《管理学》11：领导概论

本章作业
• 简述领导和管理的区别； • 如何根据不同标准分析不同类型领导 风格的特点？ • 简述领导理论的发展阶段和主要观念 以及对管理者的启示。Fra bibliotek领导情景论
• （二）路径-目标理论（Robert House) 两类情景变量： ¾ 环境因素：任务结构、正式权力系统、 工作群体等等 ¾ 下属的个人特点：控制点、经验和知觉 能力 领导类型： ¾ 支持型、指导型、参与型、成就导向型
领导情景论
• （三）领导生命周期理论（[美]Paul Hersey; Kenneth Blanchard) 领导维度： • 1、任务行为：领导者用单向沟通方式指示下 属干什么，在何时、何地、用什么方法完成所 交给的任务； • 2、关系行为：领导者用双向沟通的方式指导 下属，并照顾下属的福利； • 3、引入另一个情景变量——下属的成熟度。
第十一章 领导概论
领导的含义
• 领导——为实现组织目标，进行决策、 计划、组织、控制和委派职责等工作 而去指挥或引导下属的人。（名词属 性）（即领导者） • 领导——领导者利用组织所赋予的职 权和个人所具备的能力，指挥、命令 和引导、影响下属为完成组织而努力 工作的过程。（动词属性）
¾ 领导一定要与群体或组织中的其他人 员发生联系（或心甘情愿，或屈服于 权力）； ¾ 权力在领导者和组织其他成员中存在 着不平等的分配； ¾ 领导是一门艺术，能够对组织成员产 生各种影响，使其表现出某种所期望 的行为或表现； ¾ 领导是手段而不是目的，不可为了领 导而领导。
• 杰克·韦尔奇特别强调“管理者”与 “领导者”之间的区别。 • 他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔 和里根等人，他们有办法激励一些有 才干的人，使他们把事情做得更好； 而管理者呢，总是在复杂事务的细节 上打转，这些人往往把‘进行管理’ 与‘把事业弄得复杂’视为同一。他 们往往试图去控制和压抑，把大量的 时间和精力浪费在琐碎的细节上。”
领导情景论
• （二）路径-目标理论（Robert House)
主要观念： ¾ 领导者的主要工作是帮助下属达到他 们的目标，并提供必要的指导和支 持，以确保各种的目标与群体或组织 的总目标一致。 ¾ 有效的领导者通过指明路径可以帮助 下属实现他们的工作目标，并通过为 下属清理各种障碍和危险，从而使下 属的工作更为顺利。
表示领导者付出最小的 努力完成工作。
对生产的关心
领导情景论
主要思想：
• 不存在具有普遍适用的领导特质 和领导行为，有效的领导者能因 为自己当时所处情景的不同而变 化自己的领导行为和方式。
领导情景论
• （一）菲德勒权变理论 • 主要观念： • 不存在一种 “普遍适用”的领导方 式；领导的行为若想有效，就必须追 着被领导者的特点和环境变化而变化。
领导的风格类型
• 二、按创新方式划分： • 1、魅力型领导者 ¾ 有能力陈述一种远景（下属能够识别，而且 富于想象力）； ¾ 有能力提炼一种价值体系（每个人都坚定不 移的赞同）； ¾ 相互信任（信任下属，也能获取他们的充分 信任）； ¾ 对下属有情感号召力，能激励下属为组织利 益超越自身利益。
魅力型领导 • 政治家、宗教领袖： 如林肯、马丁.路德. 金、甘地、肯尼迪 等都被认为是魅力 型领导的典范； • 商界领袖：杰克.韦 尔奇、杰夫.伊梅尔 特等。
领导的风格类型
• 二、按创新方式划分： • 2、变革型领导者 ¾ 关心每个下属的日常生活和发展需 要； ¾ 帮助下属用新观念分析老问题，进而 改变他们对问题的看法； ¾ 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组 织或群体目标而付出加倍努力。
领导的风格类型
• 三、按思维方式划分： • 1、事务型领导者 ¾ 激励下属向既定的目标活动； ¾ 尽量考虑和满足下属的社会需要； ¾ 对管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和、 公正； ¾ 以事情井然有条、工作有条不紊为豪； ¾ 重视非人格绩效； ¾ 对组织有使命感； ¾ 严格遵守组织的规范和价值观。 维持型领导者
• 做个领导者而非管理者
领导的作用
领导权力的来源
奖赏性权力 制 度 权 力
法定性权力
权力来源
惩罚性权力
感召性权力 个人权力
专长性权力
领导的风格类型
• 一、按权力运用方式划分： • 1、集权式领导者 • 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力 相对牢固地进行控制的领导者。 ¾ 把下属视为某种可控的工具； ¾ 把权力的获取和利用视为自我人生价值； ¾ 领导对管理制度的理解和运用决定了组织内 部资源的流动及其效率。
工作成熟度 心理成熟度
领导方式生命周期模型
领导的艺术
履行本职的艺术 9 ——授权？ 正确决策的艺术 9 及早发现问题； 9 明确问题的“边界条件”； 9 拟定多个可行方案； 9 善于决断，形成满意方案； 9 决策执行过程中及时反馈和控制。
领导的艺术
与人沟通的艺术 9 了解和确定沟通的真正目的； 9 安排适合的沟通环境； 9 沟通前做好沟通内容的规划； 9 掌握“说”的艺术； 9 掌握“听”的艺术； 9 沟通中有必要的互动，沟通后反馈控制。
领导情景论
• （二）路径-目标理论（Robert House)
9 既要帮助下属理解目标，又要指明实 现目标应遵循的路径； 9 领导者的行为被下属接受的程度取决 于下属是否将这种行为视为获得当前 满足的源泉或是获得未来满足的手 段； 9 领导者行为的激励作用在于：是下属 的需要——满足取决于有效的工作绩 效。
领导特质论
领导行为论
• 研究领导者的行为特点与绩效的关 系，以其寻求最有效的领导风格。 • 主要从领导者更关心工作业绩、还是 更关心群体关系，以及是否让下属参 与决策等三个方面研究。
领导行为论
• （一）密歇根大学的研究 • 研究目的：
研究结果：发现了两种领导方式
• 1、以工作为中心的领导风格：关心工作 的过程和结果，用密切监督和施压压力 的方法来获取良好的绩效、满意的工作 期限和结果评估； • 2、以员工为中心的领导风格：关心员 工，并有意识地培养与高绩效的工作群 体相关的人文因素，重视人际关系。
领导的风格类型
• 三、按思维方式划分： • 2、战略型领导者 ¾ 用战略思维进行决策； ¾ 将领导的权力与全面调动组织的内外资源向 结合； ¾ 既要在市场竞争中站稳脚跟，也要积极竞争 未来，抢占未来商机领域的制高点； ¾ 拥有预见、洞察、保持灵活性等战略变革能 力。
领导理论
领导特质论
• ——以领导者个人的性格特质来研究 对领导有效性的影响，个人特质的差 异形成不同的领导风格。 • 不足：忽略了领导情景、追随者状态 的影响，难以明确某种特质的重要 性，难以为有效领导提供有效知识， 甚至会产生一些消极作用。
特别关心员工，认为 只要员工精神愉快， 生产自然会好。但是 这种管理结果可能很 脆弱，一旦和谐的人 • （三）管理方格理论 际关系受到破坏，生 产业绩就会随之下降。
领导行为论
表示领导者通 过协调和综合 工作相关活动 而提高任务效 率和士气。
不过分重视人与任 务的因素，努力保 持和谐与妥协。
只注重任务的完 成，专权式领 导，下属只能奉 命行事，可能会 失去创造性或进 取精神。
领导的艺术
与人合作的艺术 9以身作则、信守承诺； 9平易近人、关心下属； 9相互信任、重视员工； 9及时奖励、一视同仁。
领导的艺术
合理运用时间的艺术 9 制定时间计划表，有计划的使用时 间； 9 集中分散时间，减少时间的浪费； 9 充分利用现代工具，提高工作效率； 9 善于利用科学的方法，合理运筹时间。
菲德勒权变模型图
• 菲德勒： • LPC问卷（Least Preferred Coworker Questionnaire) • ——低LPC型即为工作任务取向型； • ——高LPC型即为人际关系取向型。
菲德勒权变理论在实践中的运用
¾ 1、改变工作情境（改善上下级关系、 明确目标与程序以提高结构性和赋予 更大的职权）以适应对应的领导风 格； ¾ 2、把领导派到更适合他的领导风格的 新岗位上，使其风格和情境实现良好 匹配。
密歇根的单维连续统一体模型
领导行为论
• （二）俄亥俄州立大学的研究
领导的四种基本类型
不同类型的领导者的领导效果
¾ 1、高-高型领导者：一般更能使下属 达到高绩效和高满意度； ¾ 2、其他三种类型领导者的行为普遍与 较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有 关； ¾ 3、领导者的直接上级给领导者的绩效 评估等级，与高关怀性成负相关。
领导的风格类型
• 一、按权力运用方式划分： • 2、民主式领导者 ¾ 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参 与； ¾ 主要依赖于其个人专长权和影响力影响下 属； ¾ 通过激励下属来完成组织的目标； ¾ 有利于充分积累和进化组织的能力； ¾ 有利于提高员工的能力结构。
• 思考： • 目前，为了适应日益激烈的竞 争环境，组织结构变革往往向 着扁平化发展，领导风格向民 主式发展，那么：集权式领导 风格是不是一定劣于民主式领 导风格？
领导和管理
• 共性： • 从行为方式看：两者都是一种在组织内部通过影响他人的 协调活动，实现组织目标的过程。 • 从权力的构成看：都是组织层级的岗位设置的结果。 • 区别： • 从本质上说： • 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对 下属命令的行为； • 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基 础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模 范作用的基础上； • 两者所担负的工作内容不同：