中国雇主如何留住洋高管
员工管理-中国企业留住国际化人才有秘诀 精品
中国企业留住国际化人才有秘诀发展国际化人才就必须要做好三件事：一是必须选拔对国际化感兴趣的，喜欢到海外工作和生活一段时间的人；第二要日益增加派往海外做国际业务员工的数量，要把更多年轻人送往海外做国际业务；第三要让企业管理人员更多参加国际型商业管理培训项目，增加他们的国际化管理知识和经验中国企业在国际化的过程中如何发现和使用高级管理人才？跨国企业进入中国的时候外籍管理人员和本地人才需要保持一个什么样的比例？近日，法国INSEAD商学院组织行为学教授斯图尔特·布莱克博士来到中国授课时重点谈到了这些问题。
中国企业国际化人才难觅“为什么国内的中高层管理人员薪水每年都要上升20%，而在北京、上海等大城市上升得更多？”布莱克教授认为，这主要是因为中国经济发展非常快，人才需求的增长已经超过供应的增长，特别是中高层管理人才奇缺。
虽然很多大学生后都很难找到工作，但对于中国希望走向国际的企业来讲，却要首先面临国际化人才缺乏的考验。
布莱克教授说：“对于这些企业来讲，他们需要的是充分理解国际竞争的规则，具有现代企业管理的有关实践并能有效管理中国员工的高级管理人才。
”布莱克教授告诉记者，海尔等中国企业的问题是在中国境外品牌并不知名，像INSEAD 商学院生可能根本不知道海尔，“即使听说过，对于有雄心的管理人员来说，他们首先会问一个问题，那就是有没有机会在中国公司中担任高层管理人员。
”但很多亚洲公司并不给外国人很多竞争机会。
布莱克教授表示，这其中一部分原因是亚洲的大公司都来自日本，在这些公司中如果不是日本人，即使身处高层管理团队中也很难有实际参与管理的机会。
因此对年轻的有经验的管理人员来说，他们经常问自己在像海尔这样的中国企业工作有没有被提拔的机会。
虽然很多中国企业在进行国际化的尝试，也招聘了很多外籍高层管理者，由于他们的理念往往会和企业创始人发生冲突，因此很难留住这些有经验的职业经理人。
布莱克教授认为，这种事情不仅仅中国存在，在很多地方都是一个严重的问题。
有全球人才引进和留住经验的人力资源总监
有全球人才引进和留住经验的人力资源总监人力资源总监在全球人才引进和留住方面的经验人力资源总监对于企业而言扮演着关键的角色，特别是在全球人才引进和留住方面。
随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业对人才的需求变得更加迫切。
人力资源总监则需要具备一定的经验和策略来吸引并留住全球范围内的顶尖人才。
本文将探讨一些有效的方法和策略，这些方法和策略可以帮助人力资源总监在全球人才引进和留住方面取得成功。
一、全球人才引进1. 定位和分析人才需求：人力资源总监应该与企业高层密切合作，了解企业的发展战略和目标，从而清楚地确定人才需求。
同时，分析和预测市场趋势，以便在人才引进过程中有针对性地招募合适的人才。
2. 招募和选拔全球人才：人力资源总监应该充分利用各种渠道，例如招聘网站、专业人才市场和猎头公司等，来寻找全球范围内的优秀人才。
此外，还可以通过组织面试、评估和测验等环节来选拔最适合企业的候选人。
3. 国际品牌塑造：为了吸引全球人才，企业需要在国际上建立良好的品牌形象。
人力资源总监可以通过积极参与国内外行业活动和展会，发布高质量的招聘广告，以及与知名大学和研究机构合作等方式来提升企业的知名度和吸引力。
4. 提供全球化发展机会：在全球人才引进的过程中，人力资源总监应该向候选人明确展示企业的国际化发展机会，如跨国项目、国际交流和海外任职等。
这样可以激励候选人的积极性，并增加他们选择加入企业的决心。
二、全球人才留住1. 全球化的培训发展计划：为了留住全球人才，企业需要提供全球化的培训和发展机会。
人力资源总监可以设计和实施跨国培训项目，以提升员工的国际化能力，并为员工提供晋升和职业发展的机会。
2. 工作环境与文化融合：在全球化的工作环境中，人力资源总监应该关注员工的福利和工作满意度。
通过建立积极健康的工作环境，提供灵活的工作时间和制度，以及尊重和融合不同文化背景的员工，可以有效地留住全球人才。
3. 管理和激励措施：人力资源总监应该制定有效的管理和激励措施，以激发员工的工作动力。
如何通过招聘策略吸引和留住高级管理人才
如何通过招聘策略吸引和留住高级管理人才在如今竞争激烈的商业环境中，吸引和留住高级管理人才对于企业的成功至关重要。
高级管理人才不仅具备出色的领导能力和专业知识，还能为企业带来创新和增长。
然而，招聘和留住这些人才并非易事。
本文将介绍一些有效的招聘策略，帮助企业吸引并留住高级管理人才。
第一，制定明确的招聘策略和优势定位。
企业应该明确自己所需高级管理人才的具体条件和要求，并与企业的战略目标相一致。
同时，企业应该强调自身的优势和特点，例如技术创新能力、市场份额或企业文化等，以吸引符合条件的高级管理人才。
第二，积极利用外部招聘渠道。
除了传统的招聘方式，如招聘网站和招聘广告，企业还可以积极利用社交媒体平台，如LinkedIn和微博等，来扩大招聘人才的范围。
此外，企业还可以参加行业相关的招聘会或与知名大学合作，以吸引优秀的高级管理人才。
第三，注重内部培养和晋升。
通过内部培训和晋升制度，企业可以培养和发展现有员工的管理能力，对他们进行激励，提供晋升机会，并鼓励他们在企业中长期发展。
这不仅可以吸引优秀的人才，还可以增强员工的归属感和忠诚度。
第四，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
高级管理人才通常对薪酬水平和福利待遇非常敏感。
企业应该根据市场行情和人才的能力和经验，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，以留住这些人才。
此外，企业还可以考虑提供股权激励计划或其他激励机制，以提高高级管理人才的离职率。
第五，打造良好的企业文化和工作环境。
良好的企业文化和工作环境是吸引和留住高级管理人才的重要因素。
企业应该注重员工的工作满意度和工作生活平衡，提供灵活的工作时间、良好的办公条件和积极的团队氛围。
此外，企业还可以提供员工培训和职业发展机会，以激励和激发高级管理人才的潜力。
第六，建立良好的沟通和反馈机制。
积极的沟通和反馈机制有助于高级管理人才了解企业的发展目标和自身职业发展的机会。
企业可以定期与高级管理人才进行面谈，了解他们的意见和建议，并根据需要提供支持和帮助。
企业家和洋高管对对碰
制上要科 学，在股权结构上也要 有所要 求，家族 色
彩不能太浓，不然会影响到洋高管开展 日常经营管 理 。其次 ，老板要对洋 高管信任，充分尊 重海外人 才的经验和专业性 ，不要 过分地干涉其 日常的经 营 管理 。高薪不应该是洋 高管加 盟的首要 目的，要选 择与 自己有共 同价值观 的老板 ， 这样双方才能合拍 。 老板 不能过 于猜忌 ，要 是 尊重智力的老板 。 当然 ， 洋高管也要敬畏资本的老板。
所 了解 ， 以帮 助我 们 完善 产 品 结 构 ， 明确 主 打 产 品 。 当
然，洋高管最好是 能有 国外资源，能帮助企业寻找客户。
售渠道 。这些都将 为洋高管提供 一个非常好 的事业
发展 的平台。其次，企业老板要 有进取心 ，要具备 让洋高管折服 的战略思维 ，其发展规划能够满足洋
高 管 实现 自我 价 值 的诉 求 。我 选择 加 盟 开 山 集 团，
高薪并 非唯一诉求
杨立友 浙江正泰太 阳能科技有 限公 司 ＣＥ Ｏ
海外人 才选择加盟 的国 内企业 ，在企业治理机
就是看重 曹总 （ 曹克 坚 ）￣＇ “ －－ 跟 我 说 要做 什 么做 什 么 ，几年 后他
非 正 式人 脉 的 重要 性 ，这其 实也 是他 们 工 作 的重 要 组 成
部 分
要 有 自己的 职 业 规 划
丁毅 诺力机械股份有限公司董事长
我们 引进 的洋高管要来 自国外大企业。 为吸引他们 ，
管要 “ 实在” ，没有很 多花言５ － ５￣，不能好 高骛远 ，执 ／
行力要 强。要结合 中国企业的 实际情况 ，把 国外先进的
分析 篇
最 好 是 全 才 型
陈百王 浙 江富联管业有限公 司总经理
中国跨国公司人力资源管理的问题与建议
中国跨国公司人力资源管理的问题与建议.中国跨国公司人力资源管理的问题与建议1. 问题分析在全球化时代，中国跨国公司面临着一系列的人力资源管理问题。
这些问题包括但不限于员工招聘和选拔、员工发展与培训、员工关系与沟通、薪酬福利管理以及文化差异等方面。
下面将详细分析这些问题，并提出相应的解决方案。
1.1 员工招聘和选拔中国跨国公司在人才招聘和选拔过程中存在一些问题。
首先，招聘程序不够科学，往往只依赖面试和简历筛选，而缺乏有效的评估工具。
其次，侧重点过于偏向技术能力，缺乏对综合素质和潜能的评估。
此外，对于海外人才的招聘和选拔也存在挑战，包括语言沟通、文化差异和跨文化团队协作等问题。
1.2 员工发展与培训跨国公司在员工发展与培训方面也遇到一些问题。
首先，由于跨国公司的业务范围和需求多样化，员工的发展路径和技能要求也不同。
因此，公司需要优化培训计划，使其更具个性化和可持续性。
其次，培训内容和方法需要结合当地文化和工作环境进行调整，以满足员工的实际需求。
1.3 员工关系与沟通员工关系与沟通是人力资源管理中一个重要的方面，但在中国跨国公司中可能会面临一些挑战。
首先，文化差异和语言障碍可能导致沟通不畅。
其次，由于员工来自不同国家和文化背景，团队合作和信息共享可能面临一些障碍。
因此，公司需要加强员工间的沟通和理解，建立和谐的工作环境。
1.4 薪酬福利管理中国跨国公司在薪酬福利管理方面也面临一些问题。
首先，不同国家和地区的法律和行业标准可能存在差异，导致薪酬福利制度的制定和执行复杂化。
其次，薪酬福利的差异性可能引发员工不满和流失。
因此，公司需要制定一套公平合理的薪酬福利政策，并及时调整以适应当地市场和员工需求。
1.5 文化差异中国跨国公司由于涉及多个国家和地区，面对的文化差异问题较为复杂。
文化差异可能影响到员工的工作态度、价值观和行为准则等方面。
因此，公司需要加强跨文化管理能力，培养员工的跨文化意识和沟通技巧。
2. 解决方案针对上述问题，可以采取以下解决方案来改善中国跨国公司的人力资源管理：2.1 员工招聘和选拔引入科学、有效的评估工具，如能力测试、行为面试和情境模拟等，以客观评估员工的综合素质和潜能；在选拔过程中注重员工的文化适应能力，通过面试和交流等方式评估员工的跨文化沟通和适应能力；积极开展海外人才招聘，加强对海外市场的了解，并提供适应性的培训和支持。
土炮与洋枪 中国民企“洋高管”揭秘——“洋高管”风景线
缩机技术的前沿 。 ２３ ０ ９年 ９月 ，美籍华 裔 、前 迪斯 尼运营 总监解 涛 ） 新 西 兰机 械 电 ：
姓 名 ： 木 铃
曾任 职企 业 （ 职务 ） 不 详 ：
曾任职 企 业 （ 务 ）： 职 日本 丰 田公 司
企业 ： 江军 联 机械 电子 浙
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现 加盟 中国企 业 ： 亚集 团 振
加 盟 时间 ：０ ６年 ７月 ２０ ■
现 加盟 中国企 业 ： 力机 械 诺
加盟 时 间 ：０ ８年 ２０ 担 任职 务 ： 益生 产专 家 精
Ｉ Ｉ Ｊ 策划 “高 ， 洋 管 ，
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中国民企“ 洋高管
撰稿 ／ Ｙ－ 者 金少策 （ 本－ ｉ ｌ８ Ｊ ． 除署名外 ）
中国 民营企业正处在转型 升级的路 口。新 时期需要新的人才 ，但民营企业 由于历史和 自 身的诸多原因 ，难 以留住和培养优秀人才 ，这 已经越来越 成为制 约其发展的瓶颈 。 中国 的 民营 企 业 开 始尝 试跨 越 ，他们 或 直接 引进 “ 高管 ” 洋 ，在 自己企 业独 当一面 ； 或让 他 们任职 总经 理 （ 或技 术部 门负 责人 ） ， 更有 老板 直接 通过 与洋 高 管合 作项 目，让 后 者成为股东 。 是什 么让中国的 民营企业 家充满 壮大的渴 望？又是什么让外 国企业 的高管们纷纷委身于 成长 中 的 中国 民营企 业？在 这条 探 索的道 路 上 ，土炮洋枪 如何联 合—— 民营企业如何通过 嫁接 “ 洋高管 ” 实现 飞跃 ？这条道路充满泥泞 ， 却也令无数行进 中的民企老板感到兴奋 。 目
国有企业海外高层次科研人才管理机制问题分析
国有企业海外高层次科研人才管理机制问题分析国有企业海外高层次科研人才管理机制问题分析我国近几年大量引进了海外高层次人才来华创业、创新，在国家高速发展的今天，各企业也抓住了用人的机遇，利用国家的政策，大量引进海外人才，为企业创新发展充实人才，为企业走国际化道路寻找领航人。
但是，随着越来越多的海外人才来华，也逐渐出现了一系列的问题诸如水土不服、难以发挥作用、人才流失等等。
因此，如何引进更合适的人才、更好地发挥作用、留住人才是企业更关心的问题，建立科本文由毕业论文网收集整理学的适合他们的管理机制，成为了海外高端人才管理的关键问题。
一、国有企业海外高层次人才管理现状及挑战1.“猎才”难度大顶尖人才全职引进阻力大。
尤其是海外知名高校的教授学者，在海外高校和相关机构身兼多职，具有稳定的社会关系和家庭关系，使其放弃高校教授而全职来华工作，阻力大，风险高。
人才信息不对称，“猎才”难度大。
尤尤其是国际知名企业的高层次科技人才，仅通过网络搜索、发布招聘信息等常规途径，大部分消息石沉大海，难以达成有效沟通。
另外，获得的海外人才层次参差不齐，仅通过简历信息和初步沟通难以定夺其水平和层次。
2.“用才”阻力多如何快速高效发挥海外高层次专家的作用还需探讨。
已引进专家在相关学科领域具备很强的理论基础和实践经验，尤其是对于该领域前瞻性、基础性的理论研究颇有见地。
但其在各项科研、生产项目以及学科建设、团队建设等方面发挥的作用有待进一步挖掘和体现。
因此，如何有效地发挥海外高层次专家的领军和桥梁作用，成为落实好海外高层次专家工作的重要部分。
海外专家如何更好地适应国内科研环境尚需关注。
海外高层次专家具有学术层次高、海外工作时间长等特点，他们长期站在世界科技前沿和产业高端，既掌握了先进的技术和知识，同时也适应了国外创新的体制和机制。
因此在国内的科研环境中开展科技工作，会存在文化、体制、机制等方面的不适应，从而在一定程度上制约了海外高层次专家又好又快的发挥作用。
国际化人才：引进外籍高管
语言沟通：掌握外 语，并能够进行有 效的跨文化沟通， 以促进相互理解和 合作。
文化敏感性：具备 对不同文化的敏感 性和适应能力，能 够灵活应对各种文 化环境。
跨文化培训：提供 跨文化培训，增强 员工对不同文化的 了解和尊重，提高 跨文化沟通能力。
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国际化人才：引进 外籍高管
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国际化人 才的重要 性
外籍高管 的引进策 略
外籍高管 的管理与 激励
外籍高管 对企业的 影响
外籍高管 的风险与 挑战
案例分析 与实践经 验
PART 1
国际化人才的重要性
全球化背景下的企业竞争
全球化趋势下，企 业需要拓展国际市 场和资源，提高自 身竞争力
国际化人才具备跨 文化沟通、国际视 野和专业知识，能 够为企业带来更多 机遇和优势
外籍高管能够引入 先进的管理理念和 经验，提升企业的 管理水平
引进外籍高管是企 业在国际市场竞争 中取得优势的重要 手段之一
推动企业技术创新和管理创 新
提升企业品牌形象和竞争力
推动企业国际化进程
引进外籍高管可以帮助企业了解 国际市场和行业趋势，拓展国际 业务。
外籍高管能够为企业带来先进的 管理理念和经验，提升企业的国 际化管理水平。
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外籍高管具有丰富的跨国工作经 验和国际资源，能够为企业带来 更广阔的市场和合作机会。
引进外籍高管的优势
留住顶尖人才三策略
三策略留住顶尖人才：奖励措施要着眼于长期“如果你没有每两年换一次工作，那么你犯了一个错误。
”一直以来，我都听到跨国公司亚太区高级管理人员如此表述在中国工作的年轻中国白领的这种职业心态。
当我在北京担任咨询顾问时，很显然我的同事们经常在中国的顶级跨国管理咨询公司之间频繁跳槽。
在我上任后一周内，我看到了一些公然从麦肯锡、波士顿咨询集团和埃森哲的中国分公司拿来的培训演示。
我的同事并不介意使用这些信息，因为有太多人在这些不同的公司中就职过相当长时间，对这些人来说，这几乎已经是公开的秘密，并没有人认为这些是机密信息。
一旦你遴选、招聘并培训顶尖中国本地员工，你如何才能留住这些员工，以确保他们不会为了为数不多的工资增长而拿着你公司的机密信息跳槽去竞争对手公司呢？其实留住优秀本地员工并没有万无一失的解决方法，但是许多具有创新精神的西方跨国公司已经开发出一些留住宝贵人才的策略。
以下是三种值得考虑的策略：在员工头衔问题上保持灵活总的来说，给予员工与之技能和责任感不相称的过高头衔并不明智。
即使头衔在一开始使员工满意，他或她也可能会最终会认为自己的薪水低于头衔，从而要求加薪。
然而，一些公司找到了解决这种两难境地的方法：在公司内部使用标准头衔及薪资等级，在名片上以及商务场合使用更为吸引人的头衔。
正如一名著名跨国技术公司亚太区CEO所说的那样：“如果中国大陆及台湾地区区域销售经理希望在名片上印‘大中华区商业拓展总监’，我觉得这没问题，如果这是他继续留在公司、继续达到销售目标的条件的话。
”奖励措施要着眼于长期让本地员工相信公司远景并长期为公司工作可能颇具挑战性。
然而，你可以通过将奖励措施与员工的购物愿望联系起来的方式，增加顶尖员工在公司任职超过两年的几率。
走上白领道路的顶尖毕业生的理想发展道路是毕业、结婚、买房。
近几年，继房子之后又兴起了第二大件——汽车。
理解这一现象之后，一家公司为顶尖销售经理们设立了奖励机制。
公司为精英员工购车提供无息贷款，并连续5年补贴员工所需支付的每期款项的一部分金额。
如何培养和留住企业的外派人才
如何培养和留住企业的外派人才毋庸置疑，中国企业要想在海外获得成功，拥有一支优秀的海外经营管理团队是基本保证，这其中企业的外派人才又扮演着举足轻重的角色。
有些中国企业对于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匮乏所致。
更有企业曾因为外派人员方面问题而使得海外运作以最终失败告终。
这并不是个别中国企业遇到的问题。
研究显示中国企业在人才外派方面主要面临着诸如外派人员绩效低下、外派失败（提前回国）率高以及回国后离职率高等挑战，它们正在或者已经成为中国企业海外战略的绊脚石。
如何应对这些挑战，培养优秀的外派人才也日益受到中国跨国企业决策层的关注。
根据多年的咨询经验，总结国内标杆企业的做法，笔者认为应该延伸外派人员培养的时间与空间维度，将培养工作覆盖至人员外派的准备、派遣和归国三个阶段，以“派得出、用得好、回得来”为目标，通过合理的政策制度安排和人性化的管理，在国内和海外系统地培养外派人才。
企业领导层应该明确这样两点，只有选对合适的外派人员，后面的培养才能真正发挥作用；只有考虑到外派人员回国后的发展，才能消除他们的后顾之忧，真正实现“人才为我所用”的培养目的。
一、如何选拔外派人才一家《财富》500强公司的钢铁集团并不缺乏人才，他们每年通过各种招聘途径引进了大批人才。
但是，并没有专门针对海外岗位的人才招聘，国内岗位人才选拔的标准也没有顾及到海外岗位。
人力资源总监虽然知道可以通过个人申请和组织推荐等方式获得外派人员的候选人，但是如何从中找出那些能够胜任海外岗位，或具备一定胜任潜质的人还是一个疑问。
对于这个问题，我们的建议是：设立选拔委员会，三级过滤，建立完善的外派人才选拔机制。
设立选拔委员会选拔人才首先涉及到的是谁来选的问题。
笔者在研究中国企业人才选拔团队时发现，优秀企业的做法不尽相同，但通常是成立一个由业务部门、人力资源部以及海外分支机构人员组成的选拔委员会，人数一般为3人左右。
但是因为选人通常有一个误区，便是按照他在现有职位上的表现来预测他在将来职位上的业绩。
小微企业如何吸纳并留住具有高水平专长的外籍科技创新人才
小微企业如何吸纳并留住具有高水平专长的外籍科技创新人才在当今全球经济一体化的时代，小微企业如果想要立足于国际市场，就必须拥有一批拥有高水平专长的外籍科技创新人才。
为了吸纳并留住这些人才，小微企业需要下一定的功夫。
本文就从招聘、融入公司文化、提供职业发展和福利保障等方面，为大家介绍小微企业如何吸纳并留住具有高水平专长的外籍科技创新人才。
一、招聘招聘是企业争夺外籍科技人才的第一步。
在招聘外籍人才的时候，企业应该做好以下几个方面的准备：1、了解外籍雇员的签证政策因为不同国家的签证政策不同，所以企业在招聘外籍人才的时候，需要先了解该国的签证情况，看看是否需要为他们申请工作签证或者工作许可证。
2、明确岗位职责和要求在招聘外籍人才时，企业需要明确该岗位的职责、要求、薪资待遇以及其他福利保障。
如果需要外籍人才能够熟练掌握公司的产品和技术，企业需要在招聘前将公司的产品和技术介绍给外籍人才，以便他们在职业发展过程中学习。
3、发布职位信息在招聘外籍人才时，企业可以通过招聘网站、社交平台以及相关协会和组织等渠道发布职位信息。
在职位信息中，需要准确地描述公司的背景、产品特点和岗位职责，以便吸引到符合条件的外籍人才。
二、融入公司文化招到外籍人才并不代表企业已经成功留住他们。
为了留住外籍人才，企业需要让他们融入到公司文化中。
具体做法如下：1、提供培训和学习机会对于新来的外籍人才，尤其是在不熟悉公司文化和环境的情况下，他们需要适应公司的文化和工作方式。
企业可通过各种方式，包括入职培训、专业技能培训、英语课程等，去帮助外籍人才逐步融入公司。
2、开展文化交流活动公司可以定期组织文化交流活动，例如招待会、员工聚餐、户外活动等，以促进各个部门之间、各个员工之间的融合和互动，让外籍人才逐渐融入公司的文化。
3、创造友好工作氛围企业需要创造友好的工作氛围，鼓励员工之间相互尊重、支持和理解。
这有助于外籍人才逐渐融入公司的文化和工作环境。
三、提供职业发展要想吸引和留住外籍人才，企业不仅仅需要提供高薪水和良好的福利保障，还需要提供职业发展和晋升机会。
如何通过企业文化吸引和留住高管人才
如何通过企业文化吸引和留住高管人才在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化已经成为吸引和留住高管人才的关键因素之一。
高管人才的离职对企业来说可能带来巨大的损失，因此建立一种积极向上的企业文化，成为吸引和留住高管人才的有效途径。
那么，究竟如何通过企业文化吸引和留住高管人才呢？首先，企业文化应该体现价值观和使命感。
高管人才往往更加注重企业的核心价值观和使命感是否与自己的理念相契合。
因此，企业应该明确自己的核心价值观，将其融入到企业文化之中，并通过各种方式传达给员工，包括高管人才。
只有让高管人才认同企业的核心价值观，他们才会更加投入到企业的发展中来。
其次，企业文化应该注重员工关怀和激励机制。
高管人才往往需要更多的关怀和激励，而不仅仅是物质上的回报。
企业可以通过建立健全的员工关怀体系，包括关注员工的工作生活平衡、提供职业发展机会、定期进行员工反馈等方式，来吸引和留住高管人才。
此外，激励机制也是至关重要的，企业可以通过设立激励计划、提供股权激励等方式，激励高管人才为企业的长远发展贡献力量。
再者，企业文化应该注重团队合作和沟通。
高管人才往往需要在一个良好的团队氛围中工作，而不是孤立地开展工作。
因此，企业应该倡导团队合作精神，鼓励员工之间的交流和合作，营造一个和谐的工作氛围。
同时，良好的沟通机制也是必不可少的，企业应该建立起畅通的沟通渠道，让高管人才能够及时了解企业的发展动态，表达自己的想法和建议。
此外，企业文化应该注重创新和变革。
高管人才往往渴望在一个充满活力和创新的企业中工作，因此企业应该鼓励员工提出新的想法和建议，倡导创新精神。
同时，企业也应该敢于变革，不断调整和优化企业的运营模式，以适应市场的变化。
只有在一个充满活力和创新的企业中，高管人才才会感到挑战和成就。
最后，企业文化应该注重社会责任和可持续发展。
高管人才往往更加注重企业的社会责任感和可持续发展战略，因此企业应该积极履行社会责任，关注环境保护、公益事业等方面的发展。
有效的跨国人才管理策略
有效的跨国人才管理策略在如今全球化和信息化的时代背景下，跨国企业面临着越来越多的挑战和机遇。
而人才作为企业最宝贵的资源之一，在跨国企业中扮演着至关重要的角色。
因此，有效的跨国人才管理策略对于企业的成功至关重要。
首先，在制定跨国人才管理策略时，企业需要考虑不同国家和文化背景下的差异性。
不同国家和地区拥有各自独特的文化、价值观和工作习惯，这些差异如何在跨国人才管理中得以有效处理，是一个重要的问题。
企业可以通过建立文化融合的机制和平台，促进跨国员工之间的互相了解和交流。
比如，组织文化交流活动、提供文化培训和设立跨国交流岗位等，帮助员工更好地融入新的环境和团队，提高工作效率。
其次，建立有效的人才选拔和培养机制也是跨国人才管理的关键。
在不同国家间选择合适的人才，需要充分考虑当地市场的特点和发展需求。
通过制定详细的招聘计划和目标，结合当地市场情况，选择符合企业需要、适应跨国工作的人才。
同时，跨国企业还应注重员工的培训和发展计划，为他们提供学习交流的机会和平台。
这一方面可以提升员工的工作能力和水平，另一方面也能增强员工对企业的归属感和忠诚度，提高员工的满意度和离职率。
第三，激励是跨国人才管理不可或缺的一个环节。
由于不同国家的薪酬体系和工作环境差异较大，企业需要根据不同国家的特点，制定相应的激励政策和方案。
在国际化的激励体系中，要注重公平和合理，确保薪酬和激励措施具有竞争力，能够吸引和留住优秀人才。
此外，企业还可以通过提供培训和晋升机会、举办员工活动等方式，增强员工的归属感和自豪感，增加员工的工作动力和积极性。
最后，跨国人才管理中综合考虑企业社会责任也是十分重要的。
企业在国际化发展中需要承担相应的社会责任，尊重当地的文化习俗和劳动法律法规。
同时，企业还需要关注员工的生活福利和工作环境，并提供适当的支持和帮助。
通过关注员工的身心健康和生活质量，企业能够增强员工的归属感和忠诚度，从而提高员工的工作效率和企业整体的竞争力。
国内外高端人才的招聘与留用问题研究
国内外高端人才的招聘与留用问题研究一、引言可持续的发展需要核心的产业和稳定的人才队伍，而高端人才的招聘和留用是关键环节。
虽然我国在吸引国内外高端人才的政策和措施上已经有了一定的成果，但仍面临许多困难和挑战。
本文将从招聘和留用两个方面出发，探讨国内外高端人才的招聘和留用问题，为在这一领域中追求更多进展提供参考依据。
二、国内外高端人才的招聘问题在我国的实践中，招聘高端人才面临诸多问题，其中最主要的是缺少更有吸引力的激励机制。
高端人才需要相应高的物质待遇和职业发展机会，企业和学术机构应根据行业和特定岗位的要求增设更多的激励手段和经济待遇，例如股权、股票期权或股份转让等。
除此之外，招聘高端人才的其他问题包括以下几个方面：1.定位与需求匹配。
企业和学术机构要科学评估自身实力与发展需求，并将其落实到人才招聘计划中，避免因招聘过多或缺乏规划等原因造成资源浪费。
2.缺乏海外市场竞争意识和资源。
与国际市场相比，中国在对海外人才的开拓和吸引方面仍有很大的进步空间。
在招聘活动中，企业和学术机构应增加针对国际市场的宣传和招募渠道。
3.招聘机构不专业。
在一些中介公司或招聘网站中，针对高端人才的招聘工作未能得到专业机构的辅助，招聘效果不尽如人意。
三、国内外高端人才的留用问题招聘高端人才只是追求一时之功，如何做好留用工作才是长期发展的关键。
在留用方面，企业和学术机构的规范化和专业化显然比不上国际大公司。
因此留用高端人才面临的问题主要如下：1.薪酬待遇过低。
企业和学术机构应根据高端人才的经济压力和岗位要求，增加相应的薪资福利和津贴等福利激励手段。
此外，提供与成本调整同步的调薪机制也是必要的。
2.缺乏职业发展机会。
企业和学术机构应加强内部管理，提供高端人才和其它员工相同的晋升机制，降低高端人才的流失率，创造良好的工作环境，激发工作热情和创新能力。
3.企业文化差异。
企业和学术机构也应注意高端人才外来的适应问题，为他们提供更好的融入机会，定期举行面试、聚餐、晚会等活动，增强公司文化氛围的教化和凝聚力。
中国企业“走出去”如何留住高管
中国企业“走出去”的并购过程中，尤其是要并购成功，被收购企业的高管保留非常重要。
稳定的高管团队是顺利完成交易和交易后平稳过渡的必要因素，也是交易价值创造的驱动因素之一。
但交易和管理文化的差别会对高管团队产生的不确定性，导致了高管保留的问题。
以前中国企业“走出去”都是小打小闹，最近几年，很多企业开始走出去寻找优良资产，如国外非常重要的企业或跨国上市公司，但买下后谁去管理运营，就成为了关键问题。
其次，中国企业“走出去”的内部人才储备不够，以前在海外成立小办事处时，内部储备的人才还能够应付。
但现在所需要的人才是能够管理和运作大规模的被并购企业，目前大部份企业还不具备这样的人才。
对当前中国企业来说，能够派出高管与被并购企业的高管能够在同一个层面进行交流，要懂外语，要懂当地的商业沟通习惯，这实在是很有挑战性的事情。
因此，中国企业收购国外大型企业后，大多要留住原来的高管，至少在两三年之内要保证这个管理层是稳定的。
中国的企业，尤其是国有企业，都是集体决策的风格。
但到了西方国家如美国等，高管授权明确，个人决策风格独特。
不同的风格会产生矛盾。
其次，被并购企业的高管在当地都是非常成功的人士，他能继续留在这个企业，一是出自于对中国企业发展的仰慕，二是认为能够对他未来成功发挥作用。
这就要处理好怎么授权的问题。
中国企业不能像在国内那样，领导突然想起一些事情让下属马上过来，下属第二天就得过来，这点在国外完全行不通。
在这个过程中，关键是怎么充分授权。
既要尊重高管层，同时作为股东，我们不可能不做应有的监督，如何掌握这个度？高管保留要点之一是薪酬，高管薪酬的管理和水平在不同国家间存在很大差异，要充分了解当地的实践和惯例，帮助了解你的目标企业和其高管层成员的期望。
其中，原有薪酬的保留很重要。
比如说在澳洲你要买企业，当地对于被并购企业员工的薪酬安排就有明确规定，要求换雇主后的现有收入不能低于以前收入。
如果不是，雇佣有权要求离职赔偿。
跨国公司 高薪之外的留才术(一)
跨国公司高薪之外的留才术(一)“找到人才并留住他们。
”杰克·韦尔奇告诫中国企业家。
顾钱彬最近和IBM公司有过一次交手——他手下一个培养多年的优秀计算机专才要被IBM挖走。
身为中远集团IT总监，他掌管十几亿投资，在人才培养和使用上总有后顾之忧。
“我们投资上百万人民币培养的人才，很容易被跨国公司用两倍或者更高的薪水挖走。
”IBM这次的目标是一个毕业于清华大学计算机专业的人才，因为国有企业的机制限制，顾钱彬不可能在薪水上和跨国公司较量，只能在平时进行感情投资。
“我现在最怕有下属跟我说，‘顾总，我们的感情虽然很好，但是我要有更好的发展——’”IBM最后没有得到这个人才，因为中远是IBM的大客户，他们在人才和客户之间选择了后者。
利用客户强势，顾已经挫败了几起“挖墙角”的事件，对手包括HP、IBM、INTEL这样的知名公司。
上世纪八十年代在英国工作并在美国接受过教育的他，非常理解这些人才的想法，但他不能改变公司的现实。
“因为是国有企业，我们是服务部门，不可能让部分员工拿特别高的薪水，尽管那是符合市场规律的事情。
”瑞士丰泰保险公司人力资源经理张琳也感到了压力。
“可以说，我们企业的核心骨干譬如销售经理，差不多每周都会接到猎头的电话。
更多外资保险业进入，给这些经理人提供新的发展空间，对方公司最大的杀伤力，就是两倍以上的薪酬。
”面对人才和成本，企业必须找到平衡和战略。
但是，即便是能出大手笔挖才的跨国公司，其人才也时时面对更高薪水的诱惑。
那么，除高薪外，他们是如何留才的呢？英特尔：自由转岗制度英特尔面临更多的人力资源压力，也是猎头重点目标。
除了系统的培训制度，英特尔还有一套系统员工转岗政策，确保企业的凝聚力。
比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等等，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联；一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔在其他国家的分部工作。
在英特尔内部的网站上，每天有一些职位的推出，供内部员工选择。
中国企业如何培养外派人才（3）
中国企业如何培养外派人才（3）中国企业如何培养外派人才那么如何保证外派员工尽快“上手”呢？总结起来就三句话：有人关心、有人指导、遇到问题可以获得帮助。
总部、海外分公司、导师（老员工）、同事都是践行这三句话的主体。
一些企业的做法还是应该提倡的，比如，公司总部定期的邮件沟通、同事的嘘寒问暖等会让外派员工觉得有人在关心他们，而导师或者海外分公司的老员工对他们的指导，以及遇到问题时对他们的帮助，则会对他们尽快“上手”起到最为直接的作用。
老员工带新员工可以成为一种惯例甚至制度。
这也可以理解为将培训的空间拓展到海外。
有时候，老员工也不一定能解决遇到的问题，特别是技术问题，这时候通畅的沟通渠道就显得尤为重要。
企业应该让外派人员明确通过什么途径可以最快地获得相关帮助。
通畅的问题解决通道，可以使问题能够在最短的时间内得到妥善的应对。
增强外派团队凝聚力，排解员工孤独感、缓解其多重压力在笔者接触到的数十位中国企业外派人员中，他们提及最多的问题是：在国外太孤单了。
孤单的情况下，会没有感，情绪会烦躁。
在这样的情况下，外派人员很难取得好的绩效。
员工在海外所面对的环境与国内有着很大的差别，其所接触客户的处事风格也迥异。
与国内的客户相比，这些外国客户的要求要苛刻得多，而且直截了当，不留情面。
对于习惯了委婉风格的中国员工来说，开始的时候会不适应，而且会转化成对自身的压力。
当然除了这类压力外，外派员工同样还面临着所有员工都要面对的工作压力。
但很显然，在国外，缓解压力的渠道也往往很难得到。
通过调研，笔者发现，增强团队凝聚力是有效的解决途径。
社会心理学里面有内群体和外群体这样的.概念。
在陌生的他乡，中国人自然就是自己人，可以形成一个内群体，相互照应，相互依靠，用这种情感来强化自己与外界的联系，增加安全感。
企业可以采取一些有效的举措：设立团队基金，每周开展一次中国员工的主题活动，如体育活动、聚餐等；帮助外派人员实现与国内亲友的经常性联系。
新制度出台：为留住“海归”出台四项措施
新制度出台：为留住“海归”出台四项措施2023年，我国已经成为全球最大的人才流动国家。
越来越多的人才在海外接受教育、积累经验，但是回国后，面对种种不便和难题，导致一些人才流失。
为了留住这些宝贵的“海归”人才，我国政府立即出台了四项措施。
一、税收优惠政策为了吸引和留住“海归”人才，政府出台了一系列涉及税收的优惠政策。
比如，新设的海归创业企业，可以在前几年享受免税或减免税的政策，为创业提供资金支持。
同时，对于成功回国的人才，政府也会给予多方面的奖励，例如补贴、奖金等。
二、住房优惠政策在海外生活多年的“海归”人才，为了回国发展面临着很高的生活成本。
房子是他们回国后急需解决的问题。
因此，政府在城市周边和城市中心地段，提供一部分房源给海归人才租用或购买。
同样，政府还免除了部分手续费、税费，帮助他们轻松获得房产权。
三、就业支持政策除了提供一定的资金和住房支持外，政府开始开展一系列的主动式服务，帮助“海归”人才更快地融入国内市场。
对于获得硕士或博士学位的“海归”，政府会派出专人协助他们与相关单位联系，为他们提供就业机会和实习机会。
同时，政府也会提供一部分科研基金、新技术支持等，帮助他们进一步拓展成果和资源，创造价值。
四、教育培训政策协助“海归”人才更好的融入国内市场，政府在教育培训方面投入了大量的资金。
不少人才回国后，发现自己的知识和技能在国内市场中不衔接。
为了解决这些问题，政府会提供一定的补贴，帮助他们参加专业化的培训和学习。
同时，政府优化了招聘流程，并在各地建设一批高水平人才培训基地和研究中心，以吸引更多的“海归”人才前来。
以上就是2023年政府出台的四项措施，目的在于留住这些珍贵的“海归”人才。
在政府的引领下，越来越多的人才回国发展，为我国的科技、文化、经济带来了光辉灿烂的成果。
在这个走向全球化的时代，我国一定会成为一个充满活力和机遇的国度。
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中国雇主如何留住洋高管
不要盲目雇佣对中国一无所知的外籍高管
金融危机之后，在中国企业尤其是金融、汽车、IT等行业，往往表现出大手笔的人才抄底。
曾名不见经传的浙江诺力，也为聘请10位洋高管支付了千万年薪。
结果如何?
美国罗盛咨询指出，他们最近面试的那些为中国企业工作的外籍高管，多数选择在6个月甚至更短的时间内离职，这给中国雇主泼了冷水。
中国雇主究竟如何从教训中寻找到更为有效的策略?
只雇佣中国通
不要直接雇佣从未来过中国的外籍高管。
对此，我有两个劝告：第一，中国雇主要先向外资企业讨教经验;第二，只雇佣熟悉中国的外国人。
外资企业在中国雇佣外籍高管时有一个原则：除非万不得已，否则不会雇佣对中国一无所知的外国人。
因为对于每一个初到中国的外国人，都要面临一个长久的适应期。
另外，还得招对人。
要知道，外国人真的来到中国，将会面临巨大的冲击。
所以，雇对人，最终留住他们的问题就会相应减少。
外资企业普遍不会雇佣那些只纠缠于薪酬福利的人，他们认为，一个人如果是为高薪酬福利而接受这份工作，那他留任的成功率不大。
就具体做法上来说，外资企业现在都不提供外籍薪酬福利，而是提供快速的提升机会。
因为，中国目前比世界上任何成熟市场的发展都更快，在这个前提下，如果一个人很在乎外籍薪酬福利，那他基本上就不是最好的候选人。
但是，我们可以提供国际化水平的、与其他市场一致的薪资福利。
看看现在的跨国公司，越来越多的外籍年轻高管在担任重要的职位，他们往往都比在海外成熟市场担任同等职位的人年轻5～10岁，这其实就是很多人在中国投入工作的最大回报。
实际上，人才抄底反映出中国企业急功近利的思维简单地认为直接雇佣外籍高管，就可以实现其海外市场的拓展计划。
反观外资企业，他们同样在执行全球战略计划，却更尊重国际化的本土人才。
重视华裔血统的外籍人士
中国企业并不需要通过招聘外籍高管来实现对海外市场的拓展计划。
仍以外资企业为样本，事实上，他们并不需要外国人来帮助公司更加国际化，反而在本土人才身上做了很大投资和培养，使他们成为顶级的高管人才。
所以，中国企业完全不必对外籍人才特别偏爱，外籍高管未必能帮助你的公司迈向国际化，反而是那些长期在跨国公司工作的国际化本土管理人才能够做到。
作为一位经理或者一位领导者，如果你的下属有能力，你会让他们承担我们与安踏、李宁、腾讯合作，它们从来就没有招聘过海外雇员，它们同样是积极拓展、越来越国际化的公司，但需要的是有着顶尖跨国公司工作背景的本土管理人才，这些本土人才基本上都具备海外学历或经验，他们熟知跨国公司的操作体系和管理理念，虽然他们不一定像外国人一样了解国外市场。
中国企业真的有此战略需求，应该雇佣。