房地产企业销售副总经理考核指标

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售楼部-经理关键业绩考核指标(KPI)

管理绩效
10%
下属员工管理
5％
营销企划部长、直接下属
本部门员工流失率
5％
营销企划部长
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于【】%
周边绩效
10％
部门合作满意度
10％
相关部门
需要更多的KPI指标，请到******
售楼部经理考核指标
指标类别
指标项
权重
考评主体
考核方法
任务绩效
80%
房地产销售方案质量
10％
营销企划部长
销售额
30％
营销企划部长
平均每月【】万员
销售进度控制
20％
营销企划部长部长
客户满意度不低于【】％
客户投诉解决速度
10％
营销企划部长
平均解决时间不超过【】小时

销售副总绩效考核方案

销售副总绩效考核方案销售副总是企业中负责销售业务的重要岗位之一，其业绩的好坏直接关系到企业的发展和效益。

因此，建立科学严谨的销售副总绩效考核方案，对于激励销售副总持续发挥其职能和作用，推动企业销售业务的快速发展具有重要意义。

二、考核指标1.销售业绩。

包括销售额、销售数量、利润等指标。

销售业绩是销售副总的最核心考核指标，其重要性不言而喻。

2.客户满意度。

客户满意度是企业长期发展的关键因素之一，销售副总要积极开展客户服务工作，提高客户满意度。

3.团队管理。

销售副总要带领销售团队完成销售目标，同时也要管理好团队，提高团队凝聚力和执行力。

4.市场开拓。

销售副总要积极开拓市场，开拓新客户，扩大市场份额，提高企业的市场竞争力。

5.销售策略。

销售副总要制定有效的销售策略，提高销售效率和质量，提升销售竞争力。

三、考核方法1.销售业绩：以销售额、销售数量和利润为主要指标，采用季度考核制度，季度末的销售绩效成为考核依据。

2.客户满意度：采用客户满意度调查问卷进行评估，定期对客户进行满意度调查，结果成为考核依据。

3.团队管理：采用团队考核、员工满意度调查等方式进行评估，结果成为考核依据。

4.市场开拓：采用市场拓展计划完成情况、新客户开发情况等指标进行评估，结果成为考核依据。

5.销售策略：采用销售方案制定、执行情况等指标进行评估，结果成为考核依据。

四、考核标准1.销售业绩：季度销售额、销售数量和利润的完成情况，达到或超过目标为优秀，基本完成为合格，未完成为不合格。

2.客户满意度：客户满意度评分达到80分以上为优秀，70-80分为合格，70分以下为不合格。

3.团队管理：员工满意度评分达到80分以上为优秀，70-80分为合格，70分以下为不合格。

4.市场开拓：新客户开发数量达到或超过目标为优秀，基本完成为合格，未完成为不合格。

5.销售策略：制定的销售方案执行情况达到或超过目标为优秀，基本完成为合格，未完成为不合格。

五、考核结果考核结果分为优秀、合格和不合格三种等级，考核结果将作为销售副总绩效评价和奖惩的重要依据。

副总经理绩效考核标准

副总经理绩效考核指标量表考核人姓名指标维度3055信息来源信息收集考核结果序号战略重点kpi指标绩效目标值考核期内实现税后利润额达到万元考核期内成本费用利润率达到以上考核期内主营业务收入达到万元考核期内达到考核期全部计划完成率内达到内部运营维持合理利润控制成本费用增加销售收入完善运营体制目标计划分解企业外部形象税后利润成本费用利润率实现销售收入运营方案采用率任务及时完成率外部客户投诉次201010各个部门人力资源销售建设企业内部形象学习发展吸引和留住优秀人才员工训练与发展核心员工流失率1010以内考核期内控制在以内考核期内控制在以内考核期内达到中心人力资源各部人力资源培训计划完成率本次考核总得分10成本费用利润率利润总额成本费用总额100任务及时完成率部门任务及时完成率核心员工流失率核心员工离职总数考核指标说明部门总数100年初核心员工人数年末核心员工培训计划完成率实际培训次数计划培训次数100细则
20% 10% 10%
绩效目标值
考核期内实现税后利润额达到 ____万元考核期内成本费用利润率达到 ____%以上考核期内主营业务收入达到 ____万元
考核期内达到 ____%
考核期全部计划完成率内达到 ____% 考核期内控制在 ____%
信息来源
财务部
总经办各个部门
信息收集
门
人力资源
部
本次考核总得分
1. 成本费用利润率 =（利润总额 /成本费用总额） *100%
2 任务及时完成率 =（部门任务及时完成率 / 部门总数） *100%
3. 核心员工流失率 =【核心员工离职总数 /｛（年初核心员工人数 +年末核心员工） /2｝】训计划完成率 =（实际培训次数 /计划培训次数） *100% 细则：在共同商定绩效目标值，涉及到百分比的，每超出一个百分点扣利润与收入项目按补充规定执行。

某房地产公司各岗位绩效考核指标

某房地产公司各岗位绩效考核指标某房地产公司各岗位绩效考核指标大致分为以下几个方面：1. 业绩目标：业务员是公司的销售中心，在公司的发展中占据着重要的地位。

因此，业务员的业绩指标是重中之重，其完成情况直接影响公司的销售收入。

由于多数房地产公司都采用销售额为销售业绩的核算指标，所以业务员的销售额也是公司考核人员的重点关注。

通常会根据不同的业务情况设立不同的业绩目标，比如销售额、签订合同数、项目销售额等。

2. 服务品质：作为一个服务型企业，房地产公司需要积极维护高品质服务，以满足客户的需求，增强客户满意度，从而打造出口碑良好的品牌形象。

服务品质的考核主要涉及到服务态度、服务质量、服务效能等方面。

比如业务员的服务态度、回应速度、客户满意度等是可以考核的内容。

3. 部门协作：房地产公司通常涉及多个部门，部门之间的协作效率直接影响到公司的销售业绩和客户满意度。

因此，公司通常会将部门协作能力作为绩效考核的一项重要指标。

在这方面，公司需要重点监督岗位之间的沟通交流能力和协作能力，以此判断员工在工作过程中的团队精神和合作意识。

4. 工作效率：房地产公司属于高效的工作环境，各部门的工作效率是公司的核心竞争力之一。

因此，公司通常会将工作效率列为员工绩效考核指标之一。

工作效率主要涉及到员工的工作量、工作时间管理和任务完成情况。

在此指标上，公司通常采用定量方式，通过记录员工日常的工作量、时间分配情况以及工作任务完成情况来判断员工的工作效率。

5. 创新意识：房地产行业变化较快，公司需要时刻与市场保持同行，创造出新的销售策略和市场营销战略。

因此，公司通常会将员工的创新意识和创造力列为绩效考核指标之一。

在这方面，公司需要重点关注员工的创新能力、改进方案能力以及在项目推广和销售方面给出的可行性建议。

以上是某房地产公司各岗位绩效考核指标的主要内容，不同公司在绩效考核指标上的设置可能有所不同，但都应该充分考虑公司自身需求以及行业特征。

副总经理的绩效考核指标

副总经理的绩效考核指标副总经理作为企业的重要管理者，其绩效考核指标是衡虽其业绩和贡献的重要标准。

这些指标通常全面而具体，旨在全面反映副总经理在推动企业发展、管理团队、实现财务目标等方面的能力和成效。

以下是一些常见的副总经理绩效考核指标:一、战略目标达成情况●企业整体战略目标:考核副总经理是否能够有效推动企业整体战略目标的实现，包括市场份额、收入增长、利润提升等关键指标。

●业务板块战略目标:针对副总经理所负责的业务板块，考核其战略目标的完成情况，如新业务拓展、市场份额提升、客户满意度提高等。

二、业务发展与创新能力●市场份额:评估副总经理所负责业务板块在市场上的占有率及其变化趋势。

●新业务推出速度与成功率:考核副总经理在推动新业务创新方面的能力和成效，包括新业务的推出速度、市场接受度以及成功率。

●创新项目数量与质量:评价副总经理在推动创新项目方面的投入和产出，包括创新项目的数量、技术含量、市场潜力等。

三、团队建设与管理●团队成员流失率:反映到总经理在团队建设和管理方面的稳定性和凝聚力。

●员工满意度:通过员工满意度调查等方式，评估副总经理在激发员工积极性、提高员工满意度方面的表现。

●团队工作效率:考核团队在副总经理的领导下，完成工作任务的速度和质量。

四、财务表现●净利润:直接反映企业盈利能力的核心指标，也是评价副总经理经营绩效的重要依据。

●毛利率:衡量企业成本控制和盈利能力的重要指标，反映副总经理在提升产品附加值、降低成本方面的努●净资产收益率:评估企业资本利用效率和盈利能力的重要指标，反映到总经理在资本运营和财务管理方面的能力。

五、风险管理能力●风险识别与评估:考核副总经理对市场风险、经营风险等各类风险的识别能力和评估准确性。

●风险应对能力:评价副总经理在面临风险时的应对策略和措施的有效性，以及能否有效减少或避免风险对企业的影响。

六企业文化建设●企业文化传承与发扬:考核副总经理在推动企业文化建设方面的贡献，包括企业文化的传承、创新和发展。

某房地产公司销售副总经理考核指标

某房地产公司销售副总经理考核指标一、引言在当今竞争激烈的房地产市场中，对销售副总经理的考核不仅是对其工作成果的评估，也是对整个销售团队业绩的反映。

本文将详细阐述某房地产公司销售副总经理的考核指标，旨在为公司的业绩管理和员工发展提供指导。

二、考核指标的设定原则1、目标明确：考核指标应与公司的长期战略和短期目标相结合，确保员工的工作方向与公司战略保持一致。

2、公平公正：考核指标应具有公平性和公正性，避免主观因素对考核结果的影响。

3、可衡量性：考核指标应具有可衡量性，能够以具体的数据或标准来评估工作成果。

4、激励性：考核指标应具有激励作用，鼓励员工不断提高工作质量和效率。

三、销售副总经理的考核指标1、销售业绩：考核销售副总经理所负责项目的销售量和销售额，以衡量其销售业绩。

2、销售利润率：考察销售副总经理所负责项目的利润水平，以评估其盈利能力。

3、客户关系管理：考核销售副总经理在维护客户关系方面的表现，包括客户满意度、客户回头率等。

4、团队管理：评估销售副总经理在团队建设、培训和人员管理方面的表现。

5、市场情报收集：考察销售副总经理对市场动态、竞争对手信息的掌握情况。

6、沟通能力：评估销售副总经理与内部部门以及外部客户的沟通协调能力。

7、创新能力：鼓励销售副总经理在销售策略、市场开拓等方面提出创新性建议。

8、培训与发展：评估销售副总经理在团队培训和个人发展方面的表现，以提升团队整体素质。

9、客户投诉处理：考察销售副总经理在处理客户投诉和纠纷时的表现，以体现其应变能力和服务意识。

10、战略规划与执行：评估销售副总经理在制定销售策略和计划方面的表现，以及战略目标的实现情况。

四、考核周期与反馈机制1、考核周期：建议每季度进行一次阶段性考核，以便及时调整工作策略和激励员工。

2、反馈机制：建立定期反馈机制，及时将考核结果反馈给销售副总经理，以便其调整工作方法和提高工作效率。

3、面谈与沟通：每个考核周期结束后，进行一次面谈，就考核结果与销售副总经理进行沟通，了解其想法和建议，为后续工作提供指导。

中型房地产企业分公司管理副经理考核指标

资金利用的合理性
保证分公司资金的合理使用和调度，使资金使用率达到最大化
资金的调度/使用合理性
综合统计完成情况
确保分公司综合统计资料上报的及时性、全面性、真实性
分公司季度/年度综合统计数据上报的的及时性、全面性、真实性
招投标工作质量
保证招投标工作的公平、合法、合理性
招标文件/标底编制的合格率；招投标事件组织的有序性
中型房地产企业分公司管理副经理考核指标
指标项
考核目的
考核内容
考核人
任
务
绩
效50%
综合计划完成情况
保证分公司成本计划/资金使用计划/销售收入计划目标与开发司的综合计划目标相一致
综合计划是否按时完成；综合计划执行效果
分
公
司
经
理
销售收入
保证按时或超额完成分公司下达的年度销售收入计划
季度销售额；季度销售任务完成率；年度总销售额；年度销售任务完成率
费用控制
在保证工程建设质量和经济效能最大化的前提下，使项目工程建设费用、综合管理费用最小化或合理化
工程建设费用总额；综合管理费用总额；工程建设成本控制率；综合管理费用控制率
备注

房地产开发公司副经理关键业绩指标表.xls

分；不超支,不扣分。
评价结果：优秀A级（
）良好B级（
）一般C级（
）需改进D级（
）
不合格E级（
期初备注:指标及其考核标准
期末说明
被考
重要记
核人: 签名:
录考核
人:
日期:
被考核人:
签名: 考核人:
日期:
签名:
日期:
签名:
日期:
指标(KPI)表
岗位编号考核人
主管副总
副经理
信息来源
本人工作报告及直接上级
业
按照公司规划和年度计划，做好每个基建项目的可研、设计、报批以及项目预决算的组织实施工作，
绩 4、基建工程管理指
每发生1次失误及延误，酌情扣5-10分。重大工程及项目单独考核。
标
未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次扣2分；
5、公司内部管理
团队建设： (1)理顺部门内外部沟通与协作机制，因部门内部原因造成公司分配任务未完成，每发现一次扣10
房地产开发公司副经理关键业绩指标(KPI)表
被考核人直接领导
部门考核期
房地产开发公司
KPI指标
考评标准说明
1、对公司拟投资地产项对公司投资房地产开发的各类项目的决策提供政策咨询与可行性方案：
目的决策提供政策、技被采纳的建议能使公司受益在10－100万元时，每递增15万元，加1分；受益达100万元以上时，每递
评分
ห้องสมุดไป่ตู้
权重
25%
得分
主管副总
财务审计部
20%
主管副总
发展计划部
15%
主管副总
发展计划部
15%

某房地产公司销售中心副主任考核指标

指标项
考核目的
考核内容
考核人
任
务
绩
效
50%
销售策划工作计划及执行情况
保证销售策划工作有序开展
计划制定的是否合理，计划是否按时执行，计划执行效果
销
售
中
心
主
任
产品宣传策划及形象宣传效果
树立产品品牌优势，提高产品知名度
策划方案质量、宣传活动的效果
提供市场信息及调研报告的及时性与有效性
促进公司的信息通畅，为领导和各相关部门决策提供依据
宣传及销售费用控制
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
备注
提供的市场调研报告数量和被采用的数量
分公司对于销售策划的满意度
促进对分公司的策划服务改善，强化策划Байду номын сангаас能
销售策划方案是否满足分公司的时间要求，实施是否顺利，策划的效果是否满意
产品促销活动组织有序性
促使认真组织每一次促销活动，达到满意的宣传效果
样板间、展台等促销活动的组织是否有序，是否能够达到预期的效果

房地产绩效考核指标库KPI建业城市公司（营销）副总经理

房地产绩效考核指标库KPI建业城市公司（营销）副总经理标准N≥1.21.2>N≥1.11.1>N≥0.90.9>N≥0.80.8>N≥0整体营销推广方案设计及时，方案合理、富有创意、能抓住目标客户的核心需求点整体营销推广方案设计较及时，方案较合理、能抓住目标客户的核心需求点整体营销推广方案基本合理、能抓住目标客户的核心需求点整体营销推广方案设计一般、基本上能针对目标客户的需求整体营销推广方案设计较差，不能有效针对目标客户群体的需求Z≥1.21.2>Z≥1.11.1>Z≥0.90.9>Z≥0.80.8>Z≥0Z≥1.21.2>Z≥1.11.1>Z≥0.90.9>Z≥0.80.8>Z≥0能积极督导销售人员工作，能成功指导销售现场的次序管理，且销售气氛非常融洽活跃能较积极的督导销售人员工作，比较成功指导销售现场的次序管理，且销售气氛比较融洽活跃能够督导销售人员工作，能够指导销售现场的次序管理、销售气氛较好很少能够督导销售人员工作，或不能够指导销售现场的次序管理，销售气氛不好很少能够督导销售人员工作，且不能够指导销售现场的次序管理，销售气氛不好及时有计划性、阶段性地对置业顾问进行内部培训和指导，且经常组织分析学习，提高组员的业务水平和素质，并能够合理高效提高团队合作意识有计划性、阶段性地对置业顾问进行内部培训和指导，且能够组织分析学习，提高组员的业务水平和素质，并能够提高团队合作意识能够对置业顾问进行内部培训和指导，偶尔组织分析学习，提高组员的业务水平和素质，基本能够提高团队合作意识不能够及时有计划性、阶段性地对置业顾问进行内部培训和指导，或不经常组织分析学习，不能够提高组员的业务水平和素质，也不能够提高团队合作意识指标定义或计算公式销售收入完成率（Z）评价期间公司的销售收入完成情况，该指标Z=实际销售收入÷计划销售收入考核量化标准销售回款计划完成率（Z）销售回款计划完成率=城市公司阶段性实际销售回款额÷城市公司阶段性计划销售回款额整体营销推广方案制定情况(F)评价在整体营销推广方案制定方面的工作成绩和表现营销策划费用控制率(N)营销策划费用控制率=该阶段计划营销策划费用÷该阶段实际营销策划费用指标名称销售人员培训（F）评价对置业顾问进行内部培训和指导，组织分析学习提高组员的业务水平的情况销售现场管理（F）评价对销售现场的管理情况不能够及时有计划性、阶段性地对置业顾问进行内部培训和指导，且不经常组织分析学习，不能够提高组员的业务水平和素质，也不能够提高团队合作意识认真贯彻执行市场推广方案，在规定时间内很好的完成了各项推广任务认真贯彻执行市场推广方案，在规定时间内较好的完成了各项推广任务按照要求执行市场推广方案，在规定时间内的完成了各项推广任务基本按照要求执行市场推广方案，在规定时间内的基本完成了各项推广任务没有按照要求执行市场推广方案，在规定时间内的没有完成了各项推广任务投诉处理非常及时、处理结果客户很满意、且没有对集团品牌没有造成不良影响投诉处理比较及时、处理结果客户比较满意、且没对集团品牌没有造成不良影响能在规定时间内处理投诉、处理结果客户还算满意、且没有对集团品牌没有造成不良影响投诉处理不及时，或处理结果客户不满意、且对集团品牌没有造成了不良影响投诉处理不及时，且处理结果客户不满意、且对集团品牌没有造成了不良影响能根据实际需要制定并执行经营计划，能非常好的按照经营计划完成本项目工作能根据实际需要制定并执行经营计划，能够较好的按照经营计划完成本项目工作基本能根据实际需要制定并执行经营计划，基本能按照经营计划完成本项目工作基本能根据实际需要制定并执行经营计划，可以完成绝大部分项目经营计划经营计划制定情况较差，执行不力，项目经营计划较多不能完成认真贯彻执行公司和员工考核制度，大力配合人力资源部收集公司绩效考核相关数据并出色的完成对本部门下级的季度考核工作，效果显著认真贯彻执行公司和员工考核制度，积极配合人力资源部收集公司绩效考核相关数据并出色的完成对本部门下级的季度考核工作，效果良好贯彻执行公司和员工考核制度，积极配合人力资源部收集公司绩效考核相关数据并完成对本部门下级的季度考核工作，效果较好基本能配合人力资源部进行公司和员工的绩效考核工作，效果一般不太配合人力资源部的绩效考核工作，效果较差非常重视下属的成长，能根据绩效考核的结果制定对下属有针对性的培训计划并在人力资源部的配合下进行实施，培训效果非常好，下属成长速度很快重视下属的成长，能根据绩效考核的结果制定对下属有针对性的培训计划并在人力资源部的配合下进行实施，培训的效果好，下属的成长速度快关注下属的成长，能配合人力资源部制定有针对性的培训计划提升下属的业务素质，下属的工作能力有一定的提升不太关注下属的成长，只是配合人力资源部的培训安排进行被动培训工作，培训效果不佳市场推广方案执行情况（F）评价考核周期内对市场推广方案执行的力度（F）导，组织分析学习提高组员的业务水平的情况绩效考核工作配合度（F）评价对人力资源部牵头的公司及员工绩效考核配合情况项目经营计划执行情况（F）评价对项目经营计划的执行情况投诉处理情况（F）评价对投诉的处理及时性和方案的合理性和客户满意度对下属的培训情况（F）评价对下属进行业务培训，提升其业务素质能动性和能力根本不关注下属的成长，对人力资源部安排的培训工作也不配合，下属员工的工作能力成长很慢对于被考核者的日常工作和特定交办事宜获得领导高度认可对于被考核者的日常工作和特定交办事宜超出领导预期对于被考核者的日常工作基本符合领导预期对于被考核者的日常工作基本达到领导预期，但略有差距对于被考核者的日常工作不能满足领导预期100≥M ≥9090>M ≥8080>M ≥7070>M ≥6060>M ≥0客户满意度（M ）评价客户对项目营销工作的满意度领导满意度（F）综合性指标，评价考核者对下级被考核者工作的综合满意情况，及对特定交办事宜的满意度评估情况（F）业务素质能动性和能力区间90－100 80－90 70－80 60－70 0－6090－100 80－90 70－80 60－70 0－6090－100 80－90 70－80 60－70 0－60 90－100 80－90 70－80 60－70 0－6090－100 80－90 70－80 50－70 0－50 90－100 80－90 70－80 60－700－60 90－100 80－90 70－80 60－70 0－60 90－100 80－9070－8060－70 0－60 90－100 80－9070－80 60－70 0－60 90－100 80－90 70－80 60－70 0－60 90－10080－90 70－80 60－700－60 90－100 80－9070－80 60－700－60 90－100 80－90 70－80 60－70 0－60。

副总经理考核指标

副总经理绩效考核表
请于每月5日前与工作计划一同提交,如未提交扣5分
评分说明：
1、被考核人得分90分以上，表明被考核人为优秀的管理者，在完成工作计划的同时创造效益，工作明显超越了岗位的专业能力要求；
2、被考核人得分76-89分，表明被考核人胜任岗位的专业能力要求并表现较好，正常完成计划并提交要求结果；
3、被考核人得分60-75分，表明被考核人基本满足岗位的专业能力要求，尚需若干改进才能达到满意的地步，有必要对工作进行指导；
4、被考核人得分60分以下，表明被考核人低于岗位的专业能力要求。

需大幅改进才能达到满意的地步，要严格注意，如谈话后仍不能改进，将降薪或辞退处理。

房地产绩效考核指标库KPI建业城市公司项目（工程）副总经理

房地产绩效考核指标库KPI建业城市公司项目（工程）副总经理标准N≥1.21.2>N≥1.11.1>N≥0.90.9>N≥0.80.8>N≥0N≥1.21.2>N≥1.11.1>N≥0.90.9>N≥0.80.8>N≥0工程洽商及现场签证办理非常严谨高效，内容合理，合法，真实，可操作性非常强工程洽商及现场签证办理严谨高效，内容合理，合法，真实，具有可操作性工程洽商及现场签证办理较为严谨高效，内容合理，合法，真实，较具可操作性工程洽商及现场签证办理欠严谨高效，内容较为合理，合法，真实，可操作性欠佳工程洽商及现场签证办理不严谨，效率低下，内容的合理，合法，真实性有瑕疵，无可操作性N≥1.21.2>N≥1.11.1>N≥0.90.9>N≥0.80.8>N≥01≥Z>0.90.9≥Z>0.80.8≥Z>0.70.7≥Z>0.60.6≥Z>0竣工验收一次性通过，评定质量优良，整体感观优良竣工验收一次性通过，评定质量合格，整体感观良好竣工验收一次性通过，评定质量合格，整体感观一般竣工验收两次通过，评定质量合格竣工验收两次未能通过在考核期内没有出现任何一般质量事故或重大质量事故在考核期内出现一起一般质量事故在考核期内出现两起一般质量事故在考核期内出现三起一般质量事故在考核期内出现三起以上一般质量事故或一起以上（含一起）重大质量事故没有安全事故，安全管理工作规范、系统、开展十分顺利基本上没有安全事故，安全管理工作比较规范，工作开展较好偶有安全事故，事故性质较轻，影响不大时有安全事故，事故对项目进程影响较大工程进度控制率（N）工程进度控制率=计划工期÷实际工期考核量化标准城市公司项目工程预算季度控制达成率（N）城市公司项目工程预算季度控制达成率=项目工程预算季度控制计划达成率÷项目工程预算季度控制实际达成率。

销售副总岗位职责考核细则

经营副总岗位职责考核细则为强化细节管理，提高工作效率，减少工作失误，做到责任明确、考核到位特制订本细则：一、考核时间、方式时间每月5号前考核一次，方式按照百分制量化考核，考核结果与月薪挂钩，月考核与年终考核相结合。

二、考核指标1.全年产品销售量的分解（或按每月制定的销售计划），并对责任目标分解、落实有考核；2.全年无重大经济损失，损失控制到全年销售收入总量的0.5%（3万元），账目清楚率100%，无呆坏账损失；3.原辅材料、包装购进，及比价管理工作；4.资金合理使用，应收账款及两金占压的控制、费用控制，合理避税；5.订单计划制定、组织、协调；6.市场开拓、行情的把握，信息收集、客户的沟通维护；7.仓库管理；8.综合管理。

三、考核细则1.综合考核100分，享受全月基本工资基数；2.每增加1分，月薪收入增减0.5%。

四、其他规定1.因管理不到位，造成一般损失，扣罚考核基数5-10分，重大经济损失，服从董事会处罚决议；2.在完成分管工作的同时，服从其他临时性工作的安排。

百分制考核细则考核项目考核指标考核分数考核标准得分考核单位/人备注1.综合计划销售月计划销售或月订单销售量20分1.实际/计划*考核分数；2.对下达计划有落实、有分解、有考核记录财务2.无重大经济损失无重大经济损失，年控制总销售收入不超过0.5%，无呆坏账损失20分1.因账目不清，发生诈骗行为，有呆坏账-5分；2.因订单要求不明不细，造成退货-2分；3.因考虑不周、装卸、运输过程中出现的损失-3分；4.因管理不到位、财务、仓储发生被盗或其他损失-2分；5.因外包装设计不周、质量不好，造成返工损失-2分。

全月达到+5分。

财务3.原辅材料采购1.未因采购不及时影响生产；2.比价管理有记录10分1.因购进原料不及时或质量有问题，造成停车1次-5分；2.对不合格物资不及时退换货，一次-2分；3.对所有项目、所有进厂物资，做好事前控制的招议标比价工作，并做好记录保存，没有-2分。

房地产项目营销部组织架构、薪资体系、岗位职责及绩效考核责任指标书

房地产项目营销部组织架构、薪资体系、岗位职责及绩效考核责任指标书组织架构、人员分组及工作内容、一销售总负责人销售副总监渠道经理案场经理售后经理策划经理内场主管内场主管售后副经企划专员平面专员渠道主管人1人1 人1理人1 人1胜出）pk（渠道组长渠道组长渠道组长置业顾问置业顾问数据专员按揭专员人1 人4 人4 人1 人1 人1 人1渠道组渠道组渠道组人10 人10 人10二、薪资、佣金标准及考核（一）置业顾问薪资及佣金1 、底薪月。

/元4000-5000内场置业顾问底薪月。

/元5000-6000内场主管底薪月。

/元3500-4500渠道人员底薪月。

/元5000-6000渠道主管底薪制度胜出者担任）PK（月。

/元4000-5000渠道组长底薪人。

/元500渠道人员、主管餐贴每月按峰值估算年度销售管理成本：售后策划经理1.8 内外场经理和副总监千0.7 专员千4.5 内外场千0.5 千万337回款总佣亿4.5按照回款万390销售总佣亿5.6总销万350管理费用及基本工资1.48% 销售管理佣金比例：客人员、电话名单资源、派单小蜜蜂、巡展、驻点、小礼品等费用。

CALL渠道费用：月；佣/元4000-5000售后副经理、平面专员、策划专员、按揭专员、数据专员底薪：计提。

1-1.5金按照总销万分之销售副总监、策划经理、售后经理、售后副经理、内场经理、外场经理的底薪待定；佣金按照项目总销金额的比例提取。

、佣金标准2‰作为考核佣金，完成当0.5，的形式）2+0.5‰计提（2.5内场置业顾问佣金按照）1（‰计提佣金。

2‰计提佣金；完不成当月认购指标按照2.5月认购指标按照3+1（‰计提4外场置业顾问佣金按照）2（‰为考核佣金，完成当月认购指1，的形式）‰计提佣金。

3‰计提佣金；完不成当月认购指标按照4标按照套计提（签约后并办理按/元5000）员工带客；客户签约并全额回款后，佣金按照3（（具体执行的有个工作日内予以一次性发放）或按照原员工带客奖励方案执行。