A公司客户投诉处理不成功案例
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公司是一家在怀化地区规模庞大、以地产业为龙头 ，涉及酒店、贸易、零售、IT业等多种业态的民营 企业，有着数不清的精品楼盘和星级服务的酒店。 相对而言，我们的企业也受到外界（包括客户和媒 体）更多的关注，而且战线往往拉得很长，在管理 方面就容易顾此失彼。且公司自成立以来，短短的 16年时间如此迅速的成长，往往来不及细看跑过的 路和前面的路，管理层在总结和预见性方面相对欠 缺，有时还会把侥幸的成功当成必然的经验。驾驭 复杂局面的能力是领导力的一个具体体现，而对于 处理客户投拆及企业的其他突发事件时的表现，则 考验出企业的战略成熟度。
战略管理型
操作管理型
分权
集权
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
以战略规划进行管理和考核， 通过总部业务管理部门对下属企业
总部一般无具体业务管理部门
的日常经营运作进行管理
投资回报 通过投资业务组合的结构优化
令，到本月15日历时10天却仍无处理 结
果，丝毫反映不出此令的权威性；另 董事
长对任务安排的2020/1签/30 批既没有签署日期 5
案例讨论：
在这个案例中，最终问题并没得到解决，你认 为问题的症结在哪里？该如何处理？
在此案例现阶段，你觉得面对客户的投诉，应 该哪个部门站出来处理？
对于一家已经成立10多年的集团公司，对于处 理客户投诉这类问题是否已经形成严格的处理 投诉、退换房等管理制度和流程？
了“该项工作到底应该由谁来处理”的疑问，一纸报告将 问
题提交到董事长处。董事长着手安排法规处和酒店处理。
2020/1/30
2
案例分析：
现实难题表现一：该楼业主于2006年前即 打报 告向房产公司销售部反映，紧邻2号楼的0 号楼作 为酒店经营，可能对其所产生的噪音影响 ；该投 诉事件历时一年多一直未做处理，引发业 主激动 情绪。
核，但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其
经营活动享有高度的主权
2020/1/30
13
战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作 能力，但总部的业务管理功能将弱化。
战略管理模式的特实征施战略管理模式需要的转
下属公司作为独立的业务单元和利润中 心有着完善的运作职能和决策权
某商品房业主的 投诉处理不成功
案例
2020/1/30
1
案例背景：
某集团公司成立已经10多年，以经营房地产为主要业 态。该公司在市中心有一地皮建有一住宅楼和相邻的一酒 店，一业主在2006年度购买了住宅楼5层处一住房，其于 2007年元月份向公司XXX部提出紧邻其小区房的大酒店 开业后可能存在噪音污染问题进行投诉未果。酒店开业后 对已经存在的噪音污染要求公司处理，并于08年7月底再 次向公司总部提交书面投诉报告，董办在接到客户投诉 后，联系酒店负责人；同时以书面形式下函至销售部负责 人。相关负责人均反映无法处理。董事局办公室对此发出
2020/1/30
3
现实难题表现二：业主于2007年1月份酒 店开
业后再次向房产总部投诉，公司派人现场 考察
反映业主投诉属实后，事情依旧不了了之 ；一直
到08年7月底再次书面报告此事。董办接投 诉后
联系酒店负责人，酒店负责人不能本着顾
2020/1/30
4
现实难题表现三：董办接到投诉后， 以书面
报告反映给董事长，董事长5日下达董 事长
相关型或单一产业领域内的 单一产业领域内的运作，但有地域
发展
局限性
2020/1/30
12
战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考 核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。
组织结构（举例）
规划与监控部门
公司总经理
服务部门
战
略
财
研
务
究
部
部
人
法
力
律
行
/
资
审
政
源
计
行政
人事
下属公司总经理
处理客户、员工投诉及重大事件时是否参照了 公司明确的权责划分制度？公司这些制度的执 行怎么样？作为公司的一员，你了解吗？
2020/1/30
6
总部与分公司之间责、权、利是否
有划分不明确的地方？部门与部门 之间如何协调？
公司是否需要建立负责人制和首问 制？
公司对需要处理的事件责任部门、 责任人是否有明确的分工？你认为 目前公司里各部门之间权责明晰吗 ？
追求公司价值最大化 财务控制 法律
多种不相关产业的投资运作
公司组合的协调发展
各子公司经营行为的统一与优化
投资业务的战略优化和协调
公司整体协调成长
战略协同效应的培育
对行业成功因素的集中控制与管理
财务控制 战略规划与控制
人力资源
财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源
总部将作为规划、监控与服务平台存在
总部采用战略性指标对下属公司的运作 结果进行考核，但考核只到下属公司总 经理一级。
如何裁定哪些工作才能由董事长出
面牵头解决？2020/1/30
7
董事长下达任务的权威性、时效性 、责任承担？
根据以上案例分析，你认为良好的 组织工作应该做到对组织内外环境 和适应性即时调整吗？
2020/1/30
8
案例 思考&诊断
2020/1/30
9
无论是规模庞大的跨国公司，还是为数众多的国内 中小企业，没有哪个企业的发展是一帆风顺的。关 键是当危机发生时，该谨言慎行还是处变不惊？透 视以上案例得到的启示，无疑给了问题一个最好的 诠释……
2020/1/30
10
组织模式再造基本思路，新型组织 模式权责特征与职能界定；
需探讨集团总部与下属公司的不同 管理模式；
2020/1/30
11
WLC公司产业 内各公司的类 型和股权构成
集团对下属公 不同职能部门、
司采取的不同 产业公司适用的
ຫໍສະໝຸດ Baidu
管理模式
组织管理结构
财务管理型
三种不同的管理模式对比
财务
市场 部
生产
技术
特征分析
公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略研究部主要通过战略规划与业务计划体系
对下属公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属
子公司进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各
分公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考
战略管理型
操作管理型
分权
集权
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
公司与下属分 公司的关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
以战略规划进行管理和考核， 通过总部业务管理部门对下属企业
总部一般无具体业务管理部门
的日常经营运作进行管理
投资回报 通过投资业务组合的结构优化
令，到本月15日历时10天却仍无处理 结
果，丝毫反映不出此令的权威性；另 董事
长对任务安排的2020/1签/30 批既没有签署日期 5
案例讨论：
在这个案例中，最终问题并没得到解决，你认 为问题的症结在哪里？该如何处理？
在此案例现阶段，你觉得面对客户的投诉，应 该哪个部门站出来处理？
对于一家已经成立10多年的集团公司，对于处 理客户投诉这类问题是否已经形成严格的处理 投诉、退换房等管理制度和流程？
了“该项工作到底应该由谁来处理”的疑问，一纸报告将 问
题提交到董事长处。董事长着手安排法规处和酒店处理。
2020/1/30
2
案例分析：
现实难题表现一：该楼业主于2006年前即 打报 告向房产公司销售部反映，紧邻2号楼的0 号楼作 为酒店经营，可能对其所产生的噪音影响 ；该投 诉事件历时一年多一直未做处理，引发业 主激动 情绪。
核，但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其
经营活动享有高度的主权
2020/1/30
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战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作 能力，但总部的业务管理功能将弱化。
战略管理模式的特实征施战略管理模式需要的转
下属公司作为独立的业务单元和利润中 心有着完善的运作职能和决策权
某商品房业主的 投诉处理不成功
案例
2020/1/30
1
案例背景：
某集团公司成立已经10多年，以经营房地产为主要业 态。该公司在市中心有一地皮建有一住宅楼和相邻的一酒 店，一业主在2006年度购买了住宅楼5层处一住房，其于 2007年元月份向公司XXX部提出紧邻其小区房的大酒店 开业后可能存在噪音污染问题进行投诉未果。酒店开业后 对已经存在的噪音污染要求公司处理，并于08年7月底再 次向公司总部提交书面投诉报告，董办在接到客户投诉 后，联系酒店负责人；同时以书面形式下函至销售部负责 人。相关负责人均反映无法处理。董事局办公室对此发出
2020/1/30
3
现实难题表现二：业主于2007年1月份酒 店开
业后再次向房产总部投诉，公司派人现场 考察
反映业主投诉属实后，事情依旧不了了之 ；一直
到08年7月底再次书面报告此事。董办接投 诉后
联系酒店负责人，酒店负责人不能本着顾
2020/1/30
4
现实难题表现三：董办接到投诉后， 以书面
报告反映给董事长，董事长5日下达董 事长
相关型或单一产业领域内的 单一产业领域内的运作，但有地域
发展
局限性
2020/1/30
12
战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考 核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。
组织结构（举例）
规划与监控部门
公司总经理
服务部门
战
略
财
研
务
究
部
部
人
法
力
律
行
/
资
审
政
源
计
行政
人事
下属公司总经理
处理客户、员工投诉及重大事件时是否参照了 公司明确的权责划分制度？公司这些制度的执 行怎么样？作为公司的一员，你了解吗？
2020/1/30
6
总部与分公司之间责、权、利是否
有划分不明确的地方？部门与部门 之间如何协调？
公司是否需要建立负责人制和首问 制？
公司对需要处理的事件责任部门、 责任人是否有明确的分工？你认为 目前公司里各部门之间权责明晰吗 ？
追求公司价值最大化 财务控制 法律
多种不相关产业的投资运作
公司组合的协调发展
各子公司经营行为的统一与优化
投资业务的战略优化和协调
公司整体协调成长
战略协同效应的培育
对行业成功因素的集中控制与管理
财务控制 战略规划与控制
人力资源
财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源
总部将作为规划、监控与服务平台存在
总部采用战略性指标对下属公司的运作 结果进行考核，但考核只到下属公司总 经理一级。
如何裁定哪些工作才能由董事长出
面牵头解决？2020/1/30
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董事长下达任务的权威性、时效性 、责任承担？
根据以上案例分析，你认为良好的 组织工作应该做到对组织内外环境 和适应性即时调整吗？
2020/1/30
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案例 思考&诊断
2020/1/30
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无论是规模庞大的跨国公司，还是为数众多的国内 中小企业，没有哪个企业的发展是一帆风顺的。关 键是当危机发生时，该谨言慎行还是处变不惊？透 视以上案例得到的启示，无疑给了问题一个最好的 诠释……
2020/1/30
10
组织模式再造基本思路，新型组织 模式权责特征与职能界定；
需探讨集团总部与下属公司的不同 管理模式；
2020/1/30
11
WLC公司产业 内各公司的类 型和股权构成
集团对下属公 不同职能部门、
司采取的不同 产业公司适用的
ຫໍສະໝຸດ Baidu
管理模式
组织管理结构
财务管理型
三种不同的管理模式对比
财务
市场 部
生产
技术
特征分析
公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略研究部主要通过战略规划与业务计划体系
对下属公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属
子公司进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各
分公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考