企业战略管理培训教材(PPT 53页)
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第五章 企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)
第5章 企业战略管理
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
企业战略管理培训教材(PPT 146页)
业 战
重要的任务和事业。
使命：说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业 的宗旨、哲学、信念、原则。它根据企业服务对象的
略
性质提示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确 定与战略制定提供依据。
管 目的：企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、
理
长期的、无限的属性，他可以在持续不断的基础上增
加新的内容。
注重企业的 社会责任
建设优秀 企业文化
章目录
2.2.2.1 确定企业经营领域 上一页
下一页
企 业 战 略 管 理
要用市场导向来确定 企业经营领域
➢企业经营必须看成一 个顾客满足的过程而不 是一个产品生产的过程 。
间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也
日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻
章目录
上一页 案例-新旧“7S”理论概述
下一页
在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应
和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新7S分
企
析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启
业 战
发意义。
达维尼（Richard A. D′Aveni）是在研究竞争环境变化 过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出
战 思考题：
略
对比新“7S”模式与原“7S”模式，并分析两者之
管
间的区别和联系？
理
章目录
第二章 组织的愿景、使命和战
上一页
略目标
下一页
组织的愿景
企 业主要内容 战 略 管 理
组织的使命 组织的战略目标
章目录
上一页 2.1 .1组织愿景的概念
下一页
企业愿景（shared vision ）是指组织成
战略管理ppt课件
8
2 事业层战略
• 事业层战略寻求组织应该怎么在每项事业上展 开竞争。
• 事业层战略（Business-level strategy）关心的 问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？ 事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务， 以及向哪些顾客提供产品或服务。其战略行为 包括广告宣传、研究与开发、设备条件的改善 以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。
战略管理
13
• 2006年10月，飞利浦将全球移动电话业务转让 给CEC.
• 2006年12月，飞利浦宣布出售其在LG . PhilipsLCD中占有的全部股份。
• 2008年1月1日，飞利浦将产品线整合为医疗、 照明及优质生活三大业务群。
• 2008年12月，飞利浦将其显示器自有品牌业务 出售给冠捷。
• 如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司 层战略（Corporate –level strategy）。其关心 的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司 应拥有什么样的事业（业务）组合？应该从事 什么样的事业，及希望从事什么事业；它决定 组织的方向，以及每一事业部将在公司战略中 扮演的角色。
战略管理
战略管理
9
3 职能层战略
• 职能层战略（Functional-level strategy）回答 这样的问题：我们如何支持事业层战略。
• 职能层战略是公司主要职能部门支持事业层战 略的行动计划。公司主要的职能部门包括研究 与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部 门。因此， 职能层的战略是强调“正确地做事”。
略
分析组织资
识别优势和劣
源
势
战略管理
15
1 确定组织当前的宗旨、目标 和战略
• 回答组织是谁，为什么而存在的问题。定义公 司的宗旨（使命）旨在促使管理当局仔细确定 公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是 什么事业”的理解关系到公司的指导方针。
企业发展战略PPT模板
企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则 是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。战略管理即 相当于个人的“职业生涯规划”，对个人而言，可以做到“忙 得有意义，忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时 间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。
战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经”，战略管理 课程是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士 的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保 留节目”。众多企业的管理团队运用战略管理的核心理 论为自己的企业掌舵护航。
第一章
企业战 略概述
第二节 为什么需要战略
爱默生
每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。
第7 页
韦尔奇
我整天没有做几件事，但 有一件做不完的工作，那 就是规划未来。
美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。” 那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 1）宏观环境分析
第 17 页
宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企 业影响的程度和性质、机遇与威胁。
宏观环境分析的具体内容（PEST分析）
第一章
企业战 略概述
第二节 为什么需要战略
第8 页
1、战略为企业的发展指明方向。
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不 足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第1章
竞争优势的可保持性； • 在满足全球中低端西式小家电客户对成本、制成、交付，尤其是“一站式
采购”的需要方面形成了核心专长。 2014年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是： 1) 在产品维度上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴
家电、美容家电等产品线； 2) 在市场维度上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大； 3) 在经营方式上，逐步从OEM 向ODM，甚至开始以自主品牌试水国内低端
、内容体系和基本逻辑的变化。
1
企业的经营环境
企业的经营环 境
中国企业经营环境的总体特征如下：
• 随着改革开放的深入，中国企业所处的 经营环境，尤其是制度环境逐步与国际 接轨；
• 中国企业的经营不仅受到本国环境因素 的影响，同时也受到其他国家和地区， 甚至是全球化因素的影响；
• 中国企业所面临的竞争不仅来自本国企 业，而且来自其他国家的企业，尤其是 跨国企业。
• 从企业竞争动力学的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多 数企业所进行的创新仍然停留在低水平上。
复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长
• 受转型经济特征的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场， 很多情况下还要取决于政府及其制度的影响；
• 受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取以资源为基础 思维模式；推动环境变化的主要因素
全球化加快了科技进步
2008 年爆发的国际金融危机： • 使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对萎缩和整个经济对金融的过
度依赖是国际金融危机爆发的主要原因； • 受危机波及的发展中国家则发现自己原有的粗放增长方式开始面临越来越
严重的市场、环境和资源制约，开始推进转型升级和产业结构的调整。
采购”的需要方面形成了核心专长。 2014年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是： 1) 在产品维度上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴
家电、美容家电等产品线； 2) 在市场维度上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大； 3) 在经营方式上，逐步从OEM 向ODM，甚至开始以自主品牌试水国内低端
、内容体系和基本逻辑的变化。
1
企业的经营环境
企业的经营环 境
中国企业经营环境的总体特征如下：
• 随着改革开放的深入，中国企业所处的 经营环境，尤其是制度环境逐步与国际 接轨；
• 中国企业的经营不仅受到本国环境因素 的影响，同时也受到其他国家和地区， 甚至是全球化因素的影响；
• 中国企业所面临的竞争不仅来自本国企 业，而且来自其他国家的企业，尤其是 跨国企业。
• 从企业竞争动力学的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多 数企业所进行的创新仍然停留在低水平上。
复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长
• 受转型经济特征的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场， 很多情况下还要取决于政府及其制度的影响；
• 受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取以资源为基础 思维模式；推动环境变化的主要因素
全球化加快了科技进步
2008 年爆发的国际金融危机： • 使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对萎缩和整个经济对金融的过
度依赖是国际金融危机爆发的主要原因； • 受危机波及的发展中国家则发现自己原有的粗放增长方式开始面临越来越
严重的市场、环境和资源制约，开始推进转型升级和产业结构的调整。
企业战略管理培训.pptx
G2 - Marketing 2001
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
《企业战略管理》PPT课件
编辑版ppt
16
第二次变革
▪ 1970年博希出任总裁 ▪ 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短
期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战 略管理
▪ 从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制
定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程 序和原则
1953—1970年
总裁：卡笛纳
分权方案设计者： 斯密迪
1970—1981 年
总裁：博希
1981—2001 年
总裁：韦尔奇
编辑版ppt
11
1953年前的GE
▪ 组织结构是基于斯隆的直线职能式结构 ▪ 公司规模庞大，年销售额20亿美元 ▪ 权力集中在纽约总部 ▪ 集权经营已不适应公司发展，净利润低下,因此，
编辑版ppt
17
组织结构的变革
▪ 组织结构的四个层次
▪ 公司级——集中解决长期使命与目标 ▪ 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定
必须要把规模增长战略转到利润增长战略
编辑版ppt
12
第一次变革——分权经营
▪ 斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
➢一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。
编辑版ppt
4
提升战略执行力的措施
▪ 1.建立有效的沟通系统。 ▪ 2.促进企业执行力文化的形成。 ▪ 3.打造一支高效的管理团队。 ▪ 4.流程再造奠定执行力基础。 ▪ 5.有效的利用控制系统。
定好位，谋好事，用好人，管好钱。
企业战略管理讲义(PPT 60页)
Consistency
Rumelt’s 4 Criteria
Consonance Feasibility
Copyright 2005 Prentice Hall
Advantage
15
Strategy Review, Evaluation, & Control
Feasibility
Neither overtax resources or create unsolvable sub-problems要解决问题，但不过 度耗费资源
occurred in the firm’s external
strategic position?
Has the firm progressed satisfactorily toward achieving its stated objectives?
Result
No
No
Yes
Yes
Yes
Yes
21
Strategy Review, Evaluation, & Control
Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & Threats
Are strengths still strengths? Have we added additional strengths? Are weaknesses still weaknesses? Have we developed other weaknesses?
The Nature of Strategy Evaluation战略评估的本质
A Strategy-Evaluation Framework战略评估构架 The Balanced Scorecard平衡积分卡
Rumelt’s 4 Criteria
Consonance Feasibility
Copyright 2005 Prentice Hall
Advantage
15
Strategy Review, Evaluation, & Control
Feasibility
Neither overtax resources or create unsolvable sub-problems要解决问题，但不过 度耗费资源
occurred in the firm’s external
strategic position?
Has the firm progressed satisfactorily toward achieving its stated objectives?
Result
No
No
Yes
Yes
Yes
Yes
21
Strategy Review, Evaluation, & Control
Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & Threats
Are strengths still strengths? Have we added additional strengths? Are weaknesses still weaknesses? Have we developed other weaknesses?
The Nature of Strategy Evaluation战略评估的本质
A Strategy-Evaluation Framework战略评估构架 The Balanced Scorecard平衡积分卡
战略管理培训教材
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
PPT文档演模板
•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
PPT文档演模板
2023/5/15
战略管理培训教材
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
• 列出一系列举措以 提高产品或服务的 水平
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场状况、消费 者变化而不断完善
• 限制在内部使用
PPT文档演模板
2023/5/15
战略管理培训教材
影响公司战略的因素
关键因素： –社会、政治、经济 –竞争环境和整体行业吸引力 –公司的市场机会及外部威胁 –公司的资源优势、能力及竞争力 –管理者的个人抱负、价值观和经营理念 –企业文化
你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响(获得短 期优势，还是长期优势?)，而竞争对手的反应又会给你造成 什么影响(造成短期劣势，还是长期劣势?)；
企业战略管理培训课件(PPT 57页)
与拓展，寻找新的利润增长点。
善。
6品牌劣势： 由5经于销奔商驰劣的势豪 华 车 定 位 ， 在 价 格在上经臂销商同发类展竞方争面对，手过慢如的宝网马络、发展速度使 奥奔迪驰高落后，于造竞成争目对标手消的网费络群发较展窄，，给品牌扩 并张且计一划造旦成发了起阻价碍格，战也影，响奔了驰市将场销售业务。 处于明显的劣势。
速 反对 国馈内成悄 为然 兴主起要的 中的档劣车 势消 费。市另场 少外有，涉 D猎M，S 售
面对飞速上涨的油价以及国家节能减排，保护
后 维环 境修政软策 件的 提数出据， 高与档实车 际已 经数不据再 有相昔差日 巨的 辉大 ，
系 统煌 ，数企据业 不需 要准提确早 对这中种档 状车 消况费也市 场应进该行 尽开 发快 改
汽车品牌独占，如 奔驰 宝马 奥迪 雷克萨 斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批 量生产的顶级豪华汽车品牌，如 法拉利保时 捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场， 必须投入大量的研发资金开发新车型，还要 承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中 国自主汽车品牌还不可能进入该高档豪华细 分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞 争，因此很少有潜在进入者威胁到斯采用的是统一定价的模式，而且得 益
买 于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，
者 而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏
的 感，
讨 并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场
价的
还 供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于
价供
能 力
不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能 力。
。
3.潜在竞争者进入的能力： 在中国的豪车领域，一直基本由几个国外
应商和客户不能及时收、付款。财务部门的岗
激励作用。同时，员工晋升的时间较长，机会
善。
6品牌劣势： 由5经于销奔商驰劣的势豪 华 车 定 位 ， 在 价 格在上经臂销商同发类展竞方争面对，手过慢如的宝网马络、发展速度使 奥奔迪驰高落后，于造竞成争目对标手消的网费络群发较展窄，，给品牌扩 并张且计一划造旦成发了起阻价碍格，战也影，响奔了驰市将场销售业务。 处于明显的劣势。
速 反对 国馈内成悄 为然 兴主起要的 中的档劣车 势消 费。市另场 少外有，涉 D猎M，S 售
面对飞速上涨的油价以及国家节能减排，保护
后 维环 境修政软策 件的 提数出据， 高与档实车 际已 经数不据再 有相昔差日 巨的 辉大 ，
系 统煌 ，数企据业 不需 要准提确早 对这中种档 状车 消况费也市 场应进该行 尽开 发快 改
汽车品牌独占，如 奔驰 宝马 奥迪 雷克萨 斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批 量生产的顶级豪华汽车品牌，如 法拉利保时 捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场， 必须投入大量的研发资金开发新车型，还要 承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中 国自主汽车品牌还不可能进入该高档豪华细 分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞 争，因此很少有潜在进入者威胁到斯采用的是统一定价的模式，而且得 益
买 于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，
者 而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏
的 感，
讨 并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场
价的
还 供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于
价供
能 力
不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能 力。
。
3.潜在竞争者进入的能力： 在中国的豪车领域，一直基本由几个国外
应商和客户不能及时收、付款。财务部门的岗
激励作用。同时，员工晋升的时间较长，机会
企业战略管理培训课程PPT模板(完整版)
重要理念：
定位基点与转换
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——B2B企业的定位与配称
从创新到取舍
1、战略定位：产业链上的位置一纵一 横 2、商业形态：加工商、制造商、提供 商、运行商 3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击 者、游击者 4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链 定位
重要理念：
第一阶段 信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
内部因素评价 （IFE）矩阵
PESTEL分 析法
第二阶段 匹配阶段
第三阶段 决策阶段
威胁-机会-弱点 -优势（TOWS）
矩阵
战略地位与评价 （SPACE）矩阵 FS、IS、ES、
CA
波士顿咨询集团 （BCG）
矩阵
内部-外部
定目标
做大目标、做强目标、做长目标
手
定方法
科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法
三
重组织
组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）
大 战
重执行 （三重）
重团队
团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）
略
重管理
战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理
使
要做大
规模与资本（产品、产业、资本、产融）
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
特 点
Education Progress Productivity
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——定 位的方法
准确的市场定位——具体的定位维度 和方向 一是产品特征与利益定位 二是品类定位 三是价格与价值定位 四是竞争定位 五是品牌定位 六是公司定位
定位基点与转换
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——B2B企业的定位与配称
从创新到取舍
1、战略定位：产业链上的位置一纵一 横 2、商业形态：加工商、制造商、提供 商、运行商 3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击 者、游击者 4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链 定位
重要理念：
第一阶段 信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
内部因素评价 （IFE）矩阵
PESTEL分 析法
第二阶段 匹配阶段
第三阶段 决策阶段
威胁-机会-弱点 -优势（TOWS）
矩阵
战略地位与评价 （SPACE）矩阵 FS、IS、ES、
CA
波士顿咨询集团 （BCG）
矩阵
内部-外部
定目标
做大目标、做强目标、做长目标
手
定方法
科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法
三
重组织
组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）
大 战
重执行 （三重）
重团队
团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）
略
重管理
战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理
使
要做大
规模与资本（产品、产业、资本、产融）
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
特 点
Education Progress Productivity
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——定 位的方法
准确的市场定位——具体的定位维度 和方向 一是产品特征与利益定位 二是品类定位 三是价格与价值定位 四是竞争定位 五是品牌定位 六是公司定位
企业战略管理培训教材(PPT 55页)
中努力工作；快乐工作，享受快乐生活；快乐是一种氛围，我们创造快乐的团队，让其中 每一个人都能快乐，相互作用、传染、感染；
内部价值链分析
1.基础设施建设/采购
酒店的基础设施最主要的涉及就是选择酒店建设的地理位置和室内的基础 硬件设施。理想经济型酒店应该具备的特征—实惠、便利、舒适、愉悦，而交通 是消费者最关注的。
愿景与使命
• 作为中国连锁酒店行业的领导品牌．7天连锁酒店秉承让客人“天天 睡好觉”的愿景，从关注客户的核心需求出发，在产品及服务流程设 计上不断进行整合创新，致力向超过500万“7天会”会员提供环保、 健康、便捷、更具人性化的优质酒店服务和会员服务。使人们更多更 好地获得干净、健康、便捷、安全的高性价比酒店服务。
七天连锁酒店的人员管理，第一：员工服务理念——“以顾客为中心” 作为 中国连锁酒店行业的领导品牌，7天连锁酒店秉承让客人“天天睡好觉”的愿景， 从关注客户的核心需求出发。第二：员工的激励，“因欲利导，激励员工”。
波特的价值链理论 （拓展）
• 价值链作为确定企业核心竞争优势的一种基本工具应运而生， 它是一种系统性研究企业竞争优势的方法，其核心内容是分解 企业价值链、确定价值活动成本，以价值最大化为目标重构价 值链，建立其优化结构，从而提升企业的核心竞争优势。有其 三个要点:
b. 消费者的转换成本低：购买者变换供应者所付出的一次性成本——为新进入 者与现有企业争夺客源提供了一定便利。）
3、竞争对手分析
• 市场份额:2016中国连锁酒店品牌30强排行榜
• 财务状况：酒店名称 都市118连锁 如家酒店 汉庭酒店
7天连锁
连锁店数量
突破800家 300个城市近2000家 截止2014年9月30日， 1547家 240个城市超过1800家
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企业战略管理
王久梗教授 LOGO
第五章 竞争战略（红海战略）
LOGO
目录
1
第一节 成本领先战略
2
第二节 差异化战略
3
第三节 集中战略
4
第四节 企业竞争优势与竞争战略的选择
5
第五节 分散行业与规模经济型行业的竞争战略
6 第六节 不同行业阶段的竞争战略
第一节 成本领先战略
一、成本领先战略的含义 成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过在内部加强成本控制，以
价格优势
1
5
2
承受原材料的
涨价
4
降低采购成 本
3
高利润 进入壁垒高
（二）成本领先战略的缺点
投资大，
退出障碍大
1
4
竞争对手容易 模仿
2
受新技术冲击 大
过分关注成本， 易忽视市场变化
3
三、低成本优势的实现途径
规模经济
1
4
关注关键成本
2 生产技术创新
资源共享
3
第二节 差异化战略
一、差异化战略的含义 差异化战略是指企业通过在产品设计、技术
（二）竞争优势的类型
竞争优势的具体形式很多，可以表现在资 源、技术、成本、性能、质量、服务、品牌和 形象等多个方面，但这多种形式的竞争优势可 以分成两大类：低成本优势和差异化优势。低 成本优势决定了成本领先战略，差异化优势决
定了差异化战略。
差异化优势的应用范围很广，除低成本以 外的其他竞争优势形式都属于差异化优势的范
竞争优势，力争实现差异化优势的突破。
2．优秀企业的竞争战略选择 行业中的优秀企业是指在行业中同时具备低成本和差异化两类优势 ，可以获得双份利润的企业。一般情况下，因为低成本优势与差异化优 势有一定的矛盾性，所以同一企业很难同时具备这两类优势。但在以下
三种情况下，同一企业可以兼得两类优势： （1）竞争者被夹在中间 （2）行业垄断
实施集中战略的企业必须把握两方面的特 殊性：一是顾客特殊，二是产品特殊。
实施集中战略的条件： 企业实力小 、必须有特殊的顾客存在 、 没有竞争对手、目标市场稳定
二、集中战略的特点 （一）集中战略的优点
目标集中，便于管理
（二）集中战略的缺点
对环境的
适应性差
1
4
替代产品影 响大
2
成本高
竞争加剧
3
第四节 企业竞争优势与竞争战略的选择
（二）外在因素的差异化 产品外在因素的差异化是指在产品形象、定 价、商标、包装、销售渠道、促销手段等方面使
产品具有差异化优势。 （三）高服质务服的务差异化
个性化服务
超值服务
全面服务
网络服务
第三节 集中战略
一、集中战略的含义 集中战略又称重点战略或目标集聚战略，
是指企业集中实力（人力、物力、财力等）， 为一少部分特殊顾客提供特殊产品或服务的竞 争战略。
特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销方 式等方面向顾客提供具有独特产品或服务的竞争 战略。差异化战略的核心是特色经营。
差异化战略比较适合的行业有餐饮、食品、 服装、旅游和咨询等。
实施差异化战略的前提条件： （1）企业研发能力强。 （2）产品形象好。
二、差异化战略的特点 （一）差异化战略的优点 1．特色经营，避开了竞争，有利于企业的稳
达到同行业成本领先水平的竞争战略。 成本领先战略适合于产品差异性小、同质化程度高、以价格竞争为主的
行业，如钢铁、汽车、化肥、水泥、化工等行业。 实施成本领先战略的基础和条件 : （1）规模效益。 （2）完全市场竞争。 （3）标准化产品。
（4）严格控制各种成本和费用。
二、成本领先战略的特点 （一）成本领先战略的优点
一、竞争优势概述 （一）竞争优势的含义
企业竞争优势是企业在市场竞争中所体 现出来的超过竞争对手的强势环节、因素及能 力等的总称。
迈迈克尔·波特在《竞争优势》一书中对 竞争优势的表述为：“竞争优势归根结底来源 于企业为顾客所创造的超过其成本的价值。价 值是顾客愿意支付的价钱，而超额价值产生于 以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提 供的独特的效益补偿高价而有余。”
游、中介服务、饲料加工等。 决定行业分散与集中的因素主要取决于 行业生命周期和行业进入与退出壁垒两方面的
获得比行业平均利润更高的利润。
（二）困难企业与优秀企业的战略选择
1．困难企业的竞争战略选择
所谓困难企业，是指在行业中低成本和差 异化的优势都不具备，经营只能维持在低利润 水平上的企业。这些企业规模小、技术落后、 产品无特色，属于行业中的平庸企业。对困难 企业而言，一方面要避开与强大对手的竞争； 另一方面要根据企业的特点，积极培育自己的
定发展 2．产品可以高价销售 3．增强了企业对供应商的议价能力 4．产品难以替代，高价格、高利润
（二）差异化战略的缺点 1．成本高
2．生产规模小，市场占有率低 3．高价格有一定限度
4．对生产资料的作用不大 5．产品不可替代，顾客选择范围小
三、差异化优势的实现途径 （一）内在因素的差异化
产品内在因素的差异化是指在技术性能 、质量、功能、质地等方面使产品富有差异化 的特色优势，能在行业竞争中处于有力的竞争 地位。产品内在因素的差异化要通过一定的监 测或使用手段才能作出判断，如高性能的机器 设备、高质量的药品、功能先进的仪器仪表等 必须经过使用或监测才能确定其差异化优势。
（3）企业首创一项重大革新
（三）竞争战略的持久性问题
企业选择竞争战略后，能否长期维持该 竞争战略，取决于企业在竞争战略方面的核心 能力和进入壁垒。企业的核心能力强，可以保 证竞争战略的持久性；进入壁垒增强，就会有 较少的竞争对手，就能避免多个企业选择同一 种战略的局面出现，进而可以维持行业的利润
水平和竞争战略的持久性。
围。
二、竞争战略的选择
（一）选择竞争战略时要考虑的问题
1．行业吸引力
行业吸引力是指行业长期获利的能力或 行业的发展前景。社会中的行业类型众多，其 赢利性差异很大，行业所固有的赢利能力决定 了企业的赢利能力。在一个处于衰退期的行业
中，不可能出现快速成长的企业。
2．竞争地位
在同一行业中，不管本行业的赢利水平 如何，总是有一些企业因其有利的竞争地位而
（四）竞争战略与组织结构
在三种竞争战略中，每一种竞争战略都
第五节 分散行业与规模经济型行业的竞争战略
一、分散行业的企业竞争战略 （一）分散行业的含义
分散行业是指在一个行业中任何企业都 不具有市场占有率上的决定性优势，该行业由 许多中小企业组成，行业中没有领袖型企业。 常见的分散行业有手工制作、维修、餐饮、旅
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第五章 竞争战略（红海战略）
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目录
1
第一节 成本领先战略
2
第二节 差异化战略
3
第三节 集中战略
4
第四节 企业竞争优势与竞争战略的选择
5
第五节 分散行业与规模经济型行业的竞争战略
6 第六节 不同行业阶段的竞争战略
第一节 成本领先战略
一、成本领先战略的含义 成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过在内部加强成本控制，以
价格优势
1
5
2
承受原材料的
涨价
4
降低采购成 本
3
高利润 进入壁垒高
（二）成本领先战略的缺点
投资大，
退出障碍大
1
4
竞争对手容易 模仿
2
受新技术冲击 大
过分关注成本， 易忽视市场变化
3
三、低成本优势的实现途径
规模经济
1
4
关注关键成本
2 生产技术创新
资源共享
3
第二节 差异化战略
一、差异化战略的含义 差异化战略是指企业通过在产品设计、技术
（二）竞争优势的类型
竞争优势的具体形式很多，可以表现在资 源、技术、成本、性能、质量、服务、品牌和 形象等多个方面，但这多种形式的竞争优势可 以分成两大类：低成本优势和差异化优势。低 成本优势决定了成本领先战略，差异化优势决
定了差异化战略。
差异化优势的应用范围很广，除低成本以 外的其他竞争优势形式都属于差异化优势的范
竞争优势，力争实现差异化优势的突破。
2．优秀企业的竞争战略选择 行业中的优秀企业是指在行业中同时具备低成本和差异化两类优势 ，可以获得双份利润的企业。一般情况下，因为低成本优势与差异化优 势有一定的矛盾性，所以同一企业很难同时具备这两类优势。但在以下
三种情况下，同一企业可以兼得两类优势： （1）竞争者被夹在中间 （2）行业垄断
实施集中战略的企业必须把握两方面的特 殊性：一是顾客特殊，二是产品特殊。
实施集中战略的条件： 企业实力小 、必须有特殊的顾客存在 、 没有竞争对手、目标市场稳定
二、集中战略的特点 （一）集中战略的优点
目标集中，便于管理
（二）集中战略的缺点
对环境的
适应性差
1
4
替代产品影 响大
2
成本高
竞争加剧
3
第四节 企业竞争优势与竞争战略的选择
（二）外在因素的差异化 产品外在因素的差异化是指在产品形象、定 价、商标、包装、销售渠道、促销手段等方面使
产品具有差异化优势。 （三）高服质务服的务差异化
个性化服务
超值服务
全面服务
网络服务
第三节 集中战略
一、集中战略的含义 集中战略又称重点战略或目标集聚战略，
是指企业集中实力（人力、物力、财力等）， 为一少部分特殊顾客提供特殊产品或服务的竞 争战略。
特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销方 式等方面向顾客提供具有独特产品或服务的竞争 战略。差异化战略的核心是特色经营。
差异化战略比较适合的行业有餐饮、食品、 服装、旅游和咨询等。
实施差异化战略的前提条件： （1）企业研发能力强。 （2）产品形象好。
二、差异化战略的特点 （一）差异化战略的优点 1．特色经营，避开了竞争，有利于企业的稳
达到同行业成本领先水平的竞争战略。 成本领先战略适合于产品差异性小、同质化程度高、以价格竞争为主的
行业，如钢铁、汽车、化肥、水泥、化工等行业。 实施成本领先战略的基础和条件 : （1）规模效益。 （2）完全市场竞争。 （3）标准化产品。
（4）严格控制各种成本和费用。
二、成本领先战略的特点 （一）成本领先战略的优点
一、竞争优势概述 （一）竞争优势的含义
企业竞争优势是企业在市场竞争中所体 现出来的超过竞争对手的强势环节、因素及能 力等的总称。
迈迈克尔·波特在《竞争优势》一书中对 竞争优势的表述为：“竞争优势归根结底来源 于企业为顾客所创造的超过其成本的价值。价 值是顾客愿意支付的价钱，而超额价值产生于 以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提 供的独特的效益补偿高价而有余。”
游、中介服务、饲料加工等。 决定行业分散与集中的因素主要取决于 行业生命周期和行业进入与退出壁垒两方面的
获得比行业平均利润更高的利润。
（二）困难企业与优秀企业的战略选择
1．困难企业的竞争战略选择
所谓困难企业，是指在行业中低成本和差 异化的优势都不具备，经营只能维持在低利润 水平上的企业。这些企业规模小、技术落后、 产品无特色，属于行业中的平庸企业。对困难 企业而言，一方面要避开与强大对手的竞争； 另一方面要根据企业的特点，积极培育自己的
定发展 2．产品可以高价销售 3．增强了企业对供应商的议价能力 4．产品难以替代，高价格、高利润
（二）差异化战略的缺点 1．成本高
2．生产规模小，市场占有率低 3．高价格有一定限度
4．对生产资料的作用不大 5．产品不可替代，顾客选择范围小
三、差异化优势的实现途径 （一）内在因素的差异化
产品内在因素的差异化是指在技术性能 、质量、功能、质地等方面使产品富有差异化 的特色优势，能在行业竞争中处于有力的竞争 地位。产品内在因素的差异化要通过一定的监 测或使用手段才能作出判断，如高性能的机器 设备、高质量的药品、功能先进的仪器仪表等 必须经过使用或监测才能确定其差异化优势。
（3）企业首创一项重大革新
（三）竞争战略的持久性问题
企业选择竞争战略后，能否长期维持该 竞争战略，取决于企业在竞争战略方面的核心 能力和进入壁垒。企业的核心能力强，可以保 证竞争战略的持久性；进入壁垒增强，就会有 较少的竞争对手，就能避免多个企业选择同一 种战略的局面出现，进而可以维持行业的利润
水平和竞争战略的持久性。
围。
二、竞争战略的选择
（一）选择竞争战略时要考虑的问题
1．行业吸引力
行业吸引力是指行业长期获利的能力或 行业的发展前景。社会中的行业类型众多，其 赢利性差异很大，行业所固有的赢利能力决定 了企业的赢利能力。在一个处于衰退期的行业
中，不可能出现快速成长的企业。
2．竞争地位
在同一行业中，不管本行业的赢利水平 如何，总是有一些企业因其有利的竞争地位而
（四）竞争战略与组织结构
在三种竞争战略中，每一种竞争战略都
第五节 分散行业与规模经济型行业的竞争战略
一、分散行业的企业竞争战略 （一）分散行业的含义
分散行业是指在一个行业中任何企业都 不具有市场占有率上的决定性优势，该行业由 许多中小企业组成，行业中没有领袖型企业。 常见的分散行业有手工制作、维修、餐饮、旅