浅谈企业并购后的知识整合问题
浅议企业并购中的整合问题
浅议企业并购中的整合问题1. 引言随着市场经济的发展，企业之间的合并与收购（M&A）成为了常态。
企业并购不仅可以实现资源整合，降低成本，还能够扩大市场份额，提升竞争力。
然而，企业并购过程中的整合问题是一个必须面对和解决的重要课题。
本文将浅议企业并购中的整合问题，探讨相关的挑战与策略。
2. 企业并购中的整合问题企业并购中的整合问题主要包括以下几个方面：2.1 组织结构整合在并购过程中，两个或多个企业之间的组织结构往往存在差异。
这些差异包括组织层级、管理层次、业务流程等方面。
如何在并购后实现组织结构的整合，消除冗余和重叠的部门，成为了一个重要的问题。
为了解决这个问题，首先需要进行详细的组织结构分析，确定各个部门的职责和人员配备情况。
然后，通过整合和重组，优化组织结构，实现资源的最大利用和协同效应。
此外，还需要进行有效的沟通和协调，确保组织变革的顺利进行。
2.2 文化整合企业文化是企业核心价值观和行为准则的体现，它在企业运作和管理中起到了重要的作用。
在并购中，不同企业之间往往存在着文化差异。
这些差异可能涉及到价值观、管理风格、团队合作等方面。
要解决文化整合问题，首先需要进行文化差异的分析和评估，了解并理解各方的文化特点和差异。
然后，通过有效的文化融合和培训，增强员工的认同感和凝聚力。
此外，领导者在整合过程中的示范和引导也非常重要，他们应该起到榜样的作用，带领团队共同发展。
2.3 业务整合并购后，经营模式和业务流程的整合是一个关键问题。
不同企业之间可能存在产品线重叠、竞争关系等情况。
如何在保持原有业务的基础上，重新规划和调整业务结构，提高经营效率和降低成本，是一个需要解决的难题。
解决业务整合问题，需要进行详细的业务分析和评估。
通过整合资源和优化流程，找到业务上的协同效应，实现业务的互补和提升。
此外，还需要进行有效的沟通和协调，确保各个部门和业务之间的顺利衔接和配合。
3. 整合问题的挑战与策略企业并购中的整合问题是一项复杂而具有挑战性的任务。
浅析企业并购后的知识整合问题
浅析企业并购后 的知识整合 问题
魏燕 荣 （ 大学国 青岛 际商学院）
产、 知识传播和知识应用的全过程 为核 心、 高新化 、 高效化的科 学研 究体 系为后盾 ， 以追求知识不断更 新为 目标的经济 ， 自此世界正 式 进入知识经济时代。由此可 以看 出知识成 为经济增长和社会发展 以 ０ 引 言 及 企 业 成 长 的关 键 性 资 源 ， 识 经 济 时代 的企 业 管 理 重 心 需 要从 有 知 ２０ ０ ８年随着 金融危机 愈演愈烈 ，全球 各国经 济都 不可避免地 形资产转 向智力资本 ， 而相 应的知识 管理 的研究也得到 了进 一步 的 遭受重刨 ， 尽管 各国政府 竭尽 全力斥 资救市 ， 蓄势 已久 的经济危 重视 。 知 识 管 理 （ ｎ ｗｌｄ ｅ Ｍａ ａ ｅ ｎ ， Ｍ ） 是 把 知 识 作 为 但 Ｋ ｏ ｅ ｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔＫ 就 机却不会在一时之间消除。直接导致的结果是各类企业 为缩减 资金 企业 的重 要 资 源 ， 知识 的积 累和 处理 、 识 的传 播 和 共 享 、 识 的创 知 知 全球裁员。更有一些知名企业采取 了企业并购 的措施来度过难 关 ， 新和应用 、 知识水平 的提 高进行管理 ， 发挥企业 员工个人和集体 的 像美 国最大汽车企业通用汽车 目前传 出消息， 将收购美 国第三大汽 智慧 ， 以提高企业创新 能力和 竞争力 ， 从而形成持续 竞争优势的管 车企业——克莱斯勒汽车公司。 而根据麦肯锡公司的一份权威资料 理活动。这里的知识分为隐性 知识和 显性知识 ， 显性知识能 以文字 表 明， 在西方发达国家 ， 并购之后 真正 实现企业规 模扩张和 良性发 与数字来表达 ， 以资料 、 科学法则 、 特定规格及手册 等形式展现 ， 随 展的 ， 也仅 占全部并购 案例 的 ２ ％一 ０ ， ０ ３ ％ 并购失败率很高 的原 因， 时 都 可 在 个 人 或 组 织 之 间 正式 而 有 系统 的相 互 传 送 ； 隐性 知 识 是 而 主 要 是并 购 后 的整 合不 得 力 。在 知 识 经 济 时 代 ， 识 作 为 企 业 重 要 相 当个人化且富有弹性 的东西 ， 知 因人而异 ， 很难用刻板 的公式来加 的竞争资源如 果不能被 充分利用 ，பைடு நூலகம்会导致企业竞争优势的削减 ， 以说明， 因而也就难 以流传或共享。 乃至 世界经济地位的削弱。因此 ， 如何对并购企业的知识进行整合 ， 目前有关知识管理 的理 论研究和 应用研究 已取得 了长 足的进 就成 为各类并购企业亟需解决 的问题。 步， 但是作为知识管理 的重要环 节， 对知识整合的研究还远远不够。 １ 企 业并 购 所谓知识整合就是运用科学 的方法对不 同来源、 不同层次、 不同结 并购在英文 中有两个单词组成 ： ｒｅｓ ａ ｄ Ａ ｑ ｉｔ ｎ ， Ｍｅｇ ｒ ｎ ｃ ｕ ｉｏ ｓ 从 构 、 同 内容 的知 识 进 行 综 合 和 集 成 ， 施 再 建 构 ， 单 一 知识 、 ｓｉ 不 实 使 零 字面上看 ， 它包含 了兼并和 收购两层含义、 两种方式。国际上 习惯将 散知识、 新旧知识 经过 整合提升 形成 新的知识体 系， 需要注意 的是 兼并和收购合在一起使用， 统称 为 Ｍ＆ 在我 国统称 为并购 。从 本 知识 整 合 绝 不是 现 有 知 识 的简 单 相 加 ，而 是 一 个 知识 创 新 的过 程 ， Ａ， 质 上看 ， 企业并购（ Ａ 泛指在市 场机制作用下 ， Ｍ＆ ） 企业根据 特定 的 企业也 只有经过 真正意 义上的知识整合 ， 才能进行实质上的知识管 法律 制度所规定 的程序 ， 企业为获得 目标 企业 的控 制权 而进行 的产 理。根 据企业 的知识理论 ， 知识 是企业获 得持续 的竞争优势的主要 权交易活动 ， 是一种重要的资本运营活动。而这种 活动 主要通 过两 来 源 ， 而要完成对 并购 企业 的有效 整合 ， 目的就是要把来 自不同企 种方式来实现 ， 即企业兼并和企业收购。 业的隐性的或者显性的知识合理 地综合 、 集成 ， 形成新企业 的知识 １１企业 兼并 狭 义企业 的兼并 是指在市场 机制 的作用下 ， ． 企 体 系， 从而形成新企业的竞争优势。 业通 过产权交易获得其他企 业的产权 ，使被兼并企业 法人资格丧 ４ 企 业 并购 后 的 知 识 整合 战略 失， 并获得它们控制权 的经 济行为。广 义的兼并是指一 个企业获得 ４１企业并购后 的知识整合 障碍 首 先， ． 如上所述 ， 由于 隐性知 另一个企业的控制权 ， 从而使若干个企业结合成一个整体来经营。 识 无法用语言和文字进行表述 ，显性与隐性知识 的转换难度很大 ， １２ 企 业 收购 企 业 收 购 是 指 一 家企 业 通 过 对 另 一 家 企 业 的 资 所 以并 购 后 各 企 业 的 知 识 难 以转 移 和 共 享 ， 且 转 移 过 程 中 常 出现 ． 而 产或股份的购买以获得对该企业的有效控制权的产权 交易行为 。资 偏 差， 造成知识冲突 ； 次， 其 企业认知 遵循“ 观察 渗透理论 ”美 国英 ， 产收购是指一家公司购买另一家公司的部 分或全部 资产 ； 股份收购 籍科学 家 Ｎ・ 汉森 的观察渗透理论认为 ，观察的直觉依赖于其 已有 则是指一家公司直接或间接购买另一家公司的部 分或全部 股份 ， 从 的知识 经验 ，观察 者的知识 背景会影响观察 的结果和对观察 的解 而 成 为 被 收购 公 司 的股 东 ， 同时 相 应 地 承担 该 公 司 的 债 务 。 释 。企 业 并 购 的 知识 交 流 转 移 中 ， 当事 人 受 已有 的知 识 结构 、 知结 认
浅析企业并购后的知识整合问题
浅析企业并购后的知识整合问题发表时间：2008-12-23T09:58:35.390Z 来源：《中小企业管理与科技》供稿作者：魏燕荣[导读] 摘要：本文从企业并购的定义入手，分析了并购后的整合问题摘要：本文从企业并购的定义入手，分析了并购后的整合问题，提出了在知识经济时代，知识整合在并购企业的重要作用，进而得出企业并购后的知识整合模型，以对当前经济环境下的并购企业有所借鉴。
关键词：并购知识管理知识整合0 引言2008年随着金融危机愈演愈烈，全球各国经济都不可避免地遭受重创，尽管各国政府竭尽全力斥资救市，但蓄势已久的经济危机却不会在一时之间消除。
直接导致的结果是各类企业为缩减资金全球裁员。
更有一些知名企业采取了企业并购的措施来度过难关，像美国最大汽车企业通用汽车日前传出消息，将收购美国第三大汽车企业——克莱斯勒汽车公司。
而根据麦肯锡公司的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发展的，也仅占全部并购案例的20%-30%，并购失败率很高的原因，主要是并购后的整合不得力。
在知识经济时代，知识作为企业重要的竞争资源如果不能被充分利用，将会导致企业竞争优势的削减，乃至世界经济地位的削弱。
因此，如何对并购企业的知识进行整合，就成为各类并购企业亟需解决的问题。
1 企业并购并购在英文中有两个单词组成：Mergers and Acquisitions，从字面上看，它包含了兼并和收购两层含义、两种方式。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国统称为并购。
从本质上看，企业并购(M&A)泛指在市场机制作用下，企业根据特定的法律制度所规定的程序，企业为获得目标企业的控制权而进行的产权交易活动，是一种重要的资本运营活动。
而这种活动主要通过两种方式来实现，即企业兼并和企业收购。
1.1 企业兼并狭义企业的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使被兼并企业法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行为。
企业并购后的整合问题如何解决
企业并购后的整合问题如何解决(一)整合的必要性、重要性和艰巨性，(二)经营战略整合，并购过程中的经营战略整合，就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，目的是提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。
热门城市：馆陶县律师林甸县律师新抚区律师魏县律师伊春区律师农安县律师曲周县律师南岔区律师泊头市律师企业并购后的整合工作对于企业今后的发展起到很大的影响，如果企业对其没有足够的重视，那么整合过程中可能出现的问题将会使企业陷入困境，那么▲企业并购后的整合问题如何解决呢，小编整理了相关资料，详细请阅读下文。
▲企业并购后的整合问题如何解决▲(一)整合的必要性、重要性和艰巨性在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。
20世纪90年代以来，并购后的整合(PMI)越来越变成一个流行的管理问题。
目标公司被收购后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这使许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱。
因此，需要对目标公司进行迅速有效的整合。
同时，由于并购整合涉及企业股东、管理层，雇员、政府机构和资本市场等多个利益主体，涉及战略、组织、人事、资产、运营、流程等一系列重大而关键问题的调整和重组，并且都需要同步尽快得到解决，因此，整合的任务很艰巨、难度很大。
从国内外并购案例看，企业并购绝不是两个企业的简单合并或形式上的组合，每一次并购成功都与并购后的整合管理不无联系，而且整合成本也往往是直接收购成本的数倍。
形式上，并购后的整合可分为有形整合和无形整合两种。
有形整合包括经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合等，无形整合主要指文化整合。
下面分别予以讨论。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
企业并购后的整合策略
企业并购后的整合策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购交易的完成仅仅是一个开始，真正决定并购成功与否的关键在于并购后的整合。
有效的整合策略能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提升企业的整体价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
企业并购后的整合是一个复杂而系统的工程，涉及到战略、组织、人力资源、文化、财务等多个方面。
以下将从几个关键领域探讨企业并购后的整合策略。
一、战略整合战略整合是企业并购后整合的核心。
在并购前，双方企业可能有着不同的战略目标和发展方向。
并购后，需要对双方的战略进行重新审视和调整，制定统一的、清晰的战略规划。
这包括明确企业的市场定位、业务范围、竞争策略等。
首先，要进行全面的市场调研和行业分析，了解市场趋势和竞争对手的情况，为制定战略提供依据。
其次，要充分评估双方企业的资源和能力，找出优势和劣势，在此基础上确定企业的核心业务和发展重点。
最后，制定具体的战略实施计划，明确各个阶段的目标和任务，并建立相应的监控和评估机制，确保战略的有效执行。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
并购后，企业的组织结构可能会变得复杂和混乱，需要进行优化和调整。
一方面，要对管理层进行整合。
合理安排管理层的职位和职责，避免权力重叠和职责不清的情况。
同时，要加强管理层之间的沟通和协作，建立高效的决策机制。
另一方面，要对部门和岗位进行整合。
根据业务需求和流程优化的原则，对部门进行重新划分和职能调整，精简冗余的岗位，提高组织效率。
此外，还需要建立完善的组织管理制度和流程，规范企业的运作，确保各项工作有序进行。
三、人力资源整合人力资源是企业最重要的资产之一，人力资源整合的成功与否直接关系到企业的稳定和发展。
在人员整合方面，要对双方企业的员工进行全面评估，根据员工的能力和业绩，合理安排工作岗位。
对于优秀的员工，要给予适当的激励和晋升机会，以留住人才。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业为了实现战略发展、资源整合或者降低成本而进行的合并、收购、分立、重组等行为。
在当前市场经济环境下，企业并购重组已经成为企业实现快速扩张、融合资源优势的重要手段。
并购重组过程中也面临着诸多挑战，如整合问题、管控问题等。
本文将试析企业并购重组的整合与管控，从战略角度、资源整合角度和风险管控角度进行分析与探讨。
一、战略整合企业并购重组通常是为了实现战略整合，通过各种形式的整合，实现资源的共享和优势互补。
在并购重组过程中，要充分考虑市场环境、行业规模和竞争态势等因素，明确并购重组的战略目标和方向。
企业要善于抓住机遇，选择符合自身发展战略、有利于提升企业核心竞争力的合作伙伴，同时也要审慎对待并购重组项目，避免盲目扩张造成的风险。
在战略整合过程中，企业要充分考虑各方利益诉求，保持沟通和协调，确保各方因并购重组而产生的利益得到最大化的实现。
同时要加强组织和文化整合，努力打破各部门之间的隔阂和藩篱，营造协调的工作氛围，形成合力推动企业发展的合力。
二、资源整合并购重组后，如何实现资源的整合和优势互补是企业关注的焦点。
在资源整合过程中，企业需要考虑如何实现技术、人才、销售渠道、品牌等方面的资源共享和优势互补，以实现规模效应和产业链的协同效应。
企业需要进行充分的尽职调查，了解被并购企业的资源状况和实际情况，为后续整合工作提供准确的信息基础。
在整合过程中，要优化资源配置，避免资源重复和浪费，实现资源的最大化利用。
要注重文化融合，让不同企业的文化在融合中相互借鉴、融合，形成新的企业文化，为企业的可持续发展奠定良好基础。
三、风险管控企业并购重组过程中面临着多种风险，如财务风险、市场风险、管理风险等。
如何有效地进行风险管控，是企业并购重组成功的关键之一。
企业在并购重组前要制定全面的风险评估计划，对并购重组项目的各个方面进行风险评估和分析，确定风险的可能性和影响程度。
在并购重组的过程中，要建立健全的风险管理机制，加强风险监控和预警，及时发现并解决存在的风险问题，确保并购重组项目的顺利推进。
浅谈企业并购后的知识整合问题
浅谈企业并购后的知识整合问题1. 简介在当前经济快速发展的背景下，企业并购成为了实现快速扩张和提高市场竞争力的一种重要手段。
然而，企业并购并不仅仅是财务和战略层面的整合，更需要在知识层面进行有效的整合。
本文将从企业并购后的知识整合问题进行讨论。
2. 知识整合的重要性知识是企业的核心资源，而企业并购则意味着不同企业间的知识整合。
知识整合的成功与否直接影响到并购后的企业绩效。
正确处理知识整合问题，能够使得企业充分利用合并后的资源，实现价值最大化。
3. 知识整合的挑战企业并购后的知识整合面临着一系列挑战：3.1 文化差异并购双方往往具有不同的企业文化，这导致了在知识整合过程中出现的障碍。
不同的文化意味着不同的价值观和工作方式，员工可能存在沟通障碍，从而导致知识无法有效传递和转化。
3.2 权力斗争在并购后的企业中，各方面的权力关系需要重新调整。
不同部门、不同团队之间的权力斗争可能导致知识流动受阻，限制了知识整合的效果。
3.3 知识流失企业并购后，部分员工可能选择离职或者受到裁员。
这些员工带走的知识和经验可能对企业产生负面影响。
如何留住核心员工并保持知识的流动成为了一个重要问题。
4. 知识整合的策略为了克服知识整合的挑战，企业可以采取以下策略：4.1 制定知识整合计划在并购前就应该制定知识整合计划，明确整合的目标和方式。
计划要包括知识传递、知识交流和知识转化等方面，确保整合过程中能够最大限度地保留并利用双方的核心知识。
4.2 加强沟通与合作加强沟通与合作可以有效降低文化差异带来的影响。
引入跨部门、跨团队的沟通机制，促进知识的流动和共享，有助于打破组织内部的壁垒。
4.3 建立知识共享平台建立知识共享平台有助于促进并购双方的知识交流和共享。
这可以是一个在线平台，包括内部博客、在线论坛等，也可以是定期组织的知识分享会议。
通过这样的平台，可以将知识整合变得更加便捷和高效。
4.4 建立培训和学习机制对于新员工和原有员工都要建立培训和学习机制，以提升员工的能力和适应能力。
浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施
浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施并购后财务整合是指在完成并购交易后，对合并公司的财务资产、负债、利润等进行整合和协调的过程。
这一过程是非常关键和复杂的，可能会面临诸多问题和挑战。
本文将从几个方面浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施。
一个主要问题是并购后的财务信息整合。
在并购后的初期阶段，两家公司可能使用不同的财务制度和报表格式，这就需要将两者进行整合。
由于两者可能会存在财务核算方法和计量基准的不一致，可能会导致财务数据的重复或遗漏。
针对这个问题，公司应该制定一个统一的财务报表格式，并设立一个财务整合团队来负责财务信息的整合和核对工作。
另一个问题是并购后的财务风险管理。
在并购后，合并公司可能会面临不同的财务风险，如流动性风险、信用风险等。
为了应对这些风险，公司应该制定一个全面的风险管理计划，并建立相应的风险管理机制。
可以加强财务监控和审计，提高财务透明度，加强内部控制等。
还有一个问题是并购后的财务资源整合。
合并后的公司可能存在多余的财务资源，这可能会导致资源的浪费和效率低下。
为了更好地利用财务资源，公司应该制定合理的财务资源整合策略，并优化资源配置。
可以通过合并相似的财务部门和职能，减少冗余人员和部门，提高效率和降低成本。
还有一个重要的问题是并购后的财务业绩评估和报告。
合并后的公司可能要面对股东和投资者的财务业绩评估和报告要求。
为了满足这些要求，公司应该制定一个合理的财务业绩评估体系，并制定相应的报告制度。
可以制定一个统一的财务指标体系，建立一个定期报告制度，加强财务信息披露等。
还有一个问题是并购后的投资和融资策略。
合并后的公司可能需要进行额外的投资和融资，以支持业务发展和财务整合。
为了优化投资和融资策略，公司应该制定一个全面的投资和融资计划，并根据实际情况制定相应的融资方案。
可以通过股权融资、债务融资或其他方式来获取资金，并结合公司的经营情况和财务需求，选择最适合的融资方式。
虽然并购后的财务整合存在着众多问题和挑战，但只要公司能够制定合适的应对措施，并严格按照计划执行，就能够顺利完成财务整合工作，实现经济效益的最大化。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业为了实现产业布局优化、资源整合、风险管理等目的，通过收购、合并、分立、重组等方式进行的一种重大战略行为。
在当前经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业并购重组成为企业发展的一种重要方式。
并购重组并非一件易事，其中涉及到诸多的整合与管控问题。
本文将从整合与管控两个方面对企业并购重组进行深入分析。
一、整合1. 战略整合在企业并购重组中，由于合并双方原本处于不同的市场地位、战略定位和产品结构，因此需要进行战略整合。
战略整合是企业并购重组的核心环节，要实现整合目标，需要对合并双方的战略定位、市场定位、产品结构、渠道结构等进行全面分析和综合规划，制定长期、短期的战略整合方案。
2. 业务整合业务整合是指将两个企业的业务进行有效整合和优化。
在并购重组过程中，由于合并双方的业务模式、流程、管理结构存在差异，因此需要对业务进行重新规划和整合。
对于重复的业务要进行清退或兼并，对于新的业务要进行合并扩展等。
3. 文化整合企业文化的融合是企业并购重组中至关重要的一个环节。
由于合并双方的企业文化、管理理念、员工价值观存在差异，因此需要进行文化整合。
文化整合包括强调沟通、协调合作、建立共同的价值观和认同。
只有良好的文化整合，才能为企业提供长期的发展动力。
二、管控1. 风险管控企业并购重组过程中存在着各种各样的风险，包括经济风险、法律风险、管理风险等。
企业需要建立健全的风险管控机制，对并购重组过程中的各种风险进行识别、分析和管理。
只有科学有效的风险管控，才能确保并购重组的顺利进行。
2. 绩效管控企业并购重组后，需要对整个企业的绩效进行管控。
这包括财务绩效、运营绩效、市场绩效等多个方面。
通过建立科学的绩效管控机制，可以及时发现问题、解决问题，从而保障企业的发展。
3. 沟通与协调在并购重组过程中，各方之间需要进行充分的沟通与协调。
这包括内部的管理层之间的沟通协调，以及与外部的各利益相关者的有效沟通。
企业并购后的资源整合与能力提升路径探讨
企业并购后的资源整合与能力提升路径探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和增强竞争力的重要手段。
然而，并购后的资源整合与能力提升并非易事，若处理不当，可能导致并购失败。
因此，深入探讨企业并购后的资源整合与能力提升路径具有重要的现实意义。
企业并购后，首先面临的是资源的整合。
资源整合涵盖了人力、财务、技术、市场等多个方面。
在人力资源整合方面，关键在于留住关键人才和优化团队结构。
并购往往会给员工带来不安和不确定性，导致人才流失。
因此，企业需要迅速制定清晰的人力资源规划，明确岗位需求和职责，同时为员工提供良好的职业发展机会和激励机制，以稳定人心。
财务资源的整合也是至关重要的一环。
这包括对并购双方的财务制度、资金流、财务报表等进行统一管理和优化。
要对资产和负债进行全面清查和评估，合理处置不良资产，优化资本结构，降低财务风险。
此外，还需整合财务信息系统，提高财务管理的效率和透明度。
技术资源的整合对于提升企业的核心竞争力具有重要意义。
如果并购双方在技术领域存在互补性，那么整合的重点在于促进技术交流与合作，实现技术的融合与创新。
若存在重叠，则需要对技术进行筛选和整合，集中优势资源进行研发，避免重复投入。
市场资源的整合主要体现在品牌、渠道和客户等方面。
对于品牌，要根据市场定位和消费者需求，合理规划品牌策略，实现品牌的协同效应。
在渠道整合方面，要优化销售渠道，降低渠道成本，提高渠道效率。
同时，要重视客户资源的整合，通过客户信息共享和客户关系管理系统的整合，提高客户满意度和忠诚度。
除了资源整合，企业并购后的能力提升也是不容忽视的。
能力提升主要包括创新能力、运营管理能力和风险管理能力等方面。
创新能力是企业持续发展的动力源泉。
并购后，企业可以整合双方的研发团队和创新资源，加大研发投入，鼓励创新思维，提高创新效率。
同时，建立开放的创新文化和创新机制，吸引外部创新资源，提升企业的整体创新能力。
运营管理能力的提升对于企业的高效运转至关重要。
企业并购后的财务整合问题及对策研究
企业并购后的财务整合问题及对策研究企业并购是指通过购买或重组其他公司的股权或资产，将两家或多家公司整合为一家公司的行为。
在企业并购中，财务整合是其中一个重要的环节，它涉及到整合双方的财务制度、财务报表以及财务政策等方面。
本文将从企业并购后的财务整合问题以及对策进行研究，以便提供一些指导和建议。
1. 财务制度整合：并购后，双方公司的财务制度往往存在差异，包括会计准则、会计政策和会计程序等。
这可能会导致财务报表的不一致性，影响到财务信息的可比性和可靠性。
2. 财务报表整合：并购后需要整合双方的财务报表，以便提供一个全面的财务信息。
这涉及到一系列的工作，包括合并报表的编制、财务指标的重计算等。
同时还需要解决由于会计政策差异而产生的合并报表调整问题。
3. 资本结构整合：并购后需要合并双方的资本结构，包括股权结构、债务结构和资本成本等。
这可能需要进行资本重组、债务重组以及资金调整等工作。
4. 税务整合：并购后可能会涉及到一系列的税务问题，包括企业所得税、增值税、个人所得税等。
这可能需要进行税务规划、税务申报以及税务协调等工作，以减少税务风险和税务成本。
5. 内部控制整合：并购后需要整合双方的内部控制制度，以确保财务信息的真实性和准确性。
这可能需要进行内部控制评估、风险管理以及内部审计等工作。
针对上述问题，可以采取以下对策来解决：1. 制定财务整合计划：在并购前制定详细的财务整合计划，包括整合的时间表、工作分配、责任界定等。
同时需要与各相关部门进行充分的沟通和协调，以确保财务整合工作的顺利进行。
2. 进行财务制度对接：双方公司在并购前需要对财务制度进行对接，包括会计准则、会计政策和会计程序等方面的统一。
可以通过培训、交流和学习等方式，提高双方公司的财务专业水平。
3. 编制合并报表：根据双方公司的财务报表，编制合并报表。
在编制合并报表时需要解决会计政策差异所导致的合并报表调整问题，确保合并报表真实、完整和准确。
企业并购中的知识整合与创新促进
企业并购中的知识整合与创新促进在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购并非只是资产和业务的简单合并，其中涉及到的知识整合与创新促进更是决定并购成败的关键因素。
企业并购过程中，知识整合的重要性不言而喻。
被并购企业往往拥有独特的技术、管理经验、市场渠道等知识资源，而并购企业也有自身的优势和积累。
如果不能有效地整合这些知识，就可能导致资源浪费、协同效应无法发挥，甚至影响企业的正常运营。
知识整合首先面临的是文化差异。
不同企业有着不同的文化背景、价值观和工作方式，这可能会影响知识的交流和共享。
例如，一家注重创新和冒险的企业并购了一家较为保守和流程化的企业，如果不能妥善处理文化差异，可能会引发员工之间的冲突和抵触情绪，进而阻碍知识的整合。
此外，组织结构的差异也会给知识整合带来挑战。
有的企业组织结构较为扁平，信息流通迅速；而有的企业层级较多，决策过程复杂。
在并购后，如果不能及时调整和优化组织结构，就会影响知识在企业内部的传递和应用。
为了有效地进行知识整合，企业需要建立良好的沟通机制。
这包括定期的会议、培训、交流活动等，让双方员工能够充分了解彼此的业务和知识体系。
同时，企业还可以利用信息化技术，搭建知识共享平台，方便员工随时随地获取和分享知识。
在知识整合的基础上，创新促进则是企业并购的更高追求。
通过整合双方的知识资源，企业可以激发新的创意和想法，推动产品创新、服务创新和管理创新。
一方面，知识的融合能够带来新的产品和服务理念。
例如，一家互联网企业并购了一家传统制造业企业，通过将互联网技术与制造业工艺相结合，可以开发出更智能、更个性化的产品，满足市场的新需求。
另一方面，创新的管理模式也可能应运而生。
不同企业在管理方面可能各有特色，通过整合和优化，可以形成更高效、更灵活的管理方式，提升企业的整体竞争力。
然而，要实现创新促进并非易事。
企业需要营造鼓励创新的氛围，容忍失败，给予员工足够的自主权和资源支持。
浅谈企业并购后的知识整合问题
浅谈企业并购后的知识整合问题一、企业并购中的文化融合问题企业并购后，文化融合是一个非常重要的问题。
两家企业的文化差异可能在许多方面表现出来，包括价值观、管理风格、企业理念等。
如果这些差异不能被正常化解，那么将会对企业的整个运营带来不良影响。
因此，在企业并购过程中，如何实现文化融合是非常重要的。
首先，要深入了解两家企业的文化差异，包括价值观、文化理念、管理制度等，然后尝试将它们结合起来，从而实现文化融合。
其次，要秉持开放和包容的态度，重视多元文化的融合，让两家企业在尊重彼此文化的基础上共同发展。
最后，要加强沟通，确保企业管理层和员工能够理解和适应不同的文化背景。
二、企业并购中的人才管理问题企业并购过程中，人才管理问题是另外一个非常重要的问题。
一方面，两家企业之间可能存在相同或重叠的职位，需要对人员进行优化调整。
而另一方面，也需要对两家企业的核心人才进行留任和激励。
因此，在企业并购过程中如何做好人才管理尤其关键。
首先，在人才管理方面，需要进行科学合理规划，最大化地发挥企业人才的优势，确保企业并购后的平稳运营。
其次，重视人才的激励机制，确保优秀员工留在企业之中，使得企业能够获得更为卓越的经营成果。
最后，要加强人才培养和维护，加快企业两家人才的融合，让并购后的企业更好地适应市场需求。
三、并购后的知识转移问题企业并购后，知识转移问题是非常关键的。
一方面，知识是企业运营过程中至关重要的资源，对企业未来的发展至关重要。
而另一方面，由于并购所面临的市场营销和技术环境不同，需要及时将双方的知识进行整合和转化，使得并购后的企业有更高的竞争力。
首先，要加强知识转移的重视，确保两家企业之间的知识能够得到及时传递和应用。
其次，要通过知识整合，融合两家企业的核心优势，从而在竞争市场中获得更多发展机会。
最后，要在知识维护和传承方面加强工作，使得企业的核心知识得到保障，为企业可持续发展提供重要保证。
四、企业并购中的资源整合问题企业并购后，资源整合是一个非常重要的问题。
企业并购后的财务整合问题研究
企业并购后的财务整合问题研究一、引言企业并购是指一个企业通过购买或兼并另一个企业的股份或资产来扩大规模，增强核心竞争力的战略行为。
在当今全球化的经济环境下，企业并购越来越成为企业扩张和发展的重要手段。
通过并购，企业可以快速获取市场份额、技术能力和资源，加速企业的发展。
并购过程中会涉及到许多财务整合的问题，如资产负债表整合、财务预测、成本优化等。
本文将围绕企业并购后的财务整合问题展开研究，分析并购后的财务整合问题，并提出解决方法。
二、企业并购后的财务整合问题1. 资产负债表整合在企业并购后，资产负债表整合是一个重要的财务整合问题。
由于两家企业在并购前经营状况和财务结构存在差异，因此在并购后需要对两家企业的资产负债表进行整合。
这需要对资产负债表中的资产、负债、权益进行清理和调整，以达到两家企业财务信息的一致性和可比性。
同时还需要考虑到并购后可能产生的商誉、无形资产等因素对资产负债表的影响。
2. 财务预测在企业并购后，需要进行财务预测，以便更好地了解并购后的企业运营状况和未来盈利能力。
财务预测需要综合考虑并购后的市场变化、成本结构、盈利模式等因素，进行财务模型的构建和预测。
财务预测的准确性对于企业并购后的经营和决策至关重要。
3. 成本优化在企业并购后，需要对两家企业的成本进行优化，以实现规模化效益和降低经营成本。
成本优化涉及到人员合并、业务整合、供应链优化等方面，对企业的流程和流程进行全面梳理和优化，以实现整合后的企业经营效率和盈利能力的提升。
4. 税务规划企业并购后，需要进行税务规划，以最大程度地降低税负和合规风险。
税务规划包括合并与分拆企业实体、资产负债表调整、跨国税务筹划等方面，需要进行综合考虑职税法规和政策，合理设计并购结构和流程。
5. 内部控制整合在企业并购后，需要对两家企业的内部控制进行整合，以保证企业财务信息的真实性和可靠性。
内部控制整合需要对企业财务流程、审计机制、风险管理等方面进行整合和优化，以确保企业内部控制体系的有效运作。
浅议企业并购中的整合问题
浅议企业并购中的整合问题一、企业并购中需要整合的方面企业并购目的就是通过一系列商务活动，获取被收购方资产或控股权，对其整合，使其符合自已发展需要或经济利益。
当前文化、品牌、商业模式在并购重组中越来越受关注，那么什么是文化、品牌、商业模式整合呢？1.文化整合企业文化是指经过一段时间生活方式、行为规范、思维方式、价值观念等聚淀下来的，并购后必然产生差异，要调和两种差异，求同存异，使其交融，才能保证并购成功，实现并购整合目的。
2.品牌整合品牌并购，它是指收购方将被收购方的品牌收入“囊中”，评估与自现有产品或服务“粘合度”，结合集团发展战略，或替换、或保护、或重塑，最终实现品牌价值的提升。
3.商业模式整合商业模式是企业在市场上盈利和赚钱的方式，是在“市场”这个大“生态链”中生存模式。
许多企业在“生态链”中的无法生存或寻求更好的发展，通过“重塑”或“共享”商业模式整合，获得重生和发展。
二、企业并购的整合细节1.文化方面企业并购后，可能在经营理念上并不统一，价值观方面、用人方式等企业文化方面差异，具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，稀释原有文化，使原文化难延续，而空降的文化又不能生根，由此形成的观念冲突，对企业并购整合成功有极大影响，应有效地采取适当方法对文化进行整合。
（1）并购前要充分了解和科学评估有些企业在并购时看到被并购方显性价值或短期利益，对并购对象尽职调查多集中在资产、市场等方面，文化很少涉及，更不用说提出解决方案。
研究对方的文化非常必要，采用合理、系统科学的方法对收购方深层次调研与分析，然后再与自身的企业文化进行匹配，评估文化差异影响程度，求同存异，减小两者间的差异，实现企业文化的有效对接，不能做好这方面准备，收购多以失败告终。
（2）并购中要循序渐进、由易到难，做好信息沟通并购后有些企业把收购方管理模式、运作方式简单、强制复制到被收购企业，没有耐心的沟通，急欲求成，不能根据实际情况加以融合创新，必然引起冲突，如果不合理加以解决，引起了被收购方员工的抵触和反感，也容易导致并购的失败。
中国企业并购后的整合问题探析
中国企业并购后的整合问题探析随着中国企业的逐步崛起，越来越多企业开始通过并购来扩大规模、提高效率和获取市场份额。
然而，并购并不是一项容易的任务，企业要面对种种整合难题。
本文将从并购对企业的意义、并购整合的意义、常见整合问题与解决办法三个方面，对中国企业并购后的整合问题进行探析。
一、并购对企业的意义1.提升企业规模：企业通过并购另一家企业，可以在较短时间内拓展业务范畴、扩大规模。
相对于自主创业，通过并购快速增加企业规模成为更为普遍的选择。
2.获得资源：企业在并购过程中，可以获得对方的专有技术、品牌、客户资源等，节省企业研发和市场拓展的时间和成本。
3.提高效率：并购后，企业可以通过整合双方的设备、人员、资源等，实现规模经济效应，降低成本、提高效率。
二、并购整合的意义并购并不是目的，而是手段。
实现并购后，企业仍需要面对整合双方的资源、业务、文化等问题，才能实现企业的快速发展。
因此，整合是并购完成后的关键。
1.整合资源：并购后，企业需要通过整合双方的资源，包括技术、人员、设备等，使之间的资源盈余得到最大化的利用。
2.整合业务：并购双方在业务上往往不同，此时如何整合两者业务成为重要问题。
企业可以通过“买方主导”、“半开放式”、“并行并涉”等方式，实现两方业务整合。
3.整合文化: 由于两个公司的文化差异很大，如何在并购后整合两者文化成为了一个非常复杂的问题，包括文化遗产、文化沟通、文化转化等。
三、常见整合问题与解决办法1.重组难度大：由于并购双方的差异，企业在整合过程中面临着重组的问题，包括人事调整、业务调整、组织架构调整等问题。
此时需要建立统一的规划和控制机制，加强团队间的沟通和协作。
2.文化差异：由于并购双方的文化差异，不同文化之间的理解和交流难度大，令两方对接过程中存在沟通障碍。
要解决这一问题，企业应建立文化融合机制，通过提高文化认知度以及培训等方式，增强两者之间的感情和信任。
3.财务整合：并购后，企业在财务上往往存在很多问题，如资产评估、财务合并等。
并购后如何有效整合企业的知识产权管理
并购后如何有效整合企业的知识产权管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为实现快速增长和战略布局的重要手段。
然而，并购后的整合工作至关重要，尤其是知识产权管理的整合。
知识产权作为企业的核心资产之一，对于企业的竞争力和创新能力具有举足轻重的作用。
如果不能有效地整合知识产权管理，可能会导致知识产权的流失、价值的贬低甚至法律纠纷，从而影响并购的整体效果和企业的长期发展。
一、并购前的知识产权评估与尽职调查在并购决策之前，对目标企业的知识产权进行全面、深入的评估和尽职调查是至关重要的第一步。
这包括对专利、商标、版权、商业秘密等各类知识产权的清查和分析。
首先，要审查知识产权的权属状况。
明确这些知识产权是归目标企业所有，还是存在共同拥有或授权使用的情况。
对于专利和商标，要核实其注册状态和有效期，确保其有效性和稳定性。
其次，评估知识产权的价值。
这不仅要考虑其当前的市场价值，还要预测其未来的潜在价值。
例如，一项专利技术在当前市场可能价值有限，但如果与收购方的业务战略相结合，可能具有巨大的增长潜力。
此外，还需要了解目标企业知识产权的保护范围和强度。
比如，专利的权利要求范围是否广泛，商标的知名度和美誉度如何，商业秘密的保护措施是否得当等。
同时，要关注目标企业知识产权的法律风险。
是否存在侵权纠纷或潜在的侵权威胁，是否存在知识产权质押等权利限制情况。
最后，对目标企业的知识产权管理体系进行评估。
了解其知识产权的创造、运用、保护和管理的流程和制度是否健全，是否有专业的团队负责知识产权工作。
二、并购后的知识产权整合策略1、知识产权的整合规划在完成并购后，应立即制定详细的知识产权整合规划。
明确整合的目标、步骤和时间表，确保整合工作有条不紊地进行。
整合规划应与企业的整体战略相契合，充分发挥知识产权在企业发展中的支撑作用。
2、知识产权的梳理与分类对并购双方的知识产权进行全面梳理和分类。
按照技术领域、产品类别、市场应用等维度进行分类，以便更好地了解和管理知识产权资产。
研究企业并购后的整合问题
研究企业并购后的整合问题企业并购是企业发展的重要手段之一，可以扩大企业规模、提高市场竞争力、实现更高效的资源配置等多方面的好处。
但同时，合并后的整合问题也是需要重视的。
本文从人力资源、文化融合、战略协调等多个方面分析并购后的整合问题，并提出应对措施。
一、人力资源整合问题企业并购后，在人力资源整合方面最重要的问题是重组人员的安置和分配。
如果员工分配不合理，容易造成员工流失情况高企，影响企业的持续发展。
因此，应采用科学的人力资源安置方式，重视人才流动和交流。
让员工找到发展机会，提高员工留存率和动力，有利于企业竞争力的提升。
同时，领导也应该避免重组带来的环境不稳定，加强企业文化塑造，促进员工对企业更忠诚。
二、文化融合问题企业并购，经营思想、价值观不同的企业合并，文化差异问题成为不可忽视的一个问题。
文化融合过程中容易发生的矛盾和冲突会给企业的整合带来较大影响。
因此，企业并购后，应设法促进文化融合，寻找文化共性和文化差异，制定文化融合方案，促进双方文化融合，弱化文化差异，不断得到互信和认同，共渡难关。
三、战略协调问题战略协调是企业并购后整合的关键问题之一。
合并双方往往意见存在分歧，合作前的规范制度和运营模式都不一致，这使得合并后的整合更加复杂，容易导致运营混乱。
因此，在达成并购协议时，双方应协商达成一致的战略方案，建立机制，保持沟通，协调双方业务资源，在业务运营中实现良好的协调。
同时，应注意把握好并购的节奏，及时调整战略，保持企业业务的稳步发展。
四、其他方面整合问题除了上述三个问题，整合过程中，政策、财务、信息技术等方面的问题也需要注意，做好相关整合工作。
在财务方面，应将各项财务成本评估、会计制度统一，并合并原有的业务资产信息。
在信息技术方面，需要整合双方的信息系统，实现数据的有序共享和运营，提高管理效能。
在政策方面，需要了解并遵守当地的法律法规，并确保企业运营合规，规避不必要的风险。
总之，企业并购后的整合问题需要全面考虑，针对每个问题制定适当的解决方案，充分考虑合并双方的文化背景和运营模式，在解决具体问题的同时，注意整个企业并购过程中的专业性和法律风险，以完善的整合措施确保企业的稳定发展。
浅议企业并购中的整合问题
浅议企业并购中的整合问题企业并购是指通过收购或合并其他公司或业务来扩大自己的规模、增强综合实力和提升市场竞争力的行为。
但与此同时，企业并购后的整合问题也是必须重视的一环。
企业并购后需要进行合并整合，确保各方资源能够充分融合以提高管理效率和综合实力。
一、人才整合人才是企业的核心组成部分之一，而在企业并购中，人才的整合是非常重要的一项任务。
充分挖掘并赋予被并购方原有人才更大的自主权，避免重组过程中的重复和分散，促进不同部门之间的交流合作，为企业的未来创新和发展打下坚实的基础。
在管理上，要加强与被并购方的员工沟通和交流，让他们感受到企业的开放性和包容性。
二、文化整合企业文化的整合也是企业并购后的重点任务之一。
不同企业之间的文化差异很大，而文化差异的冲突可以引发负面效应。
因此，在企业整合过程中，要明确吸收被并购方的优秀文化元素，保留其独特的企业文化，改变不利文化因素，以达到文化融合、优化和提升的效果。
三、业务整合企业并购后的业务整合是整个整合过程的关键步骤。
在整合业务时，需要关注的主要方面包括：1. 产品线整合：在整合过程中，需要对被并购方的产品进行评估，确定市场占有率、潜在客户和现有情况，确定何时停止生产被并购方的产品线。
2. 客户关系整合：客户是企业的生命线，因此在整合过程中需要妥善处理和整合被并购方的客户群体，避免因为不当处理而影响客户服务和销售。
3. 渠道整合：企业并购后要考虑在不同市场使用最有效的销售渠道。
有时候，考虑去掉销售裂缝、避免重复的销售门户也有直接的效果。
四、资产整合企业并购后的资产整合同样也是企业并购过程中的关键步骤。
在整合资产时，需要关注的主要方面包括：1. 资产评估：对被并购方的资产进行评估，并鉴定资产的市场价值，为合理决策提供参考。
2. 资产管理：资产管理应该在并购过程中就考虑，并在整合后保持一致。
3. 资产整合：资产整合包括不同业务的整合以实现协同效应，同时避免部门之间的重复。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
论文摘要：本文从企业并购的定义入手，分析了并购后的整合问题，提出了在知识经济时代，知识整合在并购企业的重要作用，进而得出企业并购后的知识整合模型，以对当前经济环境下的并购企业有所借鉴。
0引言2008年随着金融危机愈演愈烈，全球各国经济都不可避免地遭受重刨，尽管各国政府竭尽全力斥资救市，但蓄势已久的经济危机却不会在一时之间消除。
直接导致的结果是各类企业为缩减资金全球裁员。
更有一些知名企业采取了企业并购的措施来度过难关，像美国最大汽车企业通用汽车目前传出消息，将收购美国第三大汽车企业——克莱斯勒汽车公司。
而根据麦肯锡公司的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发展的，也仅占全部并购案例的20％一30％，并购失败率很高的原因，主要是并购后的整合不得力。
在知识经济时代，知识作为企业重要的竞争资源如果不能被充分利用，将会导致企业竞争优势的削减，乃至世界经济地位的削弱。
因此，如何对并购企业的知识进行整合，就成为各类并购企业亟需解决的问题。
1企业并购并购在英文中有两个单词组成：Mergers and Acquisitions，从字面上看，它包含了兼并和收购两层含义、两种方式。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M＆A，在我国统称为并购。
从本质上看，企业并购(M&A)泛指在市场机制作用下，企业根据特定的法律制度所规定的程序，企业为获得目标企业的控制权而进行的产权交易活动，是一种重要的资本运营活动。
而这种活动主要通过两种方式来实现，即企业兼并和企业收购。
1．1企业兼并狭义企业的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使被兼并企业法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行为。
广义的兼并是指一个企业获得另一个企业的控制权，从而使若干个企业结合成一个整体来经营。
1．2企业收购企业收购是指一家企业通过对另一家企业的资产或股份的购买以获得对该企业的有效控制权的产权交易行为。
资产收购是指一家公司购买另一家公司的部分或全部资产；股份收购则是指一家公司直接或间接购买另一家公司的部分或全部股份，从而成为被收购公司的股东，同时相应地承担该公司的债务。
2企业并购后的整合企业整合是产业优化和资源重新配置的一种现象或一个过程。
现在主要是从五个方面完成对并购企业的整合：经营战略整合，就是对并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力；组织与制度整合是在企业并购后形成有序统一的组织结构及管理制度体系，以尽快实现企业的稳定经营：人力资源整合，就是对并购企业的员工通过调整、培训、激励等措施实现人员的重组与整合，以达到并购企业的人力资源需求和防止有效员工流失的目的：企业文化整合是指有意识地对并购企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程；财务整合是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。
而随着全球化进程的不断加快和知识经济时代的不断变化和深入，各并购企业正力所能及地去分析影响并购成功的各个方面并力图实现有效地整合，以实现并购后的利益最大化和竞争力的提升，其中最重要的一个方面就是并购后的知识整合问题。
3企业并购后的知识整合1996年初，世界经合组织提出“以知识为基础的经济”，即以知识密集的智力资源为基础的经济，知识经济是以高度重视知识生产、知识传播和知识应用的全过程为核心、高新化、高效化的科学研究体系为后盾，以追求知识不断更新为目标的经济，自此世界正式进入知识经济时代。
由此可以看出知识成为经济增长和社会发展以及企业成长的关键性资源，知识经济时代的企业管理重心需要从有形资产转向智力资本，而相应的知识管理的研究也得到了进一步的重视。
知识管理(Knowledge Management，KM)就是把知识作为企业的重要资源，知识的积累和处理、知识的传播和共享、知识的创新和应用、知识水平的提高进行管理，发挥企业员工个人和集体的智慧，以提高企业创新能力和竞争力，从而形成持续竞争优势的管理活动。
这里的知识分为隐性知识和显性知识，显性知识能以文字与数字来表达，以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现，随时都可在个人或组织之间正式而有系统的相互传送；而隐性知识是相当个人化且富有弹性的东西，因人而异，很难用刻板的公式来加以说明，因而也就难以流传或共享。
目前有关知识管理的理论研究和应用研究已取得了长足的进步，但是作为知识管理的重要环节，对知识整合的研究还远远不够。
所谓知识整合就是运用科学的方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识进行综合和集成，实施再建构，使单一知识、零散知识、新旧知识经过整合提升形成新的知识体系，需要注意的是知识整合绝不是现有知识的简单相加，而是一个知识创新的过程，企业也只有经过真正意义上的知识整合，才能进行实质上的知识管理。
根据企业的知识理论，知识是企业获得持续的竞争优势的主要来源，而要完成对并购企业的有效整合，目的就是要把来自不同企业的隐性的或者显性的知识合理地综合、集成，形成新企业的知识体系，从而形成新企业的竞争优势。
4企业并购后的知识整合战略4．1企业并购后的知识整合障碍首先，如上所述，由于隐性知识无法用语言和文字进行表述，显性与隐性知识的转换难度很大，所以并购后各企业的知识难以转移和共享，而且转移过程中常出现偏差，造成知识冲突；其次，企业认知遵循“观察渗透理论”，美国英籍科学家N·汉森的观察渗透理论认为，观察的直觉依赖于其已有的知识经验，观察者的知识背景会影响观察的结果和对观察的解释。
企业并购的知识交流转移中，当事人受已有的知识结构、认知结构的严重影响，以自己的知识观察感知对方的行为和知识，并做出反应。
由于各并购企业的不同，知识整合的速度与和效果与各企业本身知识的性质、认知方式和知识吸收能力等方面有密切关系。
根据企业知识理论，企业的知识可以分为同质知识和异质知识。
由于各企业所处环境不同，员工知识专业化程度不同，员工间作用方式的不同，并购双方对异质知识存在一定排异现象。
同质知识是个并购企业沟通的桥梁，而异质知识是造成中突的潜在原因。
在整合过程中，用同质知识吸收对方的异质知识，同质知识会越来越多，知识会逐渐融合。
知识整合冲突的内在原因是企业问的异质知识存量、隐性知识的转移困难，以及企业的认知方式和吸收能力。
企业合并时，要进行磨合和调整，相互平等地交流各方的知识。
即使一方以强势资源同化另一方的弱势资源，也不能强迫，而是要为被并方企业员工接受和认同。
再次，从员工个体心理和需求看，企业知识的载体是员工和部门，有价值的知识存在于某些员工和部门中，由于特权地位和优势地位的考虑，知识拥有者往往不情愿将自己的知识与他人共享。
最后，相应的技术手段也是加快企业知识转化与高效整合的重要条件，主要包括计算机等现代信息技术手段。
但由于各种原因许多企业目前还不具备这些条件，这也是导致企业知识整合效率低下的一个重要原因。
4．2企业并购后的知识整合模型基于上述影响并购企业知识整合的因素，在此提出企业并购后的知识整合模型，这个模型包括两个维度，维度一是上半部分，知识整合的过程；维度二是下半部分，对知识整合起支持作用的三要素，如图1所示：4．2．1知识采集就是搜集和整理并购后各企业的显性知识和隐性知识，以找到需要整合的对象。
而这些知识不仅来自各并购企业的内部，也包括与各并购企业相关的有联系的一些外部知识。
知识采集是知识整合过程中不可或缺的一部分，在整个知识整合过程中处于基础地位，只有做好对知识的采集工作才可能进一步利用知识、创造知识。
4．2．2知识筛选实际包括两个方面，一是知识的鉴别，是指对采集到的知识进行辨别、分析其对企业的有用性和重要性。
在鉴别过程中会发现，企业获得的知识并不是都有利于企业整体知识整合的实现，所以要摒弃对企业战略无用的知识，集中力量管理好企业的核心知识。
但是，要用战略的眼光对知识进行评价。
因为有的知识可能现在对企业的发展没用，但它可能影响企业的长期利润，对这些知识不应该抛弃而应把它们放在知识库里供以后使用。
另一方面对知识的分类也很重要，对所采集到的所有知识按照隐性知识和显性知识的类别进行划分，因为两种知识的转化方式，共享过程差别很大，乒斤以需要对两种知识进行明确划分后才能有针对性的进行知识的转化或者转移等促进知识交流的步骤。
总体来说，这个过程的最终目的就是为了更好地促进知识交流。
4．2．3知识交流是指将前面筛选好的各类知识在各企业各部门之间进行传递和反馈。
这样不仅有助于显性知识共享，而且对于模糊化、情境化和不易被显性化的隐性知识也可以促进共享。
知识交流环节知识整合中至关重要，如果各并购企业之间无法进行交流和沟通，知识共享就无法实现，那么对于最终的知识整合更是无从谈起了。
4．2．4知识整合是指把那些经过整理的、有用的、能够共享的知识进行综合和集成形成新的知识体系。
企业知识整合的最终目的是为了使知识得以在员工之间传递达到共享，而只有将整合以后的知识分享给每个相关的人，才能使企业在真正意义上掌握知识，获取知识竞争力。
知识管理的关键是知识的有效整合，即促进个人知识向组织知识转化，使其成为企业的宝贵资源、关键资产和重要生产要素，企业不仅要有核心技术和核心产品，更重要的是要具备有效的整合能力。
因此，知识整合是整个流程中的关键。
此外，知识整合所必须依赖的企业内部三要素也起到了非常重要的支撑作用首先，企业文化是指企业在长期经营管理实践中形成的全体员工共同的精神、观念、风格、心理和习惯的总和。
它具有对企业全体员工产生巨大的感召力，引导他们将自己的智慧和能力投入到企业发展的目标和方向上去的导向功能；通过沟通员工的思想，形成员工对企业目标和价值观念的认同、对本职工作的责任感和对企业的归属感，使企业成为一个有力的整体的凝聚功能；激励员工产生情绪高昂、奋发进取的力量，形成其强烈的使命感和持久行为动力的激励功能：还有作为企业员工群体的行为规范，对全体社会成员有行为上的号召和管制力的约束功能。
所以，在并购企业的组织文化整合过程中有必要有意识地去建立一种鼓励知识交流和共享，鼓励互相学习，以知识为核心的企业文化氛围，将有助于知识整合的顺利实施。
其次，知识的载体大部分都是员工个人或者某个小团体，特别是对于隐性知识更是非常个人化的，那么怎样才能让员工主动将自己的知识存储到组织公共的知识库中，以促进大规模的共享呢?最有效的就是合理的激励机制，根据各种不同的激励理论，针对知识资源本身的特性，可以把知识作为员工特有的技能来量化，比如，知识可以股权化，可以作为晋升的资本，甚至可以根据个人或团体的有效知识储备量和共享量来制定工资待遇等等。