管理学课件第04章 计划与决策
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第四章计划与决策
第四章 计划与决策
《管理学原理与实务》 高等教育出版社 主编：操阳
达许曼公司
案例导入
达许曼公司是美国一家大型企业，它为美国军队制造 多种装备。它有20多家分厂，遍布美国各地，工厂的原材 料采购工作从未很好地彼此协调过，基本是各自为政。事 实上，公司总部主张充分放权，在多数经营业务方面，鼓 励各厂像完全独立的单位那样去经营。
某某先生：
公司董事会近日批准对本公司采购工作进行一项改 革。今后，各分厂采购经理必须将交易额1万美元以上的 所有购货合同，于签约前至少一周报告公司分管采购工作 的副总裁知悉。本人深信您会理解此步骤对协调我们的采 购活动是何等必要。它将使公司掌握所需情况，以检查各 分厂能否取得最佳的原料供应，使公司及各分厂利益能获
2
开始
1
4
。
主要阶段
1. 计划阶段-构造网络图 项目分解、时间、逻辑关系 2. 进度安排阶段-重点安排关键任务进度 确定关键路径 3. 控制阶段-调控以改进 定期对比、分析
网络图的构建
• 将项目分解成几项单独的工作或活动 • 建立各项活动之间的相互关系 • 估算每一项活动的持续时间 • 逻辑关系 • 审核修改
网络组成及绘制规则
1、网络图的类别 1）节点式网络 单代号网络，节点代表活动 (AON)， 箭头表示依赖关系如
a
b
c
d
f
e
• 2） 箭线式网络：活动用连接两个节点的弧表示。双代 号网络，因为每个活动都由两个数字（i/j)（开始/结束 ）来定义。如可将前述节点图变成箭线式网络的运用更 广泛些，然而，有些项目经理倾向于选择节点式网络。 不过这两种表述方式并无本质区别。
波斯特上任后立即把各分厂的原材料采购权收回来由 公司总部集中控制。此措施第一步即要求各分厂分管采购 工作的领导必须把采购额1万美元以上的购货合同呈报公 司总部，并且各项采购合同在签约前至少一星期要让他了 解。他与梅逊谈了此建议，梅逊将其提交董事会，董事会 批准了此计划。公司本年采购高峰还有三周左右就要到来 ，于是波斯特拟信一封，分送各分厂的采购经理。信的内 容如下：
《管理学原理与实务》 高等教育出版社 主编：操阳
达许曼公司
案例导入
达许曼公司是美国一家大型企业，它为美国军队制造 多种装备。它有20多家分厂，遍布美国各地，工厂的原材 料采购工作从未很好地彼此协调过，基本是各自为政。事 实上，公司总部主张充分放权，在多数经营业务方面，鼓 励各厂像完全独立的单位那样去经营。
某某先生：
公司董事会近日批准对本公司采购工作进行一项改 革。今后，各分厂采购经理必须将交易额1万美元以上的 所有购货合同，于签约前至少一周报告公司分管采购工作 的副总裁知悉。本人深信您会理解此步骤对协调我们的采 购活动是何等必要。它将使公司掌握所需情况，以检查各 分厂能否取得最佳的原料供应，使公司及各分厂利益能获
2
开始
1
4
。
主要阶段
1. 计划阶段-构造网络图 项目分解、时间、逻辑关系 2. 进度安排阶段-重点安排关键任务进度 确定关键路径 3. 控制阶段-调控以改进 定期对比、分析
网络图的构建
• 将项目分解成几项单独的工作或活动 • 建立各项活动之间的相互关系 • 估算每一项活动的持续时间 • 逻辑关系 • 审核修改
网络组成及绘制规则
1、网络图的类别 1）节点式网络 单代号网络，节点代表活动 (AON)， 箭头表示依赖关系如
a
b
c
d
f
e
• 2） 箭线式网络：活动用连接两个节点的弧表示。双代 号网络，因为每个活动都由两个数字（i/j)（开始/结束 ）来定义。如可将前述节点图变成箭线式网络的运用更 广泛些，然而，有些项目经理倾向于选择节点式网络。 不过这两种表述方式并无本质区别。
波斯特上任后立即把各分厂的原材料采购权收回来由 公司总部集中控制。此措施第一步即要求各分厂分管采购 工作的领导必须把采购额1万美元以上的购货合同呈报公 司总部，并且各项采购合同在签约前至少一星期要让他了 解。他与梅逊谈了此建议，梅逊将其提交董事会，董事会 批准了此计划。公司本年采购高峰还有三周左右就要到来 ，于是波斯特拟信一封，分送各分厂的采购经理。信的内 容如下：
最新2019-中科大考研生《管理学》第四章计划与决策-PPT课件
三、目标管理
1、计划与目标
目标指期望的成果，是计划的基础 目标具有多重性，单一目标不能反映或实 现组织的使命
三、目标管理
宣称目标与真实目标之间存在差距 传统的目标设定为自上而下的分解过程 目标管理MBO由上下级共同决定具体的绩 效目标，定期检查目标的完成情况，奖励 根据目标的完成情况确定。目标不是用来 控制而是用来激励部属的
明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
三、目标管理（续）
MBO的假设
目标必须被认为是可行的 参与是重要的，它可以增加个人的勇气以改善
绩效 自我控制
5、目标管理过程： 目标确定、目标贯彻、目标考核
三、目标管理（续）
6、目标管理的方法 （1）传统的目标设定方法。即采用自上而下
二、计划的分类
1、按时间分：长期计划、中期计划、短期计 划 长期计划描绘了组织在一段较长时期（通 常为3年或5年以上）的发展蓝图，它规定 在这段较长的时间内组织以及组织各部分 从事活动应该达到什么样的状态和目标。 通常的，战略计划就是一种长期的计划， 但长期计划并不定都是战略计划。
二、计划的分类（续）
第四章 计划与决策
第一节 计划概述 第二节 决策概述 第三节 决策方法
第一节 计划概述
计划的概念和作用 计划的分类 目标管理
一、计划的概念和作用
1、计划的概念： 计划是为实现组织的目标提供的有关未来 行动方案的建议说明。 计划包括定义组织目标，制订全局战略以 实现这些目标，并对企业内部不同部门和 成员在一定时期内具体任务的安排，它详 细规定了不同部门和成员在该时期内从事 活动的具体内容和要求。
一、决策的概念（续）
2、含义： 决策是为了实现某一既定目标； 目标选优是决策关键； 要有应变方案； 满意决策是科学决策的一项重要原则。所 谓满意决策是指在现实条件下有把握地取 得一个满意的结果，使主要目标得以实现， 而其他次要目标也足够好。 决策是一个系统结构。
中科大考研生《管理学》第四章计划与决策
三、目标管理（续）
2、组织目标 组织目标，即组织在未来一个时期内要实 现的目的。 组织目标是管理者和一切成员的行动指南。 组织目标具有综合性、可分性、阶段性的 特点。
三、目标管理（续）
3、组织目标的作用： 决策的依据 效率评价的依据 考核的依据
三、目标管理（续）
4、目标管理： 美国Drucker提出(1954《管理实践》) 目标为中心的管理；目标网络为基础的系 统管理、以人为中心的主动式管理。 MBO计划的四要素
明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
三、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标管理（续）
MBO的假设
目标必须被认为是可行的 参与是重要的，它可以增加个人的勇气以改善 绩效 自我控制
5、目标管理过程： 目标确定、目标贯彻、目标考核
三、目标管理（续）
6、目标管理的方法 （1）传统的目标设定方法。即采用自上而下 的方式进行目标的层层分解落实。在高层 管理者确定了组织的总目标后，专职负责 计划工作的职能人员可能会辅助较高层次 的主管者将本单位的目标分解落实到属下 的一级或几级部门。
三、目标管理（续）
传统目标设定法的特点有：一是组织内部 目标的设定基本上是一个单向的过程，缺 乏执行者的参与，这也是造成员工工作积 极性和主动性受到影响的一个问题。二是 执行者的目标由他人来确定，但因为上层 的目标往往比较抽象和模糊，在逐层分解 而将总括性目标转化为具体目标的过程中， 就可能产生下层目标的扭曲和缺乏一致性 问题。
第四章 计划与决策
第一节 计划概述 第二节 决策概述 第三节 决策方法
第一节 计划概述
计划的概念和作用 计划的分类 目标管理
一、计划的概念和作用
管理学-第四章-决策解析PPT课件
• 组织任务
• 环境特点
改进
初步
可行
• 不平衡
设想
方案
方案
• 组织目标
•
修改和补充
第14页/共49页
• 1、评价比较的内（容四 ） 方 案 的 比 较 和 选 择
❖ 方案实施所需的条件是否具备，筹集和利用这些条件需付出何种成本 ❖ 方案实施能给组织带来何种长期和短期利益 ❖ 方案实施中可能遇到的风险从而活动失败的可能性
针对措施。
• （2）非零起点
•
追踪决策是在方案已实施，人财物已消耗的情况下进行。如生产某产
品的设备已定货，原材料正在组织采购等。
第5页/共49页
• 3、战略决策、战术决策、业务决策----按决策的作用和重要程度分 • • ① 战略决策：指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。 特点： ❖ 是关系全局的重大问题 ❖ 实施时间长，对组织影响深远 ❖ 由组织最高层作出
期望值的计算是从右到左沿着决策树的反向进行计算的。 • ③ 对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去的备选方案枝上，用
“‖”记号隔断。
第38页/共49页
• [例4－1] 某企业为生产某种新产品，设计了三个方案：如果建大厂，需要投资 500万元，销路好时年获利200万元，销路差时年亏损60万元；如果建小厂， 需投资200万元，销路好时年获利80万元，销路差时获利20万元。大小厂经营 期均为10年，估计未来销路好与差的概率分别是0.6和0.4。第三方案是只建小 厂，三年后销路肯定好时再扩建，追加投资300万元，经营期7年，估计每年获 利250万元。应如何决策？
第39页/共49页
建大厂
460万元 1
894万元 Ⅰ
‖ ∥
管理学原理1计划与决策 ppt课件
❖ 滚动式计划方法
t
t
滚动式计划方法优点： ❖ 应市场变动需求； ❖ 使计费。
五、计划实施
SCOPE模式 （以健康教育为例） ❖ Schedule，制定实施工作时间表 ❖ Control of quality，质量控制 ❖ Organization，建立实施组织机构 ❖ Person，组织和培训实施工作人员 ❖ Equipment and material，配备所需设备与
健康教育材料
计划与决策.06管理研究生学位课程班
26
计划
实施
效果（目标）
实施时间表
所需设备物件、教育材料
实施的质量控制
实施人员与培训
实施的组织机构
健康教育与健康促进计划实施的SCOPE模式图
六、计划工作的原理（重点）
限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
计划与决策.06管理研究生学位课程班
计划与决策.06管理研究生学位课程班
6
三、计划工作性质（五方面） ❖ 目的性 ❖ 首位性 ❖ 普遍性 ❖ 效率性 ❖ 创造性
计划与决策.06管理研究生学位课程班
7
首位性
效率性
选择最优方案（优选）
不仅“做正确的事”，而且“正确地做 事”
投入
效率＝
（客观、主观）
产出
计划与决策.06管理研究生学位课程班
体现计划执行过程要具有应变能力。
案例：铁路部门的困境
新形势：新竞争对手如高速公路，具有高效、 舒适、方便、灵活、快捷等特点。
铁路的优点仅是安全性强，这些情况导致铁 路市场份额不断缩小
想方设法地进行改革，如提速、改变服务态 度、增加营运班次等。
七、计划评价
❖ 评价（evaluation）指客观实际与预期目 标进行的比较。
《管理学基础》 计划与决策课件
• 3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性
有限理性----令人满意的决策决策。
PPT学习交流
39
决策的“硬”方法与“软”方法
• ⒋无论是制定计划还是解决问题，都必须善于运用创造性 思维，形成富有创意的“点子”；
• ⒌在制定计划或解决问题的过程中，最核心的环节是科学 决策；
• ⒍要将各种创意与方案编制成完善的计划，以便按照计划
有条不紊地开展工作。
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3
学习目标
⒈了解计划的类型，理解计划职能的程序； 2.分析内外部环境的能力；
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二、环境分析法-企业外部经营环境分析
• （一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对
企业的经营活动都产生虽然间接，然而却是极为 重要的影响作用。 影响较大的一般环境主要有：PEST分析法 ⑴政治与法律环境； ⑵经济环境； ⑶社会与心理环境； ⑷技术环境等。
• 预案。对管理方案实施中遭遇意外或突发事 故，要事先做好充分准备，并拟订突发事故 或意外出现时的基本对策或防范、处理措施。 有时要准备几套备用方案。
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31
学生讲坛
• ⑴联系身边的事，畅谈创新技法 与创意；
• ⑵设定一项工作或难题，对其进 行运筹。
注：由学生对上面所学知识进行复 述、总结与拓展。鼓励学生课外 自查资料。建议在该知识讲授结 束时布置，在下一次课开始时进 行。
• 危机意识；正视劣势； • 改革、重组、调整、加强消除隐忧； • 建立完善结构与机制。
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17
知 识 测试
1.计划职能的基本程序 2.分析与解决管理问题的基本程序； 3.信息搜集的基本方法；
管理学课件第04章-计划与决策1
一是“巨人大厦”的狂热上马。 从 1992年的18层，到1993年的54层、63 层，再到1994的64层，最终定为70层。 楼层长上去了，随之而来的便是预算 要增加到12亿，工期延长到6年。由 于在大厦施工过程中，碰到了地震断 裂带并遭两次水淹，又不得不追加预 算和推迟工期。从而导致国内债主们 上门讨债，企业内部资金萎缩，法院 冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就 把史玉柱这位响当当的现代企业家置 于难以摆脱的绝境！
强调决策的重要性 及做好决策的条件
4.3 决策
4.3.1 什么是决策
目标性
过程性
可行性
选择性
动态性
满意性
世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!
1989年, 他靠一款软件在三四年的时 间里, 将巨人公司做到了位居四通之 后的中国第二大民营高科技企业
1995年, 史玉柱被《福布斯》列为 内地富豪第8位
1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉 柱成为了当时中国内地个人“首负”
2007年，史玉柱创建的网络游戏 公司巨人网络收入为15.275亿元， 净利润11.363亿元，并在纽约证 券交易所上市，融资近73亿！
2005年, 史玉柱转战网络游戏
2000年, 史玉柱开始运作“脑白 金”, 后又以“神秘人”身份宣布清 偿了巨人大厦所欠的债务
目标管理的威力
所以对个人而言，目标的威力就是:
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力
管理学基础第四章PPT课件
• 设想论证型：这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案而召开的会议，它要求与会 者善于归纳、善于分析判断。
h
36
• 3．会前准备工作 • 会议要明确主题。 • 会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定的准备。 • 选好主持人，主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋
势。 • 参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法。
企业就可以不考虑。
h
29
管理故事：要求
•假如你将在监狱呆三年 ，你唯一的要求是什么 ？
h
30
管理案例：中南钢铁厂
•思考：请分析导致本案例结 局的主要管理问题是什么?此 决策的影响因素有哪些？面 对这种局面，你将怎么办?
h
31
第三节 决策的方法
• 主要内容： • 定性决策方法 • 定量决策方法
h
• （4）完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力 激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的 实现范围。
• （5）幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激 荡法进行开发，通过进一步开发，h 就有可能将创意3的9 萌 芽转化为成熟的实用型设想。
管理故事：直升机扫雪
• 思考：这个故事给你什么启示 ？
h
9
决策的重要性
• 决策正确，事半功倍；决策失误，事倍功半，或者一事无成。 • 管理国家的核心问题是决策。如果执政者在事关全局的重大问题上出错，那么国将不
国。 • 正确制定决策是前提，科学优化决策是关键。既要勇于决策，又要善于决策。
h
10
思考
• 1、你对中国近期决策派渔政船定期巡航钓鱼岛有什么看法？ • 2、北海市讨论酝酿将北海职业学院迁到大学园区，你认为这样的决策合理吗？ • 3、中共十八大今年将召开，将涉及到很多方面的决策问题，如果你是代表，你认为中
h
36
• 3．会前准备工作 • 会议要明确主题。 • 会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定的准备。 • 选好主持人，主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋
势。 • 参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法。
企业就可以不考虑。
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29
管理故事：要求
•假如你将在监狱呆三年 ，你唯一的要求是什么 ？
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30
管理案例：中南钢铁厂
•思考：请分析导致本案例结 局的主要管理问题是什么?此 决策的影响因素有哪些？面 对这种局面，你将怎么办?
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第三节 决策的方法
• 主要内容： • 定性决策方法 • 定量决策方法
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• （4）完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力 激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的 实现范围。
• （5）幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激 荡法进行开发，通过进一步开发，h 就有可能将创意3的9 萌 芽转化为成熟的实用型设想。
管理故事：直升机扫雪
• 思考：这个故事给你什么启示 ？
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决策的重要性
• 决策正确，事半功倍；决策失误，事倍功半，或者一事无成。 • 管理国家的核心问题是决策。如果执政者在事关全局的重大问题上出错，那么国将不
国。 • 正确制定决策是前提，科学优化决策是关键。既要勇于决策，又要善于决策。
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10
思考
• 1、你对中国近期决策派渔政船定期巡航钓鱼岛有什么看法？ • 2、北海市讨论酝酿将北海职业学院迁到大学园区，你认为这样的决策合理吗？ • 3、中共十八大今年将召开，将涉及到很多方面的决策问题，如果你是代表，你认为中
管理的计划与决策课件
决策是指为实现某一目标，从两个或多个可供选择的方案中，选择一个最优或最 合适的方案的过程。在组织中，决策的重要性不言而喻，它决定了组织未来的发 展方向和资源配置，对组织的生存和发展具有至关重要的作用。
决策的类型
总结词
根据不同的标准，可以将决策分为多种 类型，如战略决策、战术决策和业务决 策等。
VS
详细描述
决策过程是一个系统化的过程，包括确定目 标、制定方案、评估方案和选择方案等步骤 。首先，要明确组织的目标和限制条件；其 次，根据目标和限制条件制定多个可供选择 的方案；接着，评估每个方案的优缺点和潜 在风险；最后，选择一个最优方案并实施。
决策的方法与工具
要点一
总结词
有效的决策需要借助科学的方法与工具，以提高决策的准 确性和效率。
风险的应对策略
01
02
03
04
风险规避
通过改变计划或采取措施来消 除风险或消除风险的根源。
风险转移
将风险转移给其他实体，如通 过保险或外包。
风险减轻
采取措施降低风险的潜在影响 程度。
风险接受
明确接受风险，并制定应急计 划以应对可能发生的不利后果
。
风险控制与监控
风险控制
实施风险管理计划，确保组织能够有 效地应对和减轻风险。
对政治、经济、社会和技 术等因素进行分析，以评 估外部环境对企业的影响 。
SWOT分析
分析企业的优势、劣势、 机会和威胁，以便更好地 制定战略。
五力模型分析
对行业内竞争、供应商议 价能力、客户议价能力、 替代品威胁和潜在进入者 威胁进行分析。
战略选择
成本领先战略
通过降低成本、提高效率等方式 ，获得竞争优势。
略的实施。
决策的类型
总结词
根据不同的标准，可以将决策分为多种 类型，如战略决策、战术决策和业务决 策等。
VS
详细描述
决策过程是一个系统化的过程，包括确定目 标、制定方案、评估方案和选择方案等步骤 。首先，要明确组织的目标和限制条件；其 次，根据目标和限制条件制定多个可供选择 的方案；接着，评估每个方案的优缺点和潜 在风险；最后，选择一个最优方案并实施。
决策的方法与工具
要点一
总结词
有效的决策需要借助科学的方法与工具，以提高决策的准 确性和效率。
风险的应对策略
01
02
03
04
风险规避
通过改变计划或采取措施来消 除风险或消除风险的根源。
风险转移
将风险转移给其他实体，如通 过保险或外包。
风险减轻
采取措施降低风险的潜在影响 程度。
风险接受
明确接受风险，并制定应急计 划以应对可能发生的不利后果
。
风险控制与监控
风险控制
实施风险管理计划，确保组织能够有 效地应对和减轻风险。
对政治、经济、社会和技 术等因素进行分析，以评 估外部环境对企业的影响 。
SWOT分析
分析企业的优势、劣势、 机会和威胁，以便更好地 制定战略。
五力模型分析
对行业内竞争、供应商议 价能力、客户议价能力、 替代品威胁和潜在进入者 威胁进行分析。
战略选择
成本领先战略
通过降低成本、提高效率等方式 ，获得竞争优势。
略的实施。
管理学教程计划与决策
管理学教程计划与决策
•盈亏平衡点分析方法
•收入/成本
•80 •70 •60 •50 •40 •30 •20 •10
PPT文档演模板
•盈亏平衡点
•总收入 •盈利
•亏损
•可变成本 •固定成本
•10
20 30
40 50 60
70
•产销量
Prentice Hall, 200125
管理学教程计划与决策
•决 策 树
•群体决策
PPT文档演模板
•电子会议法
Prentice Hall, 20019
管理学教程计划与决策
群体决策的优缺点
•优点
• 更多信息 • 更多选项 • 可接受性 • 更具合法性
•缺点
• 需要更长的决策时间 • 专家意见的控制 • 一致的压力 • 责任不清
PPT文档演模板
Prentice Hall, 200110
•决定计划 •有效性的因素
•环境的不确定性
PPT文档演模板
Prentice Hall, 200133
管理学教程计划与决策
第五节
计划工作的程序
PPT文档演模板
Prentice Hall, 200134
管理学教程计划与决策
计划工作的程序
PPT文档演模板
•收集资料，确定计划的基本前提条件
•确定组织目标和实现目标的总体行动方案
•波士顿矩阵 •BCG
•政策指导矩阵
•选择活动方案的 •评价方法
•确定型决策 •风险型决策
PPT文档演模板
Prentice Hall, 200120
•不确定型决策
管理学教程计划与决策
•经营业务组合分析方法（BCG）
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重视人的因素
组织的目标由管理者和下属共同协商制定
4.2 目标管理
4.2.2 目标管理的特征
明确目标
将期望目标转换成定量的、可以进行度 量与评价的目标
杰克•韦尔奇接任总裁后，认 为公司管理太多，而领导得太少， “工人们对自己的工作比老板清楚 得多，经理们最好不要横加干涉”。 为此，实行了“全员决策”制度， 使那些平时没有机会互相交流的员 工、中层管理人员都能出席决策讨 论会。 “全员决策”的开展，打击了 公司中官僚主义的弊端，减少了繁 锁程序，使公司在经济不景气的情 况下取得巨大进展。让每一个员工 都体会到自己也是企业的主人从而 真正为企业的发展作想，绝对是一 个优秀企业家的妙招。
3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！
4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！
明确责任
每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体 管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定
高层管理人员积极参与：其主要工作应是指导、协助提出问 题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面 充分授权：高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分 调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务 考核：对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时 有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩 反馈：把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的 水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训
管 理 学
第4章 计划、目标管理与决策
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别 向10公里外的三个村子行进。
乙组知道去哪个村庄，也知 道它有多远，但是路边没有 里程碑，人们只能凭经验估 计大致要走两小时左右
甲组不知道去的村庄叫 什么名字，也不知道它 有多远，告诉他们跟着 向导走就是了
目标分解-----建立目标系统
空间 时间 时空交错
一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开， 形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对 目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统 中所处的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
了解目标管理的由来和依据，
掌握目标管理的内容和程序，理 解目标管理的优缺点 掌握决策的定义、特征和程序 理解决策类型与模式，了解决 策的方法
4.3 决策
4.1 计划概述
1
4.1.1 什么是计划
2
4.1.2 计划的内容与程序
3
4.1.3 计划的分类
4.1 计划概述
4.1.1 什么是计划
一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程
行动结果(以数量、 生存与发展的需要、市场与环境 质量指标表示) 的可能、自身条件与资源的制约 行动内容与实现 目标的具体活动 行动方针与措施 及备选行动方案 执行任务的部门 或个人 活动开始与结束 的时间及其衔接 任务所需资源数 量 目标与任务的因果关系 实现目标的主要矛盾和解决矛盾 的方法 职能与分工，责权分配，资源分 布等。 任务的衔接关系及所需的时间跨 度 需要与可能提供的资源数量（现 有与可开发的资源情况）
任务 方针 措施 实施者
步骤
预算
4.1 计划概述
4.1.2 计划的内容与程序
计划的程序
Step1:估量机会
•宏观经济环境 •行业竞争态势 •自己：优—劣
Step2:确定目标
•企业总体目标 •各部门目标
Step3:拟定前提 条件
•企业内部条件 •外部环境
Step4:确定可供 选择的方案
•发现选择方案 •减少选择方案数量
时间
中期计划 短期计划
明确性 内容
指导计划 指令计划
4.2 目标管理
1 4.2.1 什么是目标管理
2
4.2.2目标管理的特征
3
4.2.3目标管理的程序
4
4.2.4目标管理的优缺点
寓言故事:猴子下山 丢了玉米丢西瓜的原因是 什么?
目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
----美国潜能大师：伯恩•崔西
目标设定----形态1
第一类形态 目标草案 总 目 标 ① 目标定案 ④
部门目标
个人目标
②
③
⑤
⑥
目标设定----形态2
第二类形态 目标草案 总 目 标 部门目标 个人目标 ① ② ③ 目标定案 ⑥ ⑤ ④
目标设定----形态3
第三类形态
目标草案 总 目 标 单位目标 个人目标 ① ③ ⑤ 目标定案 ② ④ ⑥
确定目标：做什么、为什么做 狭义
评估最佳方式：决策—谁、何时、何地、怎么做
广义 过程：动态协调—编制、执行、检查
计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥
4.1 计划概述
4.1.2 计划的内容与程序
计划的内容 5W+1H + 控制标准 + 考核指标
做什么What to do？
•所要进行的活动内容 •活动要求
对企业而言： 目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结
人对目标的期望强度
1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
谁去做 Who to do？
•负责实施计划的部门 和人员
何时做 When to do？
•工作开始和完成时间 •进行有效控制 •对能力及资源进行平衡
控制标准
•告诉实施计 划的部门和 人员做成什 么样
何地做Where to do？ 为什么做Why to do？ •制定措施/政策/规则
•计划实施的地点 •了解环境条件和限制 •合理安排实施空间 •计划的原因和目的 •论证可行性
丙组最幸运。大家不仅 知道所去的是哪个村子， 它有多远，而且路边每 公里有一块里程碑
表现会相同吗
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别 向10公里外的三个村子行进。
乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经 走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半 的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三 的路程时，大家又振作起来，加快了脚步 丙组一边走一边留心看 里程碑。每看到一个里 程碑，大家便有一阵小 小的快乐。这个组的情 绪一直很高涨。走了七、 八公里以后，大家确实 都有些累了，但他们不 仅不叫苦，反而开始大 声唱歌、说笑，以消除 疲劳。最后的两三公里， 他们越走情绪越高，速 度反而加快了。因为他 们知道，要去的村子就 在眼前了
参与决策
强调用上下级共同参与的方式决定目标
规定期限
明确地界定开始时间和结束时间
反馈绩效
定期举行评估会议，不断地将实现目标
的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够
调整自己的行动
目标管理的威力
所以对个人而言，目标的威力就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与 动力
目标管理的过程:三个共同
目标管理
上级 下级
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
4.2 目标管理
4.2.3 目标管理的程序
建立目标体系
首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命 和更重要的目标 然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系， 同时制定衡量目标完成情况的标准 最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改
Step8:编制预算
•生产/采购/培训/ 销售/投资……
Step7:拟定派生 计划
•生产/采购/培训/
Step6:பைடு நூலகம்择方案
•只采取一个方案 •同时采取几个行 动方案
Step5:评价可供 选择的方案
•依据前提与目标 •综合考察各因素
销售/投资……
4.1 计划概述
4.1.3 计划的分类
分类标准 类型 战略计划 涉及的 组织活动 范围 特点 对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性
组织实施
考评和反馈