丰田模式讲师用电子版TPS中文 标准手持.ppt
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丰田生产方式—TPS.pptx
10/22/2020
精益生产方式培训教材
不同生产方式的作用（4）
最终目标不同：Байду номын сангаас
大量生产厂家为自己建立了一个有限的目标—— “足够好”，这意味着可以容忍一定的废品率、 最大限度的库存量、系列范围很窄的标准产品 （他们争辩要做的更好就要花费更多的资金或 者是超出原有人员的能力范围）
精益生产厂家则把自己的目光确定在“尽善尽美”
1937年丰田公司成立 1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位
； 1965年超过法国居第四位； 1966年超过英国升为第三位； 1968年追上西德居世界第二位。 1980年日本汽车产量首次突破1000万辆大关，达
1104万辆，一举击败美国成为“世界第一”
10/22/2020
精益生产方式培训教材
产品,用非熟练与 通用化、系列化，实行多品
半熟练的工人采用 种、小批量生产，满足市场
昂贵的专用设备进 多品种需要。丰田生产方式
行生产。引用标准 是继承单件生产方式和福特
化、通用化，大量 生产方式的优点，克服了他
流水生产、低成本 们的缺点。适应市场多元化
。缺点是品种单一 的产物，也可以简单的说他
，不能多品种适应 是一种多品种、小批量混合
10/22/2020
精益生产方式培训教材
TPS的完整体系（3）
六、多能化，少人化（用最少的人干最多 的事情——多岗位培训、标准化作业）
七、TPM（全面生产性维护）活动的展开 八、5S现场管理的彻底化 九、全员改善活动与合理化提案制度 十、全员教育的培训制度
10/22/2020
精益生产方式培训教材
丰田汽车发展史
精益生产方式
（丰田生产方式—TPS） 李彬
丰田式生产方式(TPS)讲义PPT课件( 65页)
16
認識的含義
• 認識現場作業，不單單是漫不經心地到加工作 業現場走走看看，一知半解。而是要抓住全貌， 並掌握各部分的機能和作用。
• 認識的意思是非常嚴格的，是要積極地接近被 認識的對象，並抓住其本質的意思。
• 如果認為目前的作業方法較好、生產線的工作 效率比較高，廢品率也控制在不會形成問題的 較好的范圍內，因此從整體上來說就合格了。 那麼，進步就將立即停止，自身就把改進的幼 芽摧殘了。
・信息的确定（１个月前）
・材料的订购、各工序的人員、设备负荷、计划
③・日程计划
・平均化计划
・确定每天的生产量
・生产指示 ・指示每天的生产量、生产品种、生产順序
12
（２）・每天必要生产数量和节拍
・每天的必要数量＝ １个月的必要数量 一个月运转天数
・节拍 ＝
每天的运转时间 × 运转率 每天的必要数量
・是决定用几分钟、几秒生产一个部件、或是１台份的时间长短值。
例：生產線上裝配所必需的零件，恰好在必要的時刻（不 早不晚），以必要的數量（不多不少），到達生產線的旁 邊。是一種理想的生產體系，能夠消除生產現場中的無效 勞動和浪費、生產不平準化的狀態以及管理不合理的現象， 從而提高效率。
① 提高生产效率性； ② 减少库存。
重點：不單純是做到按時，而是要非常準時，既不提前也 不拖遲，正是在需要的時刻就送到
18
作业的实际状态
实质作业
・部件安装 ・喷涂 ・切削 ・冲压 ・焊接、
不产生附加值的作业
・取部件、工具的行走 ・部件的开箱作业 ・部件的重新更换 ・按键按钮的操作 ・搬运作业
浪费
・等待 ・没有意义的搬运（临时放置） ・换手拿工具、部件 ・制造积压 ・部件的堆积 ・不合格品的修复
認識的含義
• 認識現場作業，不單單是漫不經心地到加工作 業現場走走看看，一知半解。而是要抓住全貌， 並掌握各部分的機能和作用。
• 認識的意思是非常嚴格的，是要積極地接近被 認識的對象，並抓住其本質的意思。
• 如果認為目前的作業方法較好、生產線的工作 效率比較高，廢品率也控制在不會形成問題的 較好的范圍內，因此從整體上來說就合格了。 那麼，進步就將立即停止，自身就把改進的幼 芽摧殘了。
・信息的确定（１个月前）
・材料的订购、各工序的人員、设备负荷、计划
③・日程计划
・平均化计划
・确定每天的生产量
・生产指示 ・指示每天的生产量、生产品种、生产順序
12
（２）・每天必要生产数量和节拍
・每天的必要数量＝ １个月的必要数量 一个月运转天数
・节拍 ＝
每天的运转时间 × 运转率 每天的必要数量
・是决定用几分钟、几秒生产一个部件、或是１台份的时间长短值。
例：生產線上裝配所必需的零件，恰好在必要的時刻（不 早不晚），以必要的數量（不多不少），到達生產線的旁 邊。是一種理想的生產體系，能夠消除生產現場中的無效 勞動和浪費、生產不平準化的狀態以及管理不合理的現象， 從而提高效率。
① 提高生产效率性； ② 减少库存。
重點：不單純是做到按時，而是要非常準時，既不提前也 不拖遲，正是在需要的時刻就送到
18
作业的实际状态
实质作业
・部件安装 ・喷涂 ・切削 ・冲压 ・焊接、
不产生附加值的作业
・取部件、工具的行走 ・部件的开箱作业 ・部件的重新更换 ・按键按钮的操作 ・搬运作业
浪费
・等待 ・没有意义的搬运（临时放置） ・换手拿工具、部件 ・制造积压 ・部件的堆积 ・不合格品的修复
TPS丰田生产模式PPT课件
B易 于 暴 露 异 常 的 工 具
时间
800-9:00 9:00-10:00 10:00-11:00 11:00-12:00 13:00-14:00 14:00-15:00 15:00-16:00 16:00-17:00 17:00-18:00
合计
生产管理板
计划
60
实际数量
60
未进行原因
第47页/共48页
——经常为100%最理想
第9页/共48页
7
整体的生产效率比个体的生产效率 更为重要
赛艇
第10页/共48页
轴承厂的实例
B
D
d
内轮生产线（节拍快） 外轮生产线（节拍慢）
第11页/共48页
8 提高效率和强化劳动是不同的概念
提高效率
将动作“改善为有效劳动”（工作）
工
浪
动作
作
费
工
浪
作 动作 费
工
浪
作 动作费
缩短生产周期 简化生产流程
第29页/共48页
（3）按售出情况从事生产的概念较薄弱
a)由于生产的速度比售出的速度快，所以导致 生产过剩，出现停滞现象。
生产节拍
每天平均作业时间 每天所需数量
（例如）
每天平均作业时间 8小时 460分钟
每天所需数量
460件
生 产节 446 分 6 件 拍 00 钟 1分/钟 件
利润
售价
成本
利润
售价
成本
利润
售价
成本
利润
售价
成本
增加利润的方法：
1、提高售价
2、降低成本
需求＞供应
需求≤供应
售价是顾客决定的
TPS丰田生产方式改善课件
15
要做到不合格产品为零，需要持续实施改善活动
生产计划 购买
预计会产生不合格产品的生 产计划会使管理意识疏忽。
生产线
• 人类生来就会犯错误，所以要想 办法安装防止错误的装置。
• 在解决问题时有一定的规则。 • 提示相关图表，加强问题意识。 • 把不合格品放入红色的箱子内，
彻底进行识别。
改善（小组活动、建议、 提案等）和体系
张富士夫（2019年-2019年 丰田汽车社长）说：“我认为‘培育人’的关 键就是价值观的传承，即向后辈传达看问题的方法，在现场和看见现场时让后辈 理解这是好的，这是重要的。我还认为坦率地去看问题、理解问题，关系到个人 的成长。”
丰田生产方式的两大支柱（准时化和自働化）就是在培养人之后才能实施 的。
定位停止方式和即时停止方式
定位停止方式是指作业人员感觉到异常时马上联系相关人员，总是让生产线在相同的位置 停止。 即时停止方式是指原则上尽可能地不停止生产线，但是一旦发生问题，生产线就立刻停止。
指定席和自由席
指定席是指在悬挂牌上涂上印记，把产品放入悬挂牌所指定的地方的方法。 ①自由席是指在生产中产生不一致的产品时，为了吸收不一致的产品，可以放上某样东西。
（ISO9001等）的融合
想办法对不合 格品进行检查
购买商的对策是活用ISO9001等 评价所购买的产品。
• 人或机器停止生产线 • 感应发现不合格产品。
• 当场查明原因 正在发生问题时，查明原因。
• 作为手段 ① 反复问为什么 ② 通过现场观察法消灭不合格品。 但是，如果不培养看问题、思考问 题的方法，很多情况下都不能把握 住问题产生的原因。
• 问题作为现象，会出现在现场和现物上。 • 把握现象，按照查明原因对策处理效果的步骤解决问题。 • 对于有效的成果，不能使其恢复到原样，必须考虑维持改善效果的办法。 • 对于无效的方法，要按照处理对策查明原因的顺序，倒过来一个一个地研究。
要做到不合格产品为零，需要持续实施改善活动
生产计划 购买
预计会产生不合格产品的生 产计划会使管理意识疏忽。
生产线
• 人类生来就会犯错误，所以要想 办法安装防止错误的装置。
• 在解决问题时有一定的规则。 • 提示相关图表，加强问题意识。 • 把不合格品放入红色的箱子内，
彻底进行识别。
改善（小组活动、建议、 提案等）和体系
张富士夫（2019年-2019年 丰田汽车社长）说：“我认为‘培育人’的关 键就是价值观的传承，即向后辈传达看问题的方法，在现场和看见现场时让后辈 理解这是好的，这是重要的。我还认为坦率地去看问题、理解问题，关系到个人 的成长。”
丰田生产方式的两大支柱（准时化和自働化）就是在培养人之后才能实施 的。
定位停止方式和即时停止方式
定位停止方式是指作业人员感觉到异常时马上联系相关人员，总是让生产线在相同的位置 停止。 即时停止方式是指原则上尽可能地不停止生产线，但是一旦发生问题，生产线就立刻停止。
指定席和自由席
指定席是指在悬挂牌上涂上印记，把产品放入悬挂牌所指定的地方的方法。 ①自由席是指在生产中产生不一致的产品时，为了吸收不一致的产品，可以放上某样东西。
（ISO9001等）的融合
想办法对不合 格品进行检查
购买商的对策是活用ISO9001等 评价所购买的产品。
• 人或机器停止生产线 • 感应发现不合格产品。
• 当场查明原因 正在发生问题时，查明原因。
• 作为手段 ① 反复问为什么 ② 通过现场观察法消灭不合格品。 但是，如果不培养看问题、思考问 题的方法，很多情况下都不能把握 住问题产生的原因。
• 问题作为现象，会出现在现场和现物上。 • 把握现象，按照查明原因对策处理效果的步骤解决问题。 • 对于有效的成果，不能使其恢复到原样，必须考虑维持改善效果的办法。 • 对于无效的方法，要按照处理对策查明原因的顺序，倒过来一个一个地研究。
TPS丰田生产方式中文版(完整版)_2.pptx
• JIT的基本原则
１．工序的流动化
JIT成为可能的大前提
均衡化生产
２．根据必要数量决定节拍时间 ３．后工序拉动
KANBAN（看板）
JIT得以实现的
管理改善之道
6
6
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
：JIT的实现
・
・工序的流动化
HLEAN SYSTEM 幸福·精益 高效企业管理系统！
以提高新产品完善程度的活动。
(Simultaneous Engineering)
生产准备活动 ・工序计划 ・ 设备设计
制造准备活动 ・讨论量试・制作作业标准书
现场活性化活动 ・5S+QC活动+创意提案+技能认证+可视化
生产改善活动 生产活动
・工序改善 ・物流改善
自主研究会、生产会议
原来的TPS
业务范围 的扩展
１：管理状態にない ２：不具合が見られ、維持されていない ３：ほぼ定着している ４：定着している、 ５：定着（習慣）され、工夫がされている
⑰ ・５Ｓに関するルールは決められているか ⑱ ・４Ｓ点検は定期的に実施されているか ⑲ ・不具合の再発防止は確実か ⑳ ・働き易い 職場になっているか、
HLEAN SYSTEM 幸福·精益 高效企业管理系统！
(3)顾客满意度 CS活动：Customer Satisfaction
・
・CS提升活动：「怎样才能卖出去？」
「怎样做顾客才能满意？」
TOYOTA
（工厂）
顾客有了需求
・新产品开发 ・确保质量 ・严守交期 ・设置CS生产线
・以顾客为对象的CS提升
・在所有部门、全部业务展开 ・自主研究会・现场的活性化
丰田生产方式TPS∶看板方式课件
・后工序存放地
・代码、品名的简略记号
存放地：代码
・代码 ・品名 ・类型
收容数
・缩短编号 容器名 发行张数
前工序名称 （存放地代码）
后工序名称
・工序颜色 工序名、 按线区分
张
・看板、发行Ｎｏ 7
TEC
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION HAS COPYRIGHT
（２）：外购件领取看板
看板 （使用例）
・
看板
3
TEC
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION HAS COPYRIGHT
看板的功能
• 生产的许可证 • 目视化管理的 ・生产的指示信息 工具
・搬运的指示信息 ・抑制过量生产 ・监测生产进度
• 改善的工具
・暴露问题
4
TEC
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION HAS COPYRIGHT
（2）・月度看板调整 生产计划变更时，于当月的25~28日调整下月的看板张数
（3）・制作“看板调整清单”，增、减看板的张数
看板调整清单（参考）
入
供应商
缩短
库 代码
名称 Ｎｏ
零件代码
００２ 84119-24060-0
７１９５ 東海理化 ００４ 84119-24080-0
H7
002 84801-24060-0
・出货准备时间：2
１－sift
２Ｈ
２Ｈ
２Ｈ
２Ｈ
２Ｈ
起始
1辆
2辆
① 搬运
② 集货准备
③ 出货
２－sift
２Ｈ
２Ｈ
3辆
２Ｈ 4辆
TPS教育资料.ppt
商业的原点
• 购买的材料带有附加价值 • 从客户处缴纳 • 然后资金快速回收
２
原先TOYOTA并没有钱， 只能买必要的东西
现场一直大批量生产 就形成大量库存
只生产卖出去的东西
（受到超级市场的启发）
丰田喜一郎的构想
这就是JUST-IN-TIME考虑 的原则 这是支持ＴＰＳ的两大支柱 之一
为了追赶美国的汽车行业，
③改善的方法日趋发展
７
３ー（１）公司内所有潜在的浪费
浪费作业
（没有附加价值）
净作業
（产生附加价值）
Ｃ
Ａ
附带作业
（没有附加价值但必要的作业） 上下活儿、搬运等
现场作业
Ｂ
我们的工作就是 要做到100％接近
净作业。
ＴＰＳ的7个浪费 ①生产过剩浪费
②手持浪费 ③加工浪费 ④动作浪费 ⑤搬运浪费 ⑥库存浪费 ⑦不合格品
接受订单ＬＴ
设计ＬＴ
生产准备ＬＴ
筹备ＬＴ
标准化后就 不需要了
没有能力的话就有库存 （库存＝生产能力弱）
缩短交货期 （生产ＬＴ＜要求ＬＴ）
完全接订单生产化加工ＬＴຫໍສະໝຸດ 安装ＬＴ 检验ＬＴ 出货ＬＴ
接受订单ＬＴ筹备ＬＴ 加工ＬＴ 安装、检验、出货ＬＴ 总交货期（生产交货期）
必要库存
诱发二次 浪费！
最大的浪费！
①材料的耗费 ②劳务费的耗费 ③经费的耗费 ④放置地点和搬运的浪费
８
３ー（２）排除浪费就有要使其可见化
容易发现浪费的现场应该是
库存水平低了， 就能逐渐发现问题处
・ 减少库存 也是使其可见化的方法（手段）
・库存多了就掩饰了浪费．
库存水平
仅减少库存不是目的
• 购买的材料带有附加价值 • 从客户处缴纳 • 然后资金快速回收
２
原先TOYOTA并没有钱， 只能买必要的东西
现场一直大批量生产 就形成大量库存
只生产卖出去的东西
（受到超级市场的启发）
丰田喜一郎的构想
这就是JUST-IN-TIME考虑 的原则 这是支持ＴＰＳ的两大支柱 之一
为了追赶美国的汽车行业，
③改善的方法日趋发展
７
３ー（１）公司内所有潜在的浪费
浪费作业
（没有附加价值）
净作業
（产生附加价值）
Ｃ
Ａ
附带作业
（没有附加价值但必要的作业） 上下活儿、搬运等
现场作业
Ｂ
我们的工作就是 要做到100％接近
净作业。
ＴＰＳ的7个浪费 ①生产过剩浪费
②手持浪费 ③加工浪费 ④动作浪费 ⑤搬运浪费 ⑥库存浪费 ⑦不合格品
接受订单ＬＴ
设计ＬＴ
生产准备ＬＴ
筹备ＬＴ
标准化后就 不需要了
没有能力的话就有库存 （库存＝生产能力弱）
缩短交货期 （生产ＬＴ＜要求ＬＴ）
完全接订单生产化加工ＬＴຫໍສະໝຸດ 安装ＬＴ 检验ＬＴ 出货ＬＴ
接受订单ＬＴ筹备ＬＴ 加工ＬＴ 安装、检验、出货ＬＴ 总交货期（生产交货期）
必要库存
诱发二次 浪费！
最大的浪费！
①材料的耗费 ②劳务费的耗费 ③经费的耗费 ④放置地点和搬运的浪费
８
３ー（２）排除浪费就有要使其可见化
容易发现浪费的现场应该是
库存水平低了， 就能逐渐发现问题处
・ 减少库存 也是使其可见化的方法（手段）
・库存多了就掩饰了浪费．
库存水平
仅减少库存不是目的
丰田TPS(TL)中文--标准手持
３．Lead time太长有哪些坏处？
30
某暖炉厂的事例
A
B
Manufacturing Management Course
C
L
改善前 12种炉子 (A ～L)每种1年仅生产1次
Lead time
最长1年
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月
淡季
ABCDE F GHI J KL
31
4
Ⅰ．支撑丰田生产方式的经营观点·理念
1. 企业的目的
持续追求与国际社会的协调发展，
（丰田通过供应汽车）
完成社会的使命
・精神、物质文明更加丰富的生活 ・通过公司激活地区发展 ・使员工有稳定的生活基础
为此，首先要赢利，使公司长期生存下去
5
2. 不降低成本就无法提高利润
(1) 销售价 ＝ 成本 ＋ 利润 原价（成本）主义
間２ 送 ３歩
ー
ﾜｰｸ取り外し取付け､送りをかける
25
ﾜﾜ粗MDｰｰ３４IRｸｸ取 取材--12り りを74外 外62し し44取取 取ﾜﾜDTるｰｰ付 付４６RPｸｸ５取 取け け--21り り､､送 送41外 外20り りし し41を を取 取ﾜか かTネｰ付 付Pｸけ け完取け け-ジる る1り､､成送 送1径外0り り品し1をを を取をか か測付け け置け定る る､く送すりるを３３２かける
20 ″
作成 年月日 25 ″ 30 ″ 所属
62.11.30 35 上″ 郷 40 機″ 械部45 ″
直当り 必要数 50 ″タク全5ト5 ″ タイム
920/ 直 個 6ペ0 ″ー3ジ06中5 ″ 分秒
手作業 70 ″ペー75ジ″自動8送0 ″り
歩行
30
某暖炉厂的事例
A
B
Manufacturing Management Course
C
L
改善前 12种炉子 (A ～L)每种1年仅生产1次
Lead time
最长1年
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月
淡季
ABCDE F GHI J KL
31
4
Ⅰ．支撑丰田生产方式的经营观点·理念
1. 企业的目的
持续追求与国际社会的协调发展，
（丰田通过供应汽车）
完成社会的使命
・精神、物质文明更加丰富的生活 ・通过公司激活地区发展 ・使员工有稳定的生活基础
为此，首先要赢利，使公司长期生存下去
5
2. 不降低成本就无法提高利润
(1) 销售价 ＝ 成本 ＋ 利润 原价（成本）主义
間２ 送 ３歩
ー
ﾜｰｸ取り外し取付け､送りをかける
25
ﾜﾜ粗MDｰｰ３４IRｸｸ取 取材--12り りを74外 外62し し44取取 取ﾜﾜDTるｰｰ付 付４６RPｸｸ５取 取け け--21り り､､送 送41外 外20り りし し41を を取 取ﾜか かTネｰ付 付Pｸけ け完取け け-ジる る1り､､成送 送1径外0り り品し1をを を取をか か測付け け置け定る る､く送すりるを３３２かける
20 ″
作成 年月日 25 ″ 30 ″ 所属
62.11.30 35 上″ 郷 40 機″ 械部45 ″
直当り 必要数 50 ″タク全5ト5 ″ タイム
920/ 直 個 6ペ0 ″ー3ジ06中5 ″ 分秒
手作業 70 ″ペー75ジ″自動8送0 ″り
歩行
丰田讲师用电子版TPS中文
完成社会的使命
・精神、物质文明更加丰富的生活 ・通过公司激活地区发展 ・使员工有稳定的生活基础
为此，首先要赢利，使公司长期生存下去
5
2. 不降低成本就无法提高利润
(1) 销售价 ＝ 成本 ＋ 利润
成本主义
(2)
利润 ＝ 销售价 － 成本
降低成本
(1) 成本主义
(2) 降低成本
利润
销售价
成本
利润 销售价
部品生产的 周期时间
〈停滞为什么会发生？〉
加工时间长
流程复杂
停滞时间长
制造方法不良
物流不良
37
４．导致周期时间变长的停滞为何会发生？
(1) 流程复杂
(2) 制造过程中的不合理 1） 批量大小过大 2) 根据客户需求生产的概念淡薄
(3) 物流不合理
38
(1) 流程复杂
a. 广义的流程
中间工序外协生产，造成影响。
観1測7ｲ1ﾝ技1ﾃ1ｰ能-ｸ2作4ﾏ員0ﾆ6ﾎ記0ﾙﾄ号業ﾞインﾌテﾞ名ｰｽーﾀｰク穴マ称加ニ工ホルド
時間 手 標送準作歩5 ″業組10合″ せ15票″
20 ″
作成 年月日 25 ″ 30 ″ 所属
T.T62.11.30 35 上″ 郷 40 機″ 械部45 ″
直当り 必要数
920/ 直
個
50 ″タク全5ト5 ″ ペ6ー0 ″ジ中3065 ″ ペ7ー0 ″ジ
e f g
h
i j
k l
m n o p
工序中的分歧合并点较多，产品滞留点增多。
导致半成品何时能加工成成品都不明确
40
c. 导入低成本的设备，整理流程。
迷路消除
Ａ
Ｂ
丰田模式看板培训课件PPT课件( 27页)
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
豐田模式看板
庫存週轉率(Inventory Turns)
庫存週轉率=
年度銷售產品成本 當年平均庫存價值
豐田模式看板
總體設備效率 Overall Equipment Effectiveness(OEE)
可利用率×效率×A級率＝OEE
例:織布機390台,有四台故障,即
可利用率:(390-4)/390*100=99%
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
•
12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
效
率--------------------95%
A 級 率---------------------98%
OEE＝0.99*0.95*0,98=0.92(92%)
豐田模式看板
豐田生產制度
透過杜絕浪費以縮短生產流程，以達成下列目標 最佳品質、最低成本、最短前置期 最佳安全性、最高員工士氣
即時生產 在正確的時間生產 正確數量 •零組件 •花時間規劃 •持續性流程 •後拉式制度 •快速切換 •整合後勤作業
豐田模式看板 七大浪費 Muda
豐田模式看板
庫存超市與看板 Supermarket And Kanban
精益生产(TPS丰田生产方式)ppt课件
1950年 3月日本全厂罢工, 1950年 4 .11- 6.10 TOYOTA自动车劳动争议
- 因日銀나고야支店的经济条件充足得到的资金
① 把销售公司从TOYOTA自动车工业里分离独立起来.- 销售部门分离
② TOYOTA自动车只生产销售公司能销售出的台数.- 在月1,500台里4吨BM型卡车扩散减少到940 台.
精选课件
23
1. TOYOTA的成本MIND
Ⅱ. 得出利益的生产方式
销售额 = 成本 ＋ 利益 : 只有成本主义的话是不能生存下去的.
利益 = 销售值 – 成本 : 这思考方式是基本. 一定,客户决定
为了挣钱(为了扩大利益) 只有节减成本的方法.
为了这个有必要彻底排除浪费
以下3种方法中哪方法最有现实性?
Ⅰ. TPS的概要
文书化的技能 • 确保跟继承一样的方针的连续性 • 仅TOYOTA所有的经营思想的连续性,强调给营业员的构造 • 公式规则体制的,得意的保存方法
精选课件
11
Ⅰ. TPS的概要
TOYOTA Soichiro的遗传子
减少
TOYOTA Eiji的遗传子
减少
TOYOTA 退三的遗传子
改定•制定 统治
1938年在擧母工厂的准公式上TOYOTA喜一郞强调 “JUST IN TIME”
生产方式是 “每日需要的 在需要时 只制作需要的那么量”
投入TOYOTA式的流水作业
精选课件
6
Ⅰ. TPS的概要
什么是TPS (Toyota Production System)
- TOYOTA的生产SYSTEM是,把生产能力效率性的活动的生产SYSTEM. - TOYOTA生产SYSTEM是将人力和设备等的生产能力,按需要的量维持也把效率极大化的把
丰田模式管理原则(讲解).ppt
豐田汽車公司的DNA
「豐田模式」
The Toyota Way
+ 「豐田生產制度」
The Toyota Production System
「豐田模式」的兩大支柱
1.「持續改善」
(Continuous Improvement)
2.「尊重員工」
(Respect for People)
「持續改善」直譯自日語的 「改善」(kaizen)
Build a Culture of Stopping to Fix Problems, to Get Quality Right the First Time. 為顧客提供品質是價值主張的驅動力。使用所有確保品質 的現代方法。
在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生產的 機制，設置一種視覺系統以警示團隊或計畫領導者某部機 器或某個流程需要協助。「自働化」(具有人類智慧的機器， 譯註：日語的寫法是「自働化」)是「內建」品質(builtin quality)的基礎。
原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現 原則3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩 原則4：使工作負荷平均(平準化) 原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化 原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏 原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程 原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導
「豐田模式」是一種文化，而非只是一套提升效率與改善 的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問 題，並解決問題，員工有急迫感、目的、及團隊合作的觀 念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。
在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、 供應商、領班、及作業人員(最是重要)，全都參與解決問 題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長 解決問題者。
tps丰田管理模式课件
人 可以马上使用。
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42
清洁
也就是维持 整理 整顿 清扫这三个Ｓ
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43
素养
已经决定的事情、 每时每刻都要坚守！
•
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44
素养 不能坚守小事情的组织
↓
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45
素养
也不能坚守大事情
↓
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46
５Ｓ的目的是 ？
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47
５Ｓ的目的是？
是找出不需要的东西（库存， 制品，材料）或者不需要花 的时间
↓
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48
５Ｓ的目的是？
销售额・收益增长
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59
工作的定义
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60
工作的定义
工作＝提高附加价值
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61
非工作的定义
「寻找」・・・物品・ 个人
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62
非工作的定义
「选择」・・・
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63
非工作的定义
「思考」・・・
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64
非工作的定义
「判断」
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65
非工作的定义
「重作」
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66
非工作的定义
「调整」
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67
非工作的定义
「无成果的努力」
每周五的下午 ↓
各个部门的改善团队发言
↓
一年一次表彰
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36
５S
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５Ｓ是什么？
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38
５Ｓ是什么？
• 整理，整顿，清扫，清洁，素养
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39
整理
区别需要的东西，不需要的东西
↓
对于不需要的东西、扔掉 或者、搬出办公区
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40
整顿
需要的东西，好好整理
保证无论是谁 都可以马上找到！
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清洁
也就是维持 整理 整顿 清扫这三个Ｓ
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素养
已经决定的事情、 每时每刻都要坚守！
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素养 不能坚守小事情的组织
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素养
也不能坚守大事情
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５Ｓ的目的是 ？
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５Ｓ的目的是？
是找出不需要的东西（库存， 制品，材料）或者不需要花 的时间
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５Ｓ的目的是？
销售额・收益增长
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工作的定义
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工作的定义
工作＝提高附加价值
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非工作的定义
「寻找」・・・物品・ 个人
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非工作的定义
「选择」・・・
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非工作的定义
「思考」・・・
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非工作的定义
「判断」
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非工作的定义
「重作」
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非工作的定义
「调整」
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非工作的定义
「无成果的努力」
每周五的下午 ↓
各个部门的改善团队发言
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一年一次表彰
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５S
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５Ｓ是什么？
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５Ｓ是什么？
• 整理，整顿，清扫，清洁，素养
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整理
区别需要的东西，不需要的东西
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对于不需要的东西、扔掉 或者、搬出办公区
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整顿
需要的东西，好好整理
保证无论是谁 都可以马上找到！