组织结构与设计.pptx
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第五讲组织结构与设计
今天的话题
▪ 组织结构概述 ▪ 组织战略对组织结构的影响 ▪ 外部环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响 ▪ 组织规模对组织结构的影响 ▪ 组织生命周期对组织结构的影响 ▪ 技术对组织结构的影响
早期的战略-结构理论
▪ 钱德勒的研究表明，在组织战略发展的四个不同阶 段里，都有与之相适应的组织结构： ❖数量扩大战略阶段 ❖地域扩散战略阶段 ❖纵向一体化战略阶段 ❖多种经营战略阶段
环境不确定性下的组织结构设计
▪ 增加组织职能部门和职位的数目，加强组 织对外联系的职能
❖收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 ❖代表组织向外部环境输出信息，加强外界对组
织的认识
▪ 加强企业管理中的协调和综合职能 ▪ 增强组织结构的柔性
❖刚性结构，又称机械性结构 ❖柔性结构，又称有机性结构
▪ 强化计划职能和对环境的预测
组织结构与环境的权变框图
环
简单+稳定=低度不确定
境
1.机械性结构：规范、
变 稳 集权
化 定 2.部门很少
3.无综合业务
4.业务导向
复杂+稳定=中低度不确定
1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划
不
确
定
简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定
1.柔性结构
▪ 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首 先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先 让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决 定去向何处。
▪ 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人 恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。
今天的话题
▪ 组织结构概述 ▪ 组织战略对组织结构的影响 ▪ 外部环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响 ▪ 组织规模对组织结构的影响 ▪ 组织生命周期对组织结构的影响 ▪ 技术对组织结构的影响
如何在ppt里面制作组织架构图
03
调整布局和样式
通过SmartArt工具下的“设计”和“格式”选项卡，可以对图形的布
局、样式、颜色等进行调整。
自定义样式以满足不同需求
更改颜色
可以通过“设计”选项卡下的“更改 颜色”功能，快速更改整个图形的颜 色搭配。
修改形状
在“格式”选项卡下，可以对单个形 状进行修改，包括更改形状、大小、 边框和填充等。
绘制基本框架
使用形状工具绘制出组织架构图的基本框架，包括各个部门和职位 的层级关系。
调整形状大小和位置
根据需要调整形状的大小和位置，使其符合实际的组织架构比例和布 局。
调整布局和样式以美化图表
01
应用主题样式
选择合适的PPT主题样式，使组 织架构图的颜色、字体等风格统 一。
02
调整线条样式
根据需要调整组织架构图的线条 样式，如线条粗细、颜色、箭头 样式等。
选择合适幻灯片模板和风格
选择合适的幻灯片模板 根据组织架构图的目的和展示内容，选择合适的幻灯片模 板，比如简约风格、商务风格等。
确定配色方案 根据模板和公司的品牌形象，确定合适的配色方案，使组 织架构图更加符合公司的视觉识别系统。
考虑字体和排版 选择合适的字体和排版方式，使组织架构图更加易读和美 观。同时，注意避免字体过小或排版过密，以免影响观众 的阅读体验。
打印幻灯片或将其导出为PDF文档
打印幻灯片
可以直接在PowerPoint中选择打印选项，设置打印范围和纸张大小等参数，然后将组织架构图打印出来。
导出为PDF文档
在PowerPoint中可以将幻灯片导出为PDF文档，这样不仅可以保留所有格式和排版，还可以方便地在不 同设备上查看和打印。导出时可以选择是否保留注释、背景等选项。如果需要进一步编辑PDF文件，可以 使用专业的PDF编辑软件进行处理。
组织设计--组织的结构与设计(PPT107页)
课堂讨论
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析这两种现象？
1
开篇案例：CMP出版公司组织结构的演变
• Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年 建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中 在他们手中，公司运作得非常好。 • 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市 场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、 商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 • 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在 办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。 要求快速反应的决策常常被耽误。 • 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
14
（一）环境的影响
• 一般环境：经济、政治、社会文化、技术等环境 条件 • 特定环境：政府、顾客、竞争对手、供应商 • 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
15
• 组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境 的应变性 • （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 • （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构
• 研发、生产、营销以及财务被认为是企业的基本 职能，缺少了其中的任何一项，企业便无法生存。
• 除了这些非常重要的基本职能外，企业还需要一 些保证生产经营能顺利展开的辅助性的或次要的 职能，如人事、公共关系、法律事务等职能。
25
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
公
关
法律事务
财 务 经 理
生 产 经 理
• 缺点： • 需要更多的“多面手”式的人才去管理过各个产 品部门
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析这两种现象？
1
开篇案例：CMP出版公司组织结构的演变
• Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年 建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中 在他们手中，公司运作得非常好。 • 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市 场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、 商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 • 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在 办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。 要求快速反应的决策常常被耽误。 • 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
14
（一）环境的影响
• 一般环境：经济、政治、社会文化、技术等环境 条件 • 特定环境：政府、顾客、竞争对手、供应商 • 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
15
• 组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境 的应变性 • （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 • （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构
• 研发、生产、营销以及财务被认为是企业的基本 职能，缺少了其中的任何一项，企业便无法生存。
• 除了这些非常重要的基本职能外，企业还需要一 些保证生产经营能顺利展开的辅助性的或次要的 职能，如人事、公共关系、法律事务等职能。
25
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
公
关
法律事务
财 务 经 理
生 产 经 理
• 缺点： • 需要更多的“多面手”式的人才去管理过各个产 品部门
小企业组织机构设计讲义.pptx
12 2020/8/22
3.4管理层次的划分 （2）
管理宽度又称管理的幅度，指一名管理 者有效地监督和管理其下属的人数。 管 理幅度是有限的，当超过这一限度时， 管理的效果就会下降。
衡量是否增加管理层次的标准就是，增 加管理层次节约的时间和成本一定要大 于监督的时间和成本。
13 2020/8/22
5 2020/8/22
2．组织职能的程序 组织设计
按照组织的目的、任务、规模 和所处的环境确定组织结构、 职位的位置、职权与职责的划 分等，以建立有效的组织系 统。
6 2020/8/22
组织运用
是指领导者执行组织所规定的 权力，行使组织职能，推动下 级组织和人员各司其职，相互 协调地进行工作，提高组织效 率。主要包括制定工作规范、 标准、作业程序，确定组织信 息传递的渠道、方式，以及对 下属单位、各部门的控制等。
3.5根据管理层次与管理宽度 的原理，较大的宽度意味着 较少的管理层次，较小的宽 度意味着较少多的层次，由 此，我们就得出了企业管理 组织的两种最基本的结构： 扁平结构和直线结构。
14 2020/8/22
l 扁平结构的优缺点：缩短了上下级沟通 的距离，信息交流快，管理费用低易树 立企业经理的威信；不能有效监督下级， 上下级以及同级人员之间沟通和联络困 难。
小企业组织机构设计讲义
主讲：周宏军
1 2020/8/22
一、组织的定义
组织就是按照一定的目的 和程序组成的一种责权角 色机构。
2 2020/8/22
组织的四大核心内容
l 职权：指通过一定的正式程序所赋 予某项职位的一种权力。 l 职责：指某项职责或岗位应该完成 某项任务的责任。 l 负责：反映上下级之间的一种关系。 l 组织系统图：反映组织内各机构岗位 上下左右相互关系的一种图表。
3.4管理层次的划分 （2）
管理宽度又称管理的幅度，指一名管理 者有效地监督和管理其下属的人数。 管 理幅度是有限的，当超过这一限度时， 管理的效果就会下降。
衡量是否增加管理层次的标准就是，增 加管理层次节约的时间和成本一定要大 于监督的时间和成本。
13 2020/8/22
5 2020/8/22
2．组织职能的程序 组织设计
按照组织的目的、任务、规模 和所处的环境确定组织结构、 职位的位置、职权与职责的划 分等，以建立有效的组织系 统。
6 2020/8/22
组织运用
是指领导者执行组织所规定的 权力，行使组织职能，推动下 级组织和人员各司其职，相互 协调地进行工作，提高组织效 率。主要包括制定工作规范、 标准、作业程序，确定组织信 息传递的渠道、方式，以及对 下属单位、各部门的控制等。
3.5根据管理层次与管理宽度 的原理，较大的宽度意味着 较少的管理层次，较小的宽 度意味着较少多的层次，由 此，我们就得出了企业管理 组织的两种最基本的结构： 扁平结构和直线结构。
14 2020/8/22
l 扁平结构的优缺点：缩短了上下级沟通 的距离，信息交流快，管理费用低易树 立企业经理的威信；不能有效监督下级， 上下级以及同级人员之间沟通和联络困 难。
小企业组织机构设计讲义
主讲：周宏军
1 2020/8/22
一、组织的定义
组织就是按照一定的目的 和程序组成的一种责权角 色机构。
2 2020/8/22
组织的四大核心内容
l 职权：指通过一定的正式程序所赋 予某项职位的一种权力。 l 职责：指某项职责或岗位应该完成 某项任务的责任。 l 负责：反映上下级之间的一种关系。 l 组织系统图：反映组织内各机构岗位 上下左右相互关系的一种图表。
公司组织结构设计与调整课件PPT(共46页)
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
好好学习 天天向上
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
各部门工作
达
成
的
组
划
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构Leabharlann 能同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
工程承包类的
招标文件由项
投标报名及
目公司负责，
资格预审表
物业类招标文
提报
件由营销管理
部负责 项目公司、
保证金协议
工程技术部、 营销管理部
招标文件包
签订及缴纳
括：投标须知、
保证金
投标文件格式
与内容规定、
招标文件 招投标委员 制作投标书 会成员
合同文件、项 目设计(建设或 管理)标准等
项目公司、
各部门间 信息联系
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
做到分工合理，协作明确
• 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干 什么的问题。
• 分工时，应注意分工的粗细要适当。
好好学习 天天向上
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
各部门工作
达
成
的
组
划
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构Leabharlann 能同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
工程承包类的
招标文件由项
投标报名及
目公司负责，
资格预审表
物业类招标文
提报
件由营销管理
部负责 项目公司、
保证金协议
工程技术部、 营销管理部
招标文件包
签订及缴纳
括：投标须知、
保证金
投标文件格式
与内容规定、
招标文件 招投标委员 制作投标书 会成员
合同文件、项 目设计(建设或 管理)标准等
项目公司、
各部门间 信息联系
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
做到分工合理，协作明确
• 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干 什么的问题。
• 分工时，应注意分工的粗细要适当。
第七章会展企业的组织机构.pptx
❖ 主要包括：接待、设备租赁、翻译、司仪、礼仪等 等
会展运营副总
会展服务部经理
会展接待专员 设备租赁专员 会展服务专员 翻译专员
司仪人员
礼仪人员
6、保安部
❖ 保安部是会展活动不可或缺的部门。 ❖ 主要保证会展活动的顺利召开维护安全。
会展运营副总
安全保卫部经理
安全员
保安员
7、信息管理部
会展信息管理部涉及和管理会展服务企业的日常业务。有 效地实现会展集团的资源共享，管理多个会展活动，分类 管理展商和观众等方面数据，全面管理客户关系，使大量 的重复工作可以实现自动处理，防止客户数据因业务人员 流动而流失，并可以直接对会展过程进行有效管理，应用 精确的统计数据辅助企业决策。
行政专业人员
后勤人员
人事专员
培训专员
绩效专员
薪酬专员
长沙红星国际会展中心-部门设置
北京国邦会展有限公司部门设置
公关策划部：
பைடு நூலகம்
媒介关系 项目策划 撰稿 客房服务
会展招商部： 会展策划
会展招商 会展组织
展台展示部:
三维设计 项目管理
会议活动部: 接 待 项目管理 设备租赁
特装制作厂： 漆工组 木工组 焊工组 电工组
❖ 主要工作是在会展服务中，利用空间环境，采用建造、工程、 视觉传达等手段。借助设施高科技产品，将所传播的信息和 内容呈现在公众面前。（包括：展台设计、空间布局设计、 平面设计、照明道具设计、展馆设计等等）
会展运营副总
设计部门经理
三维设计师
平面设计师
美工
5、服务部
❖ 服务部是会展企业的窗口部门，其服务质量的高低 直接影响到企业的形象
会展运营副总
会展运营副总
会展服务部经理
会展接待专员 设备租赁专员 会展服务专员 翻译专员
司仪人员
礼仪人员
6、保安部
❖ 保安部是会展活动不可或缺的部门。 ❖ 主要保证会展活动的顺利召开维护安全。
会展运营副总
安全保卫部经理
安全员
保安员
7、信息管理部
会展信息管理部涉及和管理会展服务企业的日常业务。有 效地实现会展集团的资源共享，管理多个会展活动，分类 管理展商和观众等方面数据，全面管理客户关系，使大量 的重复工作可以实现自动处理，防止客户数据因业务人员 流动而流失，并可以直接对会展过程进行有效管理，应用 精确的统计数据辅助企业决策。
行政专业人员
后勤人员
人事专员
培训专员
绩效专员
薪酬专员
长沙红星国际会展中心-部门设置
北京国邦会展有限公司部门设置
公关策划部：
பைடு நூலகம்
媒介关系 项目策划 撰稿 客房服务
会展招商部： 会展策划
会展招商 会展组织
展台展示部:
三维设计 项目管理
会议活动部: 接 待 项目管理 设备租赁
特装制作厂： 漆工组 木工组 焊工组 电工组
❖ 主要工作是在会展服务中，利用空间环境，采用建造、工程、 视觉传达等手段。借助设施高科技产品，将所传播的信息和 内容呈现在公众面前。（包括：展台设计、空间布局设计、 平面设计、照明道具设计、展馆设计等等）
会展运营副总
设计部门经理
三维设计师
平面设计师
美工
5、服务部
❖ 服务部是会展企业的窗口部门，其服务质量的高低 直接影响到企业的形象
会展运营副总
[实用参考]各房地产公司组织架构图(最完整版).pptx
![[实用参考]各房地产公司组织架构图(最完整版).pptx](https://img.taocdn.com/s3/m/b555be6ee2bd960590c677f8.png)
房地产公司组织架构图
含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
万科总部组织架构
万科华南
集团华南区域分管领务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
其他未知房地产公司组织架构
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
法律室 项目事务部
成本管理部
万科城市公司组织架构
万科项目部组织架构
华润置业总部
华润置业城市公司组织架构
万达集团总部组织架构
龙湖地产组织架构
海尔地产组织 架构图
绿城
绿地
金地房地产公司组织架构
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
万科总部组织架构
万科华南
集团华南区域分管领务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
其他未知房地产公司组织架构
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
法律室 项目事务部
成本管理部
万科城市公司组织架构
万科项目部组织架构
华润置业总部
华润置业城市公司组织架构
万达集团总部组织架构
龙湖地产组织架构
海尔地产组织 架构图
绿城
绿地
金地房地产公司组织架构
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
组织结构设计与分析PPT课件
组织行为
组织结构设计与分析 组织中的利益、权力和政治 组织文化与管理 组织学习与学习型组织 组织发展与变革
组织结构设计与分析
组织结构设计与分析中的战略分组 组织结构设计与分析中的战略联结 组织的战略整合 组织结构的选择和有效性 当代复杂多变环境下的组织结构特征发展 趋势
畅想未来
不久后的某一天 ，你的 创业理想要实现了，你 的公司要开幕了。先别 激动，请先和我们一起 来分享一下：你会成立 一个什么性质的公司？ 你准备设置哪些部门？ 为什么？
11
二、根据产出分组
将同样产品或事业工作、具有不同职能、专业和技能的人 组成部门。
•优点：同一事业或 产品内各项工作容 易协调和整合。
•缺点：员工专业知 识的深化和积累受 到负面影响；不同 事业部门下职能部 门有重叠、资源浪 费。
12
三、根据客户分组
将为同类客户工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
•优点：能提高对当地的 市场反应速度，提高对 当地的政治、经济、文 化方面的及时、准确， 统一反应。
•缺点：过于强调地区导 向和授予地区经理过多 权力，会使得整个公司 在事业和产品的整体优 化方面受到负面影响。
14
五、根据流程分组
将为同一流程工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
•优点：能够提高整个流程的效能和效率。 •缺点：成员来自不同的部门，存在多头领导和交叉管理，需要 成员具有良好德尔沟通协调能力。
。
25
五、临时跨部门小组
指由来自不同部门的人员为解决某个问题而临时建立的、 短期的跨部门小组。
如：企业要开发一个新产品、要完成一个订单、要处理一 个客户投诉问题等等。
问题解决完，小组就解散。
组织结构设计与分析 组织中的利益、权力和政治 组织文化与管理 组织学习与学习型组织 组织发展与变革
组织结构设计与分析
组织结构设计与分析中的战略分组 组织结构设计与分析中的战略联结 组织的战略整合 组织结构的选择和有效性 当代复杂多变环境下的组织结构特征发展 趋势
畅想未来
不久后的某一天 ，你的 创业理想要实现了，你 的公司要开幕了。先别 激动，请先和我们一起 来分享一下：你会成立 一个什么性质的公司？ 你准备设置哪些部门？ 为什么？
11
二、根据产出分组
将同样产品或事业工作、具有不同职能、专业和技能的人 组成部门。
•优点：同一事业或 产品内各项工作容 易协调和整合。
•缺点：员工专业知 识的深化和积累受 到负面影响；不同 事业部门下职能部 门有重叠、资源浪 费。
12
三、根据客户分组
将为同类客户工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
•优点：能提高对当地的 市场反应速度，提高对 当地的政治、经济、文 化方面的及时、准确， 统一反应。
•缺点：过于强调地区导 向和授予地区经理过多 权力，会使得整个公司 在事业和产品的整体优 化方面受到负面影响。
14
五、根据流程分组
将为同一流程工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
•优点：能够提高整个流程的效能和效率。 •缺点：成员来自不同的部门，存在多头领导和交叉管理，需要 成员具有良好德尔沟通协调能力。
。
25
五、临时跨部门小组
指由来自不同部门的人员为解决某个问题而临时建立的、 短期的跨部门小组。
如：企业要开发一个新产品、要完成一个订单、要处理一 个客户投诉问题等等。
问题解决完，小组就解散。
《现代企业管理》-全套教学PPT.pptx
（一）管理者的角色:
1.人际角色、2.信息角色、3.决策角色
（二）管理者的层级:
1.高层管理者、2.中层管理者3.、基层管理者
（三）管理者的技能:
1.技术技能、2.人际技能、3.概念技能
第5节
企业伦理与社会责任
一、企业伦理
（一）内涵
所谓企业伦理(又称为企业道德),是企业经营本身的伦理。
（二）企业伦理的建设
21世纪工商管理系列教材
现代企业管理
主编：贾旭东 中国人民大学出版社
第一篇 企业管理概论
第一章 管理概论
第1节
管理学基本原理
一、系统原理
系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了 新的视角,而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人 本原理、责任原理、效益原理当中,从某种意义上说, 在诸多管理原理中起着统率作用。 弗雷德里克·泰勒的人和组织的机械论观点基 本上是一种封闭系统观点。相反,开放系统(open systems)认识到了系统与环境间的动态相互作用。 相互联系相互作用部分组成的有机整体。分为: 封闭系统和开放系统。
（一）经济全球化的含义
经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产 力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标, 通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国 市场分工与协作、相互融合的过程。
（二）经济全球化的表现:
1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化; 4.科技网络化;5.金融一体化
（二）企业的组织形式
1.个人独资企业：是指由一个自然人投资,财产为投资人个人 所有,投资人以其个人财产对企业债务承担 无限责任的经营实体,所以又称独资企业。 2.合伙企业：是指自然人、法人和其他组织设立的普通合伙 企业和有限合伙企业。 3.公司制企业：又称为公司,是指依法由股东出资组成,或是 由两个以上企业出资联合组成的企业。
1.人际角色、2.信息角色、3.决策角色
（二）管理者的层级:
1.高层管理者、2.中层管理者3.、基层管理者
（三）管理者的技能:
1.技术技能、2.人际技能、3.概念技能
第5节
企业伦理与社会责任
一、企业伦理
（一）内涵
所谓企业伦理(又称为企业道德),是企业经营本身的伦理。
（二）企业伦理的建设
21世纪工商管理系列教材
现代企业管理
主编：贾旭东 中国人民大学出版社
第一篇 企业管理概论
第一章 管理概论
第1节
管理学基本原理
一、系统原理
系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了 新的视角,而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人 本原理、责任原理、效益原理当中,从某种意义上说, 在诸多管理原理中起着统率作用。 弗雷德里克·泰勒的人和组织的机械论观点基 本上是一种封闭系统观点。相反,开放系统(open systems)认识到了系统与环境间的动态相互作用。 相互联系相互作用部分组成的有机整体。分为: 封闭系统和开放系统。
（一）经济全球化的含义
经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产 力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标, 通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国 市场分工与协作、相互融合的过程。
（二）经济全球化的表现:
1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化; 4.科技网络化;5.金融一体化
（二）企业的组织形式
1.个人独资企业：是指由一个自然人投资,财产为投资人个人 所有,投资人以其个人财产对企业债务承担 无限责任的经营实体,所以又称独资企业。 2.合伙企业：是指自然人、法人和其他组织设立的普通合伙 企业和有限合伙企业。 3.公司制企业：又称为公司,是指依法由股东出资组成,或是 由两个以上企业出资联合组成的企业。
企业组织结构图模板
各类型企业组织结构设计模板一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。
总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。
下面给出了两家生产企业的组织结构范本。
某生产企业组织结构范本（一）某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。
某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本地产企业组织结构范本四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示。
某科技公司组织结构范本五、物业公司组织结构范本下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。
小型物业公司组织结构范本中型物业公司组织结构范本大型物业公司组织结构范本六、物流公司组织结构范本某物流公司的组织结构如下图所示。
某物流公司组织结构范本七、广告公司组织结构范本某广告公司组织结构范本如下图所示。
某广告公司组织结构范本八、会展公司组织结构范本会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。
1．小型会展公司组织结构范本小型会展公司组织结构范本2．中型会展公司组织结构范本中型会展公司组织结构范本3．大型会展公司组织结构范本大型会展公司组织结构范本九、装饰公司组织结构范本1．某中型装饰公司组织结构范本下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。
某中型装饰公司组织结构范本2．某大型装饰公司组织结构范本下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。
某大型装饰集团公司组织结构范本。
组织结构设计(ppt91页)组织与组织设计.pptx
12
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一 步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
13
（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
31
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
32
优点：
①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
36
锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接 ，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
37
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限
（1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的
工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责 任，上级仍保留指挥权和监督权 • 授权的含义（方式）：
分派任务 授予权力或职权 明确责任 • 组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门 的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织 任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重 内部的运行效率与员工的专业素质。
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一 步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
13
（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
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优点：
①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接 ，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
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2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限
（1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的
工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责 任，上级仍保留指挥权和监督权 • 授权的含义（方式）：
分派任务 授予权力或职权 明确责任 • 组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门 的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织 任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重 内部的运行效率与员工的专业素质。
组织设计的基本原则概述.pptx
科学、合理的授权过程的环节：
1）任务的分派；
2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予 他们权限的范围；
3）职责的明确；
4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予 下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受 被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检 查。
16
（四） 直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程 度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上 向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
10
2、影响集权与分权程度的主要因素
1） 经营环境条件和业务活动性质： 环境不确定，分权；环境稳定，集权
2） 组织的规模和空间分布广度： 规模小，集权；规模大，分布广，分权
3）决策的重要性和管理者的素质： 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍
较高时，分权。
11
4） 对方针政策一致性的要求和决策的重要程度： 方针政策的一致性要求集权； 重大决策更加集权，次要决策更加以分权。 5） 组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权
部门是组织设计直接结果，是主管人员 为完成规定的任务有权管理的一个特殊 的领域，是同类职位的集合。
1、职能部门化 2、产品部门化 3、区域部门化 4、顾客部门化 5、混合式结构
6
（二） 管理幅度与管理层次
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多， 越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型 的。
8
3）工作条件： 1）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况； 3）工作地点的接近性
餐饮部组织机构.pptx
第9页/12页
3﹑餐饮部各部门的主要职责: (4)采购部的主要职责
采购部需要调查各部门物资需求及消耗情 况，制订物资采购计划，并进行采购工作。熟 悉餐饮部所需各类物资的名称、型号、规格、 单价、用途和产地及各种物资的供应渠道和市 场变化情况。按计划完成各类物资的采购任务， 并在预算内尽量减少开支。检查购进物资是否 符合质量要求。
副主管 副经理 副经理 副经理 副主管 副主管
领班
领班
领班
领班
领班
领班
员服 预 销服 引 服 调 服 调 务 定 售务 位 务 酒 务 酒
工员 员 员员 员 员 员 员 员
各 点 员 工
第6页/共12页
3﹑餐饮部各部门的主要职责: (1)餐厅的主要职责
餐厅负责满足宾客的各种餐饮需求， 加强与宾客沟通，征求其意见，确保为其 提供优质服务。保证餐饮产品质量，控制 经营成本，确保完成每月营业指标。
第7页/共12页
3﹑餐饮部各部门的主要职责: (2)酒水部的主要职责
酒水部需要根据各餐厅的特点和要求， 提供各种酒水及各种酒水的服务方式。控 制酒水出品的数量和分量，检查出品的质 量，减少损耗降低成本。
第8页/共12页
3﹑餐饮部各部门的主要职责: (3)管事部的主要职责
管事部需要进行餐具清洁工作和机器 设各的保养工作，确保服务区域的所有用 品充足，保持厨房区域的清洁卫生，并完 成上级交给的其他工作。
员
各 点 厨 师
调服 酒务 员员
各 点 员 工
第5页/共12页
预送 定餐 员员
3、大型饭店餐饮部组织结构专业化 结构复杂，层次多，分工明确细致
餐饮总监
餐饮副总监
行政总厨
采购主管 宴会经理 餐厅经理 酒吧经理 送餐部经理 管事部主管
3﹑餐饮部各部门的主要职责: (4)采购部的主要职责
采购部需要调查各部门物资需求及消耗情 况，制订物资采购计划，并进行采购工作。熟 悉餐饮部所需各类物资的名称、型号、规格、 单价、用途和产地及各种物资的供应渠道和市 场变化情况。按计划完成各类物资的采购任务， 并在预算内尽量减少开支。检查购进物资是否 符合质量要求。
副主管 副经理 副经理 副经理 副主管 副主管
领班
领班
领班
领班
领班
领班
员服 预 销服 引 服 调 服 调 务 定 售务 位 务 酒 务 酒
工员 员 员员 员 员 员 员 员
各 点 员 工
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3﹑餐饮部各部门的主要职责: (1)餐厅的主要职责
餐厅负责满足宾客的各种餐饮需求， 加强与宾客沟通，征求其意见，确保为其 提供优质服务。保证餐饮产品质量，控制 经营成本，确保完成每月营业指标。
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3﹑餐饮部各部门的主要职责: (2)酒水部的主要职责
酒水部需要根据各餐厅的特点和要求， 提供各种酒水及各种酒水的服务方式。控 制酒水出品的数量和分量，检查出品的质 量，减少损耗降低成本。
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3﹑餐饮部各部门的主要职责: (3)管事部的主要职责
管事部需要进行餐具清洁工作和机器 设各的保养工作，确保服务区域的所有用 品充足，保持厨房区域的清洁卫生，并完 成上级交给的其他工作。
员
各 点 厨 师
调服 酒务 员员
各 点 员 工
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预送 定餐 员员
3、大型饭店餐饮部组织结构专业化 结构复杂，层次多，分工明确细致
餐饮总监
餐饮副总监
行政总厨
采购主管 宴会经理 餐厅经理 酒吧经理 送餐部经理 管事部主管
肯德基餐饮连锁经营总部组织结构设计.pptx
•总部拥有部门，地区管理总部及单店不设
单单店单店店
肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工
法律部
协作明职责确 • 负责相关法律事务
财务部 IT部
• 负责公司相关财务工作 • 负责公司相关信息化软硬件的技术支持
品质控制部 企划部
配销中心 人力资源部
• 负责公司产品的生产过程和质量的监控 • 负责公司促销活动的策划和运作
特许加盟 模式
特许人 具备条件
• 让加盟者出资购买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店，加盟者不必 从零开始
• 只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻 求加盟申请人
• 真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力 • 必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力
• 在质量上有了更大的保障 • 减少资本额
– 将非关键性职能（例如，商品实物流 ）交由外部企业完成
肯德基以其层层负责的督导体系来控制各
环节的运作质量
肯德基 “督导体系”模型
总部
营运部
主要特征
• 层次分明，职责清晰 • 标准统一，有章可依 • 分区控制，便于管理 • 督导及时，信息畅通
分公司营运部…
特许费 合同契约
• 进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买） • 加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费 • 持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊
费用，在加盟签订的10年内保持不变
• 加盟经营协议首次期限至少为10年 • 未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营10年以上
聚客点的测算 和选择
•要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里： 肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店
青湖旅游假村项目项目管理案例.pptx
0 1.22
1.2 0
2.14 4.3 3.1 1.5 0
8.32 126.4
26.7 17 0
0.28 1.24 2.38 205.32
2 1.00 2.5 0.63
5 1.25 1 0.50
1.4 0.70 1.5 0.75
2.5 0.63 5.5 0.69
4 0.67 3 0.30
10 0.83 130 5.42
142
宾馆设计 8
143 康乐中心设计 6
144 会议中心设计 10
150
建设
151
总体建设 12
152
宾馆建设 24
153 康乐中心建设 22
154 会议中心建设 20
160
验收移交
161
验收 8
162
移交 4
170
项目管理 60
第7页/共22页
项目进度控制
作业过程
进
进
度
度
控
控
制
制
质 量
项
目
工
费
第15页/共22页
人力资源分配表
第16页/共22页
人力资源负荷图（分类）
第17页/共22页
11.项目风险管理
• 本项目组采用主动式的风险管理策略，即在各项工作开始之前,标识出潜在的各种风险，评估它们发生的概 率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定 期对这些风险进行监控。
J
C
F
C
S
153
康乐中心建设
J
C
F
C
S
154
会议中心建设
J
C
1.2 0
2.14 4.3 3.1 1.5 0
8.32 126.4
26.7 17 0
0.28 1.24 2.38 205.32
2 1.00 2.5 0.63
5 1.25 1 0.50
1.4 0.70 1.5 0.75
2.5 0.63 5.5 0.69
4 0.67 3 0.30
10 0.83 130 5.42
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宾馆设计 8
143 康乐中心设计 6
144 会议中心设计 10
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建设
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总体建设 12
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宾馆建设 24
153 康乐中心建设 22
154 会议中心建设 20
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验收移交
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验收 8
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移交 4
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项目管理 60
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项目进度控制
作业过程
进
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质 量
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目
工
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人力资源分配表
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人力资源负荷图（分类）
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11.项目风险管理
• 本项目组采用主动式的风险管理策略，即在各项工作开始之前,标识出潜在的各种风险，评估它们发生的概 率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定 期对这些风险进行监控。
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康乐中心建设
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会议中心建设
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如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声
说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大练——培养自己的影响力
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问 自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不 住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意 思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。
总裁
副总裁 燃料
副总裁 润滑剂和腊
副总裁 化学制品
营销
制造 财务管理 人力资源管理
© Prentice Hall, 2002
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-12管理
3、地区部门化
销售Dir副ect总or经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
结论：
1
2a
2b
3a 3b 3c 3d
第二节 组织设计的原则（续）
四、管理幅度、管理层次 （一）管理幅度
如果你是公司的一名中层领导，你（想）管多少人？
管理幅度：直接有效指挥和监督的下属数量
第二节 组织设计的原则（续）
（二）管理幅度的影响因素
现场调查：
工作能力（主管）； 工作内容和性质（下属工作相似性；工作任务的重复性） 工作条件（助手配备；信息手段；工作地点）； 工作环境（组织环境稳定性；组织文化）
3
构
和
锥
1
形
16
结
256 4096
构
第二节 组织设计的原则（续）
五、集权与分权
（一）权力的性质与类型 1、何谓权力？
是指组织中的人对组织中其他人员的一种影响力。
专长权 2、影响力权力的类型 个人影响权
职位权
互动：选择：权力 OR 影响力？
EQ训练——培养自己的影响力
陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，
讨论：
公司的问题究竟出在什么地方？
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
1、个体劳动者 2、手工作坊 3、大型现代社会组织
结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容 的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。
第一节 组织的作用及其定义（续）
二、组织的作用
1、石墨与金刚石 2、士兵布阵 3、企业的组织
专家：高水平的组织要像核裂变一样放出 “蘑菇云”的能量。
第一节 组织的作用及其定义（续）
三、相关定义
1、组织
名词：企业、政府、事业单位的总称 动词：组织结构设计
2、组织结构
3、组织设计
第二节 组织设计的原则
一、工作专门化 例：
饭店——买菜、洗菜、配菜、炒菜
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
© Prentice Hall, 2002
10-15
第二节 组织设计的原则（续）
三、指挥链
从组织高层延伸到基层的这样一条持续的 职权线。 （我有问题找谁；我向谁负责；我向谁报告）
*职权 *职责
第二节 组织设计的原则（续） .
*统一指挥
一对一的关系
“多头领导” 现象
A中心内设有采购部和目录部。采购部的职 责是接受用户的订单，并选择和定购制作商品目 录所需要的材料，目录部则负责设计用户订制的 商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展 工作，而目录部的设计人员则需服从采购员提出 的要求。
案例：凯迪公司的问题
凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是 专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主 管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法 实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员建议后， 根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门 负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市 场部成立后不久，刘利就听到了各种不同的意见。比如，采购 员和设计员，强烈反应说，公司成立市场部不但多余，而且干 涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计 员太墨守陈规，缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽 然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员。但效果仍然不 理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？
高 专业化经
作用：生产 济影响
化 低
低
实质：职位化
人员非经济影响 专业化分工 高
第二节 组织设计的原则（续）
二、部门化 （一）定义；
职位组合在一起
（二）方式 1、 职能部门化 2、产品部门化 3、 地区部门化 4、过程部门化 5、顾客部门化
1、职能部门化
工厂经理
工程经理 Manager, Engineering
终于参加一个旅游团出了国。
国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华
团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。
早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：
“GOODMORNING SIR！”
陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生
的人见面都会问：“您贵姓？”
于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”
结论：
管理幅度无定论
第二节 组织设计的原则（续）
（三）管理层次 从一组个织不最得高不管承理认者的到现具实体：工组作织人中员的的阶所级隔之的分阶层
（四）管理层次与管理幅度——组织基本结构
扁
作业人员 4096
4096
4096
平
管理幅度 4
8
16
结
管理层次
6
1
16
64 256 1024 4096
4
1 8 64 512 4096
组织结构与设计
本堂课主讲内容：
1、组织的作用及其定义 2、组织设计的原则 3、组织设计的影响因素 4、组织设计模式
开篇故事： 领头羊和领头狮的故事
案例：凯迪公司的问题
凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业 务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司 在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心：A 中心和B中心。
© Prentice Hall, 2002
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4、过程部门化
工Dir厂ect主or管
of Sales
切锯部 门经理
压边部 门经理
装配部 门经理
漆涂和打 磨部门经理
抛光部 门经理
© Prentice Hall, 2002
例：家具厂制家具
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5、顾客部门化
销售Dir副ect总or经理
of Sales
财务经理 Manager, Accounting
制造经理 人力资源经理 采购经理 Manager,
Manufacturing
Manager, Human Resources
Manager, Purchasing
会 计
出 纳
审 计
© Prentice Hall, 2002
解释：层级
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2、产品部门化