图文
7、诚信，不容置疑
古人说：人无信则不立。诚信，是做人的基本 准则，也是作为一名团队成员所应具备的基本价 值理念——它是高于一切的。
8、热心，帮助身边每一块“短木板”
只有一个完全发挥作用的团队，才是一个最具竞 争力的团队；而只有身处一个最具竞争力的团队 之中，个体的价值才能得到最大程度的体现！
9、团队利益，至高无上
目录
一、团队的概述 二、团队合作的重要性 三、如何培养团队合作精神
一、团队的概述
哪个是团队？
团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同 的目标和方法而相互信任、相互承担责任的 人们所组成的群体。
团队和群体的区别：群体可能是有共同的目的 但缺乏协作性没有凝聚力的人群。
构成团队四要素：
（1）具有共同的目标（2）成员之间互相依赖（3）团队成 员有归属感（4）共同承担责任
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只 蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去， 三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。
讲了两种截然不同的结果。“三个和尚”之所以“没水喝”，是因 为互相推诿、不讲协作；三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬着进洞 里”，正是团结协作的结果。从上述故事中，我们得到什么启示呢？ 团结协作是一切事业成功的基础，个人和集体只有依靠团结的力量， 才能把个人的愿望和团队的目标结合起来，超越个体的局限，发挥 集体的协作作用，产生1+1>2的效果。
牛郎年年恋刘娘， 刘娘年年恋牛郎，
牛郎恋刘娘， 刘娘恋牛郎， 郎恋娘来娘恋郎
山前有三十三棵死涩柿子树， 山后有四十四只石狮子。
山前的三十三棵死涩柿子树， 涩死了山后的四十四只石狮子，
山后的四十四只石狮子， 咬死了山前的三十三棵死涩柿子树， 死涩柿子树从此不结死涩大柿子。
团队正能量带队伍就是带人心(PPT 175页)
• 了解“原产品”及“流程”的使用范围、 限制以及细微的差别。
二、定位自己的角色
三、你可以拥有多重角色
成功的关键：了解什么时候扮演管理者 的角色，什么时候扮演一线员工的角色。
熟知每个成员
正能量管理者： 1、熟知每一个团队成员的能力、极限、特点
以及他们之间的细微差别。 2、更好地分配任务，更好地训练、指导、培
你是哪一类型的管理者？
魅力型？官僚型？权术型？民主性？独 裁型？自由主义型？
微观管理者？教练型领导？公仆型领导？
你是团队建设者还是私立追逐者？
三、注重团队正能量的建设 而不仅是个人目标
什么是正能量团队建设者？
1、努力地培养团队成员，帮助团队成员进步或 学会新的技能。
2、他们是顾问，是教练，一直心系团队，把团 队的宏观蓝图装在心中（团队的使命、愿景、价值 与战略）。
训员工，并在其他领域做出更明智的决定。
四、确保流程顺畅
建议管理者的核心职责： “人”与“流程”
五、正能量不足时应该这样调整
1）调整培训员工与安排人员的方式。 2）改变目前在团队系统里的调整方式。 3）管理者不仅要了解所调动人员的知识、技
能以及态度，还要顾全大局，预计这样的 行为可能带来的连锁反应。
团队正能量
带队伍就是带人心
目录（1）
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
只有正能量的团队能创造奇迹 正能量团队的核心 认清你的角色，才能作对事情 了解你的职责，牢记你最该做什么 什么在阻碍团队正能量 因人而异，提升团队士气 让每个人感到被重视
目录（2）
第八章 授权要准确有效 第九章 只开有价值的会 第十章 倾听，让团队人心凝聚起来 第十一章 有效解决分歧，让团队更团结 第十二章 持续培训，让每个人拥有足够的
二、定位自己的角色
三、你可以拥有多重角色
成功的关键：了解什么时候扮演管理者 的角色，什么时候扮演一线员工的角色。
熟知每个成员
正能量管理者： 1、熟知每一个团队成员的能力、极限、特点
以及他们之间的细微差别。 2、更好地分配任务，更好地训练、指导、培
你是哪一类型的管理者？
魅力型？官僚型？权术型？民主性？独 裁型？自由主义型？
微观管理者？教练型领导？公仆型领导？
你是团队建设者还是私立追逐者？
三、注重团队正能量的建设 而不仅是个人目标
什么是正能量团队建设者？
1、努力地培养团队成员，帮助团队成员进步或 学会新的技能。
2、他们是顾问，是教练，一直心系团队，把团 队的宏观蓝图装在心中（团队的使命、愿景、价值 与战略）。
训员工，并在其他领域做出更明智的决定。
四、确保流程顺畅
建议管理者的核心职责： “人”与“流程”
五、正能量不足时应该这样调整
1）调整培训员工与安排人员的方式。 2）改变目前在团队系统里的调整方式。 3）管理者不仅要了解所调动人员的知识、技
能以及态度，还要顾全大局，预计这样的 行为可能带来的连锁反应。
团队正能量
带队伍就是带人心
目录（1）
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
只有正能量的团队能创造奇迹 正能量团队的核心 认清你的角色，才能作对事情 了解你的职责，牢记你最该做什么 什么在阻碍团队正能量 因人而异，提升团队士气 让每个人感到被重视
目录（2）
第八章 授权要准确有效 第九章 只开有价值的会 第十章 倾听，让团队人心凝聚起来 第十一章 有效解决分歧，让团队更团结 第十二章 持续培训，让每个人拥有足够的
领导的基本概念教材
1、传统的观念 • 几千年的社会生活，使人们对领导者形成了这样一种
心理观念，即认为领导者不同于普通人，他们或者有 权，或者有才干，总之是比普通人要强。由此产生了 对领导者的服从感。由于这种传统观念从小就影响着 每一个人的思想，从而增强了领导者言行的影响力。 2、职位因素 • 由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动 的权利，可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途 、命运，从而使被领导者对领导者产生敬畏感。领导 者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越甚， 领导者的影响力也越大。
2020/11/13
六、非权力影响力及其影响因素
㈠非权力影响力（个人性权力）
• 非权力影响力不是由领导者在组织中的位置 产生的，而是由领导者自身的特殊条件产生 的。这种权力不随职位的消失而消失，这种 权力所产生的影响是以组织成员发自内心的 、长时间的敬重与服从为基础。
2020/11/13
非权力影响力包括专长的影响力、品质的影响力。
2020/11/13
3、资历的影响
• 一个人的资历与经历是历史性的东西，反应了一个人过 去的情况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目 中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占据一 定的位置。
权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领 导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历 构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去 管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。 这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解 这种权力是实现组织共同目标所必需的。
• 领导品质理论系统地分析了领导者应具备的条件 ，向领导者提出了要求和希望，这对培养、选择 和考核领导者也是有帮助的。
这一研究的缺陷：
• 并非所有领导人都具有这一切品质，许多凡人也 可能具备其中的大部分或全部品质。
心理观念，即认为领导者不同于普通人，他们或者有 权，或者有才干，总之是比普通人要强。由此产生了 对领导者的服从感。由于这种传统观念从小就影响着 每一个人的思想，从而增强了领导者言行的影响力。 2、职位因素 • 由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动 的权利，可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途 、命运，从而使被领导者对领导者产生敬畏感。领导 者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越甚， 领导者的影响力也越大。
2020/11/13
六、非权力影响力及其影响因素
㈠非权力影响力（个人性权力）
• 非权力影响力不是由领导者在组织中的位置 产生的，而是由领导者自身的特殊条件产生 的。这种权力不随职位的消失而消失，这种 权力所产生的影响是以组织成员发自内心的 、长时间的敬重与服从为基础。
2020/11/13
非权力影响力包括专长的影响力、品质的影响力。
2020/11/13
3、资历的影响
• 一个人的资历与经历是历史性的东西，反应了一个人过 去的情况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目 中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占据一 定的位置。
权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领 导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历 构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去 管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。 这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解 这种权力是实现组织共同目标所必需的。
• 领导品质理论系统地分析了领导者应具备的条件 ，向领导者提出了要求和希望，这对培养、选择 和考核领导者也是有帮助的。
这一研究的缺陷：
• 并非所有领导人都具有这一切品质，许多凡人也 可能具备其中的大部分或全部品质。
毛泽东介绍
第二次国共内战时期
推翻蒋介石政权，解放中国
1946 年，蒋介石发动全面内战后，毛泽
东同朱德、周恩来领导中国人民解放军进行
积极防御，集中优势兵力，各个歼灭敌人。 1947年至1948年，同周恩来转战陕北，指挥
西北战场和全国的解放战争。 1947 年夏，中
国人民解放军从战略防御转入战略进攻，在 以他为首的党中央领导下，经过辽沈、淮海、 平津三大战役和1949年4月的渡江战役，推翻 了国民党政府。
建立新中国初期
1949年10月1日，中华人民共和国建立，毛泽东当选为中央人民政府主席。1950年10月，迫于美国 军队攻入朝鲜民主主义人民共和国、威胁中国东北部的形势，以他为首的中共中央决定进行抗美援朝战 争。1950至1952年，在他的领导下，进行了土地改革、镇压反革命和其他民主改革，开展了反对贪污、 反对浪费、反对官僚主义的“三反”运动和反对行贿、反对偷税漏税、反对盗骗国家财产、反对偷工减 料、反对盗窃经济情报的“五反”运动。1954年，第一届全国人民代表大会第一次会议通过了由他主持 起草的《中华人民共和国宪法》，他在这次会议上当选为中华人民共和国第一任主席，任职到1959年。
出席中国共产党第一次全国代表大会，后任中
共湘区委员会书记，领导长沙、安源等地工人 运动。
Байду номын сангаас
第一次国共内战时期
国共合作全面破裂后，在1927年8 月中共中央紧急会议上，毛主席提出 “政权是由枪杆子中取得的”。之后， 他领导了秋收起义，发动土地革命， 创立第一个农村革命根据地。1928年4 月，他创立了红军第四军。以他为主 要代表的中国共产党人，在农村发展 武装斗争，开创了取得全国政权的道 路。1936年12月，同周恩来等促使西 安事变和平解决，促使了国共两党结 束第一次内战，开始第二次合作。
成为团队领导者的五个““影响力技能（PowerSkills）”（管理必读）
成为团队领导者的五个““影响力技能（PowerSkills）”（管理必读）►领导者说：识别和培养““影响力技能”（Power Skills）”——能够帮助管理者与他人建立联系、有效沟通、适应意外情况并保持开放心态的关键能力——可以帮助你成功地履行管理职责。
作者｜ Sarah Groover & Ruth Gotian 编译｜张三丰分享｜领导者养成笔记「ID：GoT oLead 」根据莎拉·格罗弗(Sarah Groover)和露丝·戈田(Ruth Gotian)的观点，在组织中做志愿者可以改善你的沟通，并帮助你适应意外的情况。
许多科学家在他们职业生涯的某个阶段监督着一个团队，无论是一两个做暑期实习的大学生，还是一个完整的研究小组，或是一个有学生、技术人员和博士后研究人员的系。
科学家在他们的学科上受到训练，但很少接受如何管理和指导受训者的培训。
这通常会导致一系列的尝试和错误，这让老师和学生都很沮丧。
根据我们自己的经验，我们了解了一位成熟的领导者可以激励被领导者，充分发挥他们的潜能。
我们中的一位是莎拉·格罗弗，她是塔尔萨的俄克拉何马州立大学免疫学博士生，也是马萨诸塞州韦斯特福德的美国医生和科学家协会(APSA)的志愿副主席。
另一位是露丝·戈田，她有近30年在高等教育和学术医疗中心指导领导和发展项目的经验。
识别和培养““影响力技能”（Power Skills）”——能够帮助管理者与他人建立联系、有效沟通、适应意外情况并保持开放心态的关键能力——可以帮助你成功地履行管理职责。
培养这些能力永远不会太晚或太早。
在一个全国性的组织中作为学生或早期的职业科学家承担领导角色是，是培养领导能力的好方法。
我们总结了5种我们认为是团队领导者成功必备的能力。
01团队合作你和你的团队必须相互信任和尊重。
你需要激励和利用团队成员的个人优势。
在分配任务或提供反馈时，一定要让成员知道，他们的贡献得到了重视，他们付出的时间也得到了认可。