对阳煤集团有限责任公司成本控制的分析

对阳煤集团有限责任公司成本控制的分析作者：吕东莹来源：《商情》2014年第08期【摘要】伴随着改革开放，社会主义市场经济体制的不断发展和完善，经济环境的不断更新和变化企业间的竞争日趋激烈，而企业的成本问题已不仅是影响企业利润高低的一个因素，而是一个关系到影响企业竞争力的大小、生存发展潜力高低的重要问题。

而成本控制问题又是成本相关问题的一个重要组成部分。

本文通过讨论成本控制策略说明在新形势下成本控制策略的未来发展前景。

【关键词】成本控制策略选择一、现代企业成本控制的现状成本作为经济活动的一个重要组成部分，一直是我们面临经济问题时要充分考虑的一个重要因素。

成本管理和控制的相关问题一直处在不断变化发展之中，伴随着我国市场经济体制的逐步完善，经济环境的不断变化，企业间的竞争日益激烈，如何全面系统准确有效的进行成本控制，一直被以为是企业盈利发展壮大的一个重要原因。

要想有效地进行成本管理和控制，首先就应对成本的控制的策略进行研究，达到准确，高效。

而符合实际的成本控制策略，才能真正的为企业降低成本奠定扎实的基础。

企业针对成本控制现状，应采取相应的手段进行分析，力求能以科学、积极的措施来挽救目前的局面，使企业利润创下高的业绩。

首先积极从根源上来抓出现的问题，例如：在材料采购和管理方面的用人不当，原料残损程度没有得到有效的控制，管理不及时；抑或在生产环节的铺张浪费，材料、人工、制造费用等方面出了差错；还是在市场调研上没有很好的细分市场，或者采取的信息失真，舞弊现象的存在等，最终导致企业不能很好的制定准确、科学、客观的规章制度；企业在销售阶段出现恶性竞争，比如降价出售，销售低质伪劣产品从而影响了企业的信誉度和在老百姓心目中的形象，以至于效益下降，利润走下坡路；当然，企业的文化的灵魂也决定企业的正确走向，在21世纪的今天，企业存在多种经营模式，市场存在多层次划分，在国家宏观政策和相关法律法规的严格调治下扩大准入门槛，积极颁布相关政策来鼓励各种所有制的发展、创新、竞争，发展壮大，这为每个企业铺垫了很好的平台，在此，企业将应该奠定自己的文化基础，树立自己的文化旗帜，宣传自己的口号，努力把搞好成本控制放在首位，这样才能坚守住优势地位，提高竞争力，通过创新手段来取得更高的经济效益和利润。

在世界五百强中有好多中国的知名企业，他们在发展过程中规模从小到大，竞争优势由弱变强，经营理念有欠缺到完善，企业文化由传统，封闭，落后逐渐向科学化，系统化，人性化等方面完善，真正作到了国有企业应具备的。

他们在由羸弱到强大过程中，发生了质的变化，在企业管理经营过程中都很好的把握了成本方面的控制，从各个环节把关，一点点的缩减预算，使计划成本和实际成本的差额逐渐减少，对成本估计的误差趋向准确，无论从材料购进、库存的管理、生产用原材料、销货等，从企业的管理各个层面到基层车间都在围绕成本来制定执行相关的科学措施，严格的去处理责权利之间的关系，在成本控制的基础上，作到利润的最大化。

企业在发展过程中确实存在一些问题，如下：（1）成本控制内容僵化、手段老化。

我国许多企业在生产过程中采取措施实施成本控制，但是在最终的报表上揭露出成本太高，通过调查发现企业在供货和销售环节成本开支超过预期，所以可以肯定在采购和销售环节成本控制不利。

然后，企业在投产前、投产后成本控制不一致，没有很好的配合。

一般忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织上的成本控制，只注重在产后的成本控制。

成本计划缺乏科学性、严肃性，主观性的随意增减，而没有紧扣实际等等。

（2）成本控制缺乏市场观念。

在企业作出经营活动决策前，往往只依靠传统的经验主义，而不主动做市场分析和考察，在供需和市场动向及其国家政策方面没有实质性的成果，从而片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。

这值得我们深思。

（3）控制侧重于宏观需要。

成本控制的具体方案往往和本企业的情况紧密相关，应来源于企业内部经营管理的需要，但是，事实相反，一些企业固有的做法是把成本控制的范围仅仅依赖于国家颁布的财务法规中有关的成本条例，这样，只侧重于宏观需要，而忽略成本费用控制对企业经营管理的重要作用。

二、企业在成本控制中存在的主要问题的原因分析（1）成本控制尚未与不断变化的外部经济环境相适应。

随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本的结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。

而我国传统的成本控制过多的局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本费用控制的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，也就无法适应现代成本控制的需要。

（2）管理者素质参差不齐，市场观念淡薄，经营管理不善。

在现代市场经济条件下，市场永远作为企业和个体经营者前进的风向标。

市场在起着基础性的作用，国家的宏观调控只是一只“有形的手”，在引导市场的走向，从而使企业适应经济环境的变化，树立市场竞争观念。

但是，传统的企业依然以计划经济为发展的思路，漠视市场，无法使成本控制起到应有的作用。

甚至有的管理者以权谋私、吞占国家财产，致使企业人心涣散，无法加强成本费用控制。

（3）成本控制存在短期行为。

在有些企业中管理者的流动性较强，在企业中的任期短，使在他们的操作下所发生的企业行为明显出现阶段性，他们往往只考虑眼前自身利益，一味搞好自己的工作业绩，至于企业的发展后劲会存在忽略。

这样一来，在成本费用的划分、成本差异的调整、计算折旧等方面，出现人为的调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本费用控制带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本费用数据以装饰财务报表。

三、企业在成本控制方面应采取的策略（一）建立目标成本管理观念目标成本管理以企业的目标利润为宗旨，对目标成本进行预测、决策、计划、控制、检查、考核和分析。

积极遵循：价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能合作、生命周期成本削减、价值链参与的原则。

然而传统的成本控制，在算帐，报帐上只单纯计算财务成本，不计算管理成本；并且不做详细的市场调查，盲目的进行成本控制；没有在销售和产品设计方面与其他经营阶段的成本控制的节奏和力度上把握好，致使使客服和产品的设计成本降低，利润大跌；在与供货商、生产商、制造商、销售商的关系上没有处理好，只重视某一环节，而忽视全部，或者在从采购到销售一系列环节都由企业本身担当等等。

（二）健全企业成本管理制度企业成本管理制度的健全和完善，是实现目标成本管理的基本条件。

在企业的生产管理所在的车间、班组等和各级管理层都应该遵循成本管理和控制的相关制度，作好预算，制定好规章制度，并且严格奖惩机制，在不违反国家规定的成本开支范围和准则的前提下，根据企业生产经营的特点确定企业的费用开支标准。

发挥好企业在成本控制上的管理职能，建立完善、科学的成本管理体系、成本核算体系、成本核算体系、成本控制体系和成本考核体系。

（三）对企业目标成本进行分析和评价为了激励目标成本任务的完成，必须进行目标成本来分析和评价，在各级目标成本分析评价的基础上，进行各部门目标成本执行情况评比，并将目标成本执行结果同经济利益挂钩，贯彻奖优罚劣的原则。

对于目标成本任务完成好的单位和个人予以奖励，对完成较差的则给予惩罚。

（四）要有理想的成本控制管理措施（1）产品设计阶段的成本控制。

这个阶段的成本将对接下来的产品生产的制造成本，生产成本都有影响，属于事前控制。

在成本控制的所有环节上，应该首先将其放在首要地位，具体做法就是将对该阶段的各种设计方案进行技术上的可行性评估，并且还要评价筛选出可行的设计方案，进而再选择边际贡献大的或成本最低的设计方案。

企业设计新产品时应注意从实际需求出发，从顾客的需求出发，设计出物美价廉的产品，同时还要从企业和客户的最大价值出发，增取以最低的成本，实现产品必要使用价值，以此来满足客户的需求。

企业的设计人员还应对产品的设计进行分析，通过对所设计的产品进行功能分析，从此提高产品的功能效率，通过与用户需求比较，找出二者的差异，减少不必要的功能，降低产品的成本。

（2）产品采购阶段的成本控制。

材料采购时的成本运用尤其重要，要与库存相结合，根据企业实际生产的需求来定编制计划，然后进行采购。

采购前预算编制应当与产品对材料的实际消耗量来确定，在产前产后要对计划成本和实际成本进行核对、比较，根据企业的情况、市场的变动来实现材料成本差异的减小，这样使企业的经营效率提高。

运用正确的成本计算方案作好成本控制（例如成本定量和定额比例分析法），这两种方法的正确运用会使成本消耗变的准确、科学。

在人员在选用上也应该采取奖惩制度，防止徇私舞弊、非法挪用采购款为它用。

要与供应商建立长期合作的伙伴关系，在价格协议、质量要求、原料数量上要提前协商，严格遵守。

同时还要完善一系列材料库存管理制度，仓储保管员和质量检验员要及时反馈材料是否短缺及其质量问题等等。

（3）加强制造费用的控制。

企业应对制造费用进行成本性态分析，区别出变动成本和固定成本、可控成本和不可控成本，进而提出不同控制意见。

长期以来，一提到成本控制，人们往往着眼于变动成本控制，对固定成本重视不够，结果事倍功半。

目前，企业界的固定资产中有相当一部分属于非生产用、不需用和长期闲置固定资产。

这些资产的折旧、贷款利息都要有产品成本负担，也加大了企业降低成本的难度，加剧了资金紧张的矛盾。

因此，企业应该由偏重可变成本控制转而加强对固定成本的控制上来，利用存量资产重组的时机，放弃部分非生产用固定资产的产权，减少非生产用、不需用资产占用的资金，盘活资产，实现节约固定资产成本和环节成本压力的目的。

对有些可控成本，如制造费用中的辅助材料水、电、气等则要按照规定的总额控制。

可编制弹性预算，确定费用本期生产费用发生额，进而将指标下达到车间进行考核；制造费用中的办公费、差旅费应实行总额控制。

同时还要制定公平、合理、有效地奖惩制度，定期跟踪考核，及其调整偏差。

（4）产品销售阶段的成本控制要重点加强营业费用的控制。

在营业成本控制方面尤其在运输环节全球定位的高技术管理手段，保证运输环节处于一种准确、高效、快速的状态。

这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了企业对供应商和各材料需求方的运输掌握主控权，将成本发生费用控制在最低限度。

所以，我们应该在销售环节注重营业成本、费用的控制，运用技术、激励机制、约束机制，不但使营业费用适中处于可控状态，同时也可以使企业的利益得到保证。

（5）大力推进信息技术建设。

现代企业应该广泛应用网络信息技术，应用先进的科技和管理手段使生产、管理实现自动化、程序化。