管理学课件第04章 计划与决策

任务 方针 措施 实施者
步骤
预算
4.1 计划概述
4.1.2 计划的内容与程序
计划的程序
Step1:估量机会
•宏观经济环境 •行业竞争态势 •自己：优—劣
Step2:确定目标
•企业总体目标 •各部门目标
Step3:拟定前提 条件
•企业内部条件 •外部环境
Step4:确定可供 选择的方案
•发现选择方案 •减少选择方案数量
目标分解-----建立目标系统
空间 时间 时空交错
一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开， 形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对 目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统 中所处的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
重视人的因素
组织的目标由管理者和下属共同协商制定
4.2 目标管理
4.2.2 目标管理的特征
明确目标
将期望目标转换成定量的、可以进行度 量与评价的目标
杰克•韦尔奇接任总裁后，认 为公司管理太多，而领导得太少， “工人们对自己的工作比老板清楚 得多，经理们最好不要横加干涉”。 为此，实行了“全员决策”制度， 使那些平时没有机会互相交流的员 工、中层管理人员都能出席决策讨 论会。 “全员决策”的开展，打击了 公司中官僚主义的弊端，减少了繁 锁程序，使公司在经济不景气的情 况下取得巨大进展。让每一个员工 都体会到自己也是企业的主人从而 真正为企业的发展作想，绝对是一 个优秀企业家的妙招。
了解目标管理的由来和依据，
掌握目标管理的内容和程序，理 解目标管理的优缺点 掌握决策的定义、特征和程序 理解决策类型与模式，了解决 策的方法
4.3 决策
4.1 计划概述
1
4.1.1 什么是计划
2
4.1.2 计划的内容与程序
3
4.1.3 计划的分类
4.1 计划概述
4.1.1 什么是计划
一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程
所占比例 27% 60%
目标状态 没有目标 目标模糊
成就状态 社会最底层 社会中下层
10%
3%
有清晰但比较短期的目标
有清晰且长期的目标
社会中上层
顶尖成功人士
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
4.2 目标管理
4.2.1 什么是目标管理
提出
彼德•德鲁克：1954年在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自
我控制”的主张
主要思想
以明确的目标为中心 强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标组织协同行动的准则 把重点放在目标的实现上，而不是行动本身
强调对目标的系统管理
目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标 目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖于各分 目标的实现，而分目标之间又是相互关联的
参与决策
强调用上下级共同参与的方式决定目标
规定期限
明确地界定开始时间和结束时间
反馈绩效
定期举行评估会议，不断地将实现目标
的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够
调整自己的行动
目标管理的威力
所以对个人而言，目标的威力就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与 动力
Step8:编制预算
•生产/采购/培训/ 销售/投资……
Step7:拟定派生 计划
•生产/采购/培训/
Step6:选择方案
•只采取一个方案 •同时采取几个行 动方案
Step5:评价可供 选择的方案
•依据前提与目标 •综合考察各因素
销售/投资……
4.1 计划wk.baidu.com述
4.1.3 计划的分类
分类标准 类型 战略计划 涉及的 组织活动 范围 特点 对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性
对企业而言： 目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结
人对目标的期望强度
1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
管 理 学
第4章 计划、目标管理与决策
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别 向10公里外的三个村子行进。
乙组知道去哪个村庄，也知 道它有多远，但是路边没有 里程碑，人们只能凭经验估 计大致要走两小时左右
甲组不知道去的村庄叫 什么名字，也不知道它 有多远，告诉他们跟着 向导走就是了
甲组刚走了两三公里时就有人叫 苦了，走到一半时,有些人几乎 愤怒了，他们抱怨为什么要大家 走这么远，何时才能走到。有的 人甚至坐在路边，不愿再走了。 越往后人的情绪越低，七零八落， 溃不成军
启示
学习目标
掌握计划的定义、内容和程序
理解计划的作用、基本要求和 构成
主要内容
4.1 计划概述 4.2 目标管理
目标设定----形态1
第一类形态 目标草案 总 目 标 ① 目标定案 ④
部门目标
个人目标
②
③
⑤
⑥
目标设定----形态2
第二类形态 目标草案 总 目 标 部门目标 个人目标 ① ② ③ 目标定案 ⑥ ⑤ ④
目标设定----形态3
第三类形态
目标草案 总 目 标 单位目标 个人目标 ① ③ ⑤ 目标定案 ② ④ ⑥
组织实施
考评和反馈
设定目标的SMART原理
练习: 请用 SMART原理对您 本学期的学习目 标进行重新审视!
Specific:具体的 Measurable:可测量 Achievable:可实现 Relevant:相关联的 Time bound:时间
目标设定----程序
1、自上而下
2、自下而上
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
谁去做 Who to do？
•负责实施计划的部门 和人员
何时做 When to do？
•工作开始和完成时间 •进行有效控制 •对能力及资源进行平衡
控制标准
•告诉实施计 划的部门和 人员做成什 么样
何地做Where to do？ 为什么做Why to do？ •制定措施/政策/规则
•计划实施的地点 •了解环境条件和限制 •合理安排实施空间 •计划的原因和目的 •论证可行性
明确责任
每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体 管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定
高层管理人员积极参与：其主要工作应是指导、协助提出问 题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面 充分授权：高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分 调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务 考核：对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时 有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩 反馈：把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的 水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训
目标管理的过程:三个共同
目标管理
上级 下级
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
4.2 目标管理
4.2.3 目标管理的程序
建立目标体系
首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命 和更重要的目标 然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系， 同时制定衡量目标完成情况的标准 最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改
丙组最幸运。大家不仅 知道所去的是哪个村子， 它有多远，而且路边每 公里有一块里程碑
表现会相同吗
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别 向10公里外的三个村子行进。
乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经 走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半 的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三 的路程时，大家又振作起来，加快了脚步 丙组一边走一边留心看 里程碑。每看到一个里 程碑，大家便有一阵小 小的快乐。这个组的情 绪一直很高涨。走了七、 八公里以后，大家确实 都有些累了，但他们不 仅不叫苦，反而开始大 声唱歌、说笑，以消除 疲劳。最后的两三公里， 他们越走情绪越高，速 度反而加快了。因为他 们知道，要去的村子就 在眼前了
3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！
4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！
时间
中期计划 短期计划
明确性 内容
指导计划 指令计划
4.2 目标管理
1 4.2.1 什么是目标管理
2
4.2.2目标管理的特征
3
4.2.3目标管理的程序
4
4.2.4目标管理的优缺点
寓言故事:猴子下山 丢了玉米丢西瓜的原因是 什么?
目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
----美国潜能大师：伯恩•崔西
战术计划
作业计划 长期计划
对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的
给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较大的刚性 ≥5年计划 1年～5年 ≤1年：年度计划、季度计划、月度 对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划 由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划 综合性、专业性和项目计划
确定目标：做什么、为什么做 狭义
评估最佳方式：决策—谁、何时、何地、怎么做
广义 过程：动态协调—编制、执行、检查
计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥
4.1 计划概述
4.1.2 计划的内容与程序
计划的内容 5W+1H + 控制标准 + 考核指标
做什么What to do？
•所要进行的活动内容 •活动要求
怎么做How to do？
考核指标
•合理分配/集中使用资源 •完成计划需 要达到什么 •平衡生产能力 标准 •平衡派生计划
完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成
4.1 计划概述
4.1.2 计划的内容与程序
计划的内容
要素
目标
规定内容
考虑因素
举 例 （销售计划）
实现年销售收入5000万元；本地市场占有 率达到50％；销售利润额达到600万元 促销宣传；建立专卖店；向学校赠送部分 产品以扩大影响；改进服务 批发优惠；现金付款优惠；销售提成；折 扣让利 销售部负责促销、建立专卖店；生产部负 责生产产品；公关部负责...... 3月底前刊出广告；5月底前建立5家专卖店 ...... 销售人员10人；服务人员30人；营业面积； 流动资金1 000万元；广告宣传费300万元
行动结果(以数量、 生存与发展的需要、市场与环境 质量指标表示) 的可能、自身条件与资源的制约 行动内容与实现 目标的具体活动 行动方针与措施 及备选行动方案 执行任务的部门 或个人 活动开始与结束 的时间及其衔接 任务所需资源数 量 目标与任务的因果关系 实现目标的主要矛盾和解决矛盾 的方法 职能与分工，责权分配，资源分 布等。 任务的衔接关系及所需的时间跨 度 需要与可能提供的资源数量（现 有与可开发的资源情况）