领导与授权
领导授权管理的定义
领导授权管理的定义领导授权管理是指组织中的领导者将权力和责任委托给下属，以便他们能够更好地完成工作任务和实现组织目标的过程。
这种管理方式强调领导者将权力下放，并且相信下属具备足够的能力和责任感，能够独立地做出决策和行动。
领导授权管理是现代管理理论和实践中的重要概念，被认为是一种提高员工自主性和创造力的有效方式。
在传统的组织管理中，领导者通常通过集中决策权和权力来控制和管理下属。
然而，随着社会和经济的发展，以及员工价值观的变化，领导授权管理逐渐成为一种更加适应现代组织需求的管理方式。
领导授权管理强调领导者信任下属，并将权力下放给他们，这样可以激发下属的积极性和创造力，提高组织的效率和竞争力。
领导授权管理的核心是建立信任关系。
领导者需要相信下属具备足够的能力和责任感，能够独立地处理工作任务。
同时，下属也需要相信领导者给予他们的权力和责任是出于对他们的信任和期望。
在这种信任关系下，领导者可以将决策权和权力下放给下属，让他们参与到决策和行动中，发挥自己的专业知识和创造力。
领导授权管理的实施需要考虑以下几个方面：1.明确目标和期望：领导者需要与下属明确工作目标和期望，让他们知道自己的责任和目标是什么。
同时，领导者也可以与下属讨论和确定一些自主决策的范围和限制，保证下属在自主授权的情况下也能够按照组织的整体利益行动。
2.培养能力和信心：领导者需要给予下属足够的培训和支持，提升他们的能力和信心。
只有当下属具备了足够的知识和技能，他们才能够独立地做出决策和行动，为组织创造价值。
3.建立有效的沟通渠道：领导者和下属之间需要建立有效的沟通渠道，让信息能够顺畅地流动。
领导者需要及时地传达组织的情况和决策，同时也需要倾听下属的意见和建议。
通过开放的沟通渠道，可以让双方更好地理解彼此的期望和需求，从而更好地协同工作。
4.建立反馈机制：领导者需要建立一个有效的反馈机制，让下属能够得到及时的反馈和指导。
这样可以帮助下属不断改进和成长，并且能够更好地调整和优化工作方式。
行政领导学名词解释
第一章导论1、领导：是以实践为中心展开的，由具体社会系统中的领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体，实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程。
2、领导主体：是指由组织中担任决策、指挥、协调合监督等职责的人员，包括领导个体和领导群体。
领导主体是领导活动得以展开并取得成功的核心力量。
3、领导客体：是领导活动的执行者与作用对象。
主要包括领导者的部属和领导的部分对象。
4、领导手段：是指领导主体适应、利用并改造环境，以及调动和激励下属的方式和方法。
5、行政领导：是指国家行政管理系统中，国家行政机关及其领导者依法行使国家权力，为组织和管理国家行政事务发挥领导职能的行为过程。
6、领导权变理论：是就有关领导者在不同的领导环境因素条件下，如何选取相应得领导方式，最终实现理想的领导效果的理论。
7、内隐领导理论：有关领导概念的看法，既含有领导者是什么，又含有领导者应该是什么样的，既表明人们对领导者的要求，也表明了人们对领导者的期望。
心理学家将这种探明人们“内心”领导概念结构的理论称之为内隐领导理论。
8、柔性领导：就是指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同组织意志，从而把组织变为人们自觉的行动的领导行为。
第二章领导权力与制约1、领导权力：就是领导者（权力所有人），遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者（权力相对人）做出一定性为与施行一定影响的能力。
2、领导授权：就是在组织系统内部，领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级机关能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务必需的客观条件。
3、充分授权：也叫一般授权，是指上级行政主体在下达任务时，允许下属自己进行决策，并能进行创造性工作。
行政领导学 名词解释
行政领导学名词解释1．领导授权就是在组织系统内部，领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级机关能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务所必需的客观条件。
2．一长制又称之为首长负责制或独任制，是指在在一个系统或者组织的领导机关内部，其法定的最高决策权力完全集中在一位行政首长身上的领导体制。
3．领导素质是指充当领导角色的个体为完成其特定职能职责，发挥其特定影响和作用所必须具备的自身条件，是在一定的心理生理条件的基础上，通过学习、教育和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。
4．头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法。
1．领导权变理论是就有关领导者在不同的领导环境因素条件下，如何选取相应的领导方式，最终实现理想的领导效果的理论。
2．领导环境指制约和推动领导活动发展的各种自然要素和社会要素的总和。
3．领导素质是指充当领导角色的个体为完成其特定职能职责，发挥其特定影响和作用所必须具备的自身条件，是在一定的心理生理条件的基础上，通过学习、教育和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。
4．强制性影响力也称权力性影响力，是由社会、组织所赋予的，带有强迫性和不可抗拒性的影响力。
1．行政领导是指国家行政管理系统中，国家行政机关及其领导者依法行使国家权力，为组织和管理国家行政事务发挥领导职能的行为过程。
2．首因效应指对人的看法过多地依赖第一印象，因此往往形成错误的心理定势。
3．领导协调对可能影响组织和谐的各种矛盾、冲突进行调整、控制，使组织保持一种平衡状态以实现组织的预定目标。
4．电子政务就是以构建一个高效、精简、弹性、有强大的创新和应变能力、具有更高服务品质的政府为目标，以信息技术和网络为基础平台，实现政府与公民、政府与企业和其他社会组织、政府内部各不同部门之间进行有效沟通的一种方式，以及由此方式而产生的政府领导观念与管理体制的变革。
领导的授权与激励技巧
领导的授权与激励技巧领导的授权与激励技巧领导是一个组织中非常重要的角色，他们不仅要协调各个部门的工作，还要激发员工的工作激情，使组织能够达到目标。
而授权与激励是领导扮演这个角色时必不可少的技巧。
授权能够帮助领导分担工作，提高组织的工作效率，而激励则能够激发员工的工作潜力，令他们愿意为组织付出更多的努力。
本文将就领导的授权与激励技巧展开阐述。
首先，授权是一种分配权力的行为，通过将部分权力下放给下属，使他们能够主动地承担责任，独立地完成工作。
授权能够帮助领导避免过度干预下属的工作，从而节省时间和精力，专注于更重要的事务。
授权还能够提高员工的工作满意度，使他们感到自主和自由，从而提高工作效率。
授权还能够培养下属的能力和自信心，帮助他们更好地发挥潜力，提升组织的整体实力。
然而，领导在授权时需要注意以下几点。
首先是选择合适的人选。
领导需要根据员工的能力和经验，评估他们是否适合承担特定任务的责任和权力。
其次是明确任务和目标。
领导需要向下属清楚地传达任务和目标，明确他们的职责和权力范围，使其知道应该做什么以及如何做。
然后是建立信任和支持机制。
领导需要相信下属的能力，给予他们信任和支持，并在下属需要时提供必要的资源和帮助。
最后是设定合理的反馈机制。
领导需要与下属保持沟通，了解他们的进展和困难，并及时提供建议和反馈，以帮助他们改进和提高。
激励是另外一个重要的领导技巧，激励能够激发员工的工作激情和动力，使他们能够全身心地投入工作。
激励能够提高员工的工作满意度和幸福感，增强员工的工作热情和创造力，从而提高组织的绩效和竞争力。
激励的方式有很多种，下面将介绍几种常见的激励方法。
首先是奖励激励。
奖励激励是通过给予员工奖金、晋升、荣誉等形式激励他们的工作表现。
奖励激励能够给予员工一种物质或精神上的回报，增加他们的工作动力和满足感。
其次是赞扬激励。
赞扬激励是通过向员工赞美和肯定他们的工作成绩和贡献，激励他们更好地发挥才能和能力。
领导艺术之领导授权艺术-PPT课件
一、领导授权概述
2.授权的三要素
（1）任务本身：即要求下属完成的某种工作 （2）权力：承受授权必须赋予下属相应的权力 （3）责任：下属所要承担的工作责任
一、领导授权概述
3.对授权的误解
误解一：授权就是参与 误解二：授权就是任务分配，明确责任 误解三：授权等于解除了领导的责任 误解四：授权就是弃权
二、领导授权的障碍、原则与影响因素
1.领导授权障碍
（1）心理上的失落感（不愿授权）
当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作 授权给他人时，总会感到难以割舍。 不了解下属的工作能力和水平。如果从来不给下属机会， 只让他们做一些没有挑战性、没有主动性的工作，下属 就不会得到发展，也永远得不到值得信赖和可以授权的 下属。 担心如果授权，下属可能在某些工作上超越自己，有可 能取代自己的位置，对自己产生威胁。
二、领导分权艺术
2.分权的好处
（1）分权可以转换领导者角色 （2）有利于分级决策
（3）有利于分层负责
（4）有利于提高决策质量 （5）分权是领导者走向成功的“分身术”
二、领导分权艺术
3.分权的影响因素
（1）基层工作对决策速度的要求 （2）控制系统的完善性 （3）政策一致性的要求成度 （4）决策影响面的大小
领导权力的社会职能与国家政治权力的统治职能明显地 交织在一起。 领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。 领导权力与宗法权力等血缘关系权力有根深蒂固的联系。 领导权力与经济权力有相当直接的关系。
二、领导权力的含义与本质属性
领导用权、授权
根据授权效果和反馈，及时调整 授权策略，以确保任务顺利完成。
提供必要的支持与指导
提供培训
根据授权对象的需求，提供必要的培训和技能提升机 会。
指导与反馈
给予授权对象指导和反馈，帮助他们更好地完成任务。
激励与认可
对授权对象的努力和成果给予认可和激励，提高他们 的工作积极性和满意度。
06
用权与授权的注意事项
用权与授权的协同作用
01
提高团队效能
通过合理地运用权力和授权，领导者可以提高团队的效能和整体绩效。
下属在获得更多自主权和责任后，会更加积极地参与工作，提高工作质
量和效率。
02
增强团队凝聚力
合理地运用权力和授权可以增强团队的凝聚力和向心力。领导者通过与
下属共同制定目标、分配任务和决策权，可以促进团队内部的沟通和协
领导应该关注团队内部的沟通， 确保信息能够畅通无阻地传递， 避免出现信息不畅或误解的情况。
合理分配工作资源
领导应该根据下属的工作能力 和任务需求，合理分配工作资 源，确保下属能够顺利完成任 务。
领导应该关注团队内部的人力 和物力资源，确保资源的合理 利用和有效配置。
领导应该鼓励下属积极争取外 部资源，以便更好地推进工作 的开展。
领导应该了解自己的下属的职责范围，合理分配工作，使每个下属都能够发挥自己 的优势和特长。
领导应该对自己的工作进行计划和安排，确保工作能够按时、按质、按量完成。
建立良好的沟通机制
领导应该与下属建立良好的沟通 机制，及时了解下属的工作情况 和存在的问题，并给予指导和支
持。
领导应该鼓励下属提出自己的意 见和建议，以便更好地改进工作。
用权的重要性
用权是领导实现组织 目标的重要手段，是 领导履行职责的基础。
11领导授权
调节变量
杨英
刘文兴 刘生敏 张文慧 韦慧民
授权风险考量
不确定性规避、领导工作负担 领导工作负担 长期结果考量、自我牺牲精神 领导对下属的认知信任、情感信任
领导-成员交换关系、组织集权度
控制愿望、职位层级 权力距离、上下级关系 环境不确定性 领导的权力距离、制度控制
什么情况下需要制定规章制度
共性的需要必须制定规章制度 当不良个案发展成普遍现象时 会付出过高的代价时
气就渐渐地消失了。
建不成的办事处
• 某公司在北京运营有近两年的时间。前段时间，公司为了拓展市 场，派了三个业务骨干到广州开设办事处，王某有幸也成为了三 个骨干之一。但是，广州办事处开设刚刚半个月就被老总撤消了， 这到底是什么原因呢？ • 原来，老总对三个人都不是十分地放心，就在当地空降了个营销 副总，是老总以前的老朋友，具有丰富的营销经验。可是，这个 副总虽然在营销上有丰富的经验，但她对公司的产品还是非常陌 生的，而且在管理上也是比较强势，使得三个业务骨干存在抵触 心理。同时，其他两位骨干在个别问题上也存在很多分歧，有一 次险些动手。导致问题得不到有效解决，整个团队一盘散沙，再 加上市场反应冷淡，办事处最终被总部撤消。
• 授权型领导行为不仅强调领导者对职权的下放,还涉及到下属对
领导授权行为的感知,会对下属的工作态度产生重要的影响。当 下属感觉到被授权时,他们会表现出更加积极的工作态度。目前, 授权型领导对个体工作态度的影响主要体现在对个体工作满意 度、组织承诺以及离职意向等几方面。
• (二)授权型领导对个体行为的影响 • 授权型领导对个体的行为也能产生重要影响。大量研究表明, 授权 型领导可以对个体的知识共享行为、建言行为与创新行为等产生积 极影响。 • 首先,授权型领导强调下放职权与鼓励决策参与,会增强个体的知识 共享行为。 • 其次,授权型领导还能促进个体的建言行为。 • 当授权型领导行为较强时,下属对领导的信任更能显著促 进员工的建言行为。另外,授权型领导还能通过心理授权 的部分中介作用显著促进员工的建言行为。 • 最后,授权型领导还能显著作用于个体的创新行为。 • 授权型领导行为可以通过积极影响心理授权与情感承诺来 促进员工的创新行为。授权型领导还能与员工的核心自我 评价交互作用于员工的反馈寻求行为,在高授权环境中,核 心自我评价对寻求上级反馈存在积极影响,而在低授权环 境中,两者的显著关系不复存在。
领导与授权综合讲述
领导与授权综合讲述领导与授权是管理中非常重要的两个概念。
领导是指通过引导和激励他人来实现共同目标的过程。
而授权则是指将某个权力或决策的责任委托给下属，使其有权利和义务去行使权力和决策。
领导与授权是紧密相关的，有效的授权可以帮助领导者更好地实施领导。
在领导过程中，授权是一种鼓励和赋能的方式，能够激发员工的积极性和创造力，提高团队的工作效率和绩效。
首先，领导者需要具备良好的沟通能力和人际关系管理能力，与团队成员建立起良好的合作关系。
只有与员工建立了信任和互动的基础，才能更好地进行授权。
领导者应该了解每个员工的优势、弱点、能力和专长，明确分配任务和授权的范围，使每个员工都能发挥出自己的价值和潜力。
其次，领导者需要具备明确的目标和愿景，能够向团队传达企业的使命和愿景，使员工对组织的发展有清晰的认识和共同的目标。
同时，领导者应该制定适当的绩效指标和评估体系，对员工的工作进行监督和考核。
通过对员工的工作表现和绩效的评估，领导者可以更好地判断员工的能力和资质，进而授权给他们更大的权限和责任。
第三，领导者在授权过程中需要注重培养员工的能力和素质。
授权不仅仅是将决策和权力交给下属，更重要的是让他们具备相应的知识和技能去完成任务。
领导者应该提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的能力和专业素养，使他们更好地胜任工作和担任更高级别的职位。
最后，领导者在授权过程中需要保持适度的监督和指导。
虽然授权是将决策和权力委托给下属，但领导者仍然需要时刻关注和跟进工作的进展。
领导者应该制定合理的反馈机制，定期与员工进行沟通和反馈，及时解决问题和提供支持。
同时，领导者在授权过程中也要保持一定的灵活性和变通性，根据不同的情况和环境适时地调整和改变授权的方式和权限。
总而言之，领导与授权是一对相辅相成的概念，只有领导者善于授权，并且能够合理地进行领导，才能建立一个高效、和谐和有活力的团队。
授权能够充分调动员工的积极性和创造力，帮助他们更好地实现个人和组织的目标。
领导技巧领导管理与授权
建立團隊
• 選擇成員 • 成員能力互補 • 有解決問題及決策能力 • 人際溝通技巧 • 團隊技術 • 確定成員角色 • 建立團隊目標與規章 • 確立內外相互關係 • 建立評量標準 • 設定行為規範 • 建立決策規則 • 決策人員或層級() • 決策方法()
團隊工作進行模式
影響力 威嚇 獎勵 職位 專業 資訊 個人
優點
缺點
威脅, 強迫改正
如果事實與威脅不符
樹立典範
過猶不及, 公平考量
區別權威, 迅速回應 公平性, 個人偏見
建立專業權威
任務派遣錯誤
分享, 成長
環境與參與者錯誤
提升人際關係, 成為典範
降低互信基礎 缺乏照顧部屬
團隊定義
•由一群擁有互補技術, 知識及觀點的個人 組合而成, 相互支持與協助
領導管理與授 權
..
課程大綱
• 領導的定義 • 主管的角色 • 領導與管理的區別 • 領導, 管理與執行 • 領導的影響力 • 領導團隊 • 有關領導技巧 • 設定目標 • 領導變革 • 行動計劃 • 授權 • 後續工作 – 課後作業 • 問題研討
領導:
每個人都是領導人。能影響他人，能促成 團隊合作，能藉溝通與其他部門，或顧客 同時達到目的(雙贏)，這就是領導人
管理者
．注重現時 ．保持穩定 ．執行政策與程序 ．為執行目標而保
．使用職位權力
管理與領導的差異
企劃 人員 執行
管
理
為未來及預算設立目標， 計劃步驟，提供指導方針 及資源分配 。
確立組織及工作安排，告 知計劃，負責計劃執行及 監測。
詳細監督計劃並負責解決 問題
領
導
為實現遠景目標而確立企業 經營方向及必要變革策略。
“授权式”领导：将权力授给能够胜任工作的人
“无为而治”是道家的政治哲学，主要是说统治者应尽量克制欲望，不要劳民扰民，对政事少干预，顺其自然，垂拱而治，这样做就会收到“无为而无不为”的效果，使社会得到大治。后来，他们进一步把这一原则用在君臣关系方面，于是便发展成一套颇具特色的帝王权术学。
用现代管理学的语言来诠释“无为而治”的含义，它是组织中一种至高的管理艺术，在此种管理艺术的指导下，领导者通过合理授权，组织成员无论其职位的高低和职务的差异，都能充分发挥其潜能和智慧，成员的自由和尊严得到充分的尊重，成员的个人意愿能与组织的目标一致，从而达到一种既能实现成员个人需求又能实现组织目标的和谐状态。
近几年来，全球企业正在经历一场转折，即以前的家族式企业中一人独裁的集中控制方式，逐渐被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行，公司的领导者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于公司的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。例如，松下电器的创始人松下幸之助的话就很耐人寻味：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才，企业的发展才会如虎添翼，进而取得更大的成功。
领导决策与授权管理制度
领导决策与授权管理制度一、前言在现代企业管理中，领导决策和授权管理是关键环节之一、为了确保企业决策的科学性、有效性和高效性，规范领导的行为，提高决策结果的可预期性和稳定性，特订立本制度。
二、决策与授权原则1.决策与授权应以企业的长期利益为启程点，规避一切违法违规行为。
2.决策与授权应敬重职能部门的专业看法，充分听取下级员工的建议。
3.决策与授权应充分考虑企业的资源、本领和环境等因素，避开盲目决策和超负荷授权。
三、领导决策流程1.问题发现与定位：–领导通过企业内外部信息渠道，及时发现问题并进行定位。
–正确理解问题的本质、原因和影响，并进行问题的综合评估与分析。
2.决策目标与方案订立：–设定明确的决策目标，并订立决策方案。
–考虑多种可能性和影响因素，订立备选方案。
3.决策评估与选择：–对备选方案进行综合评估，评估标准包含本钱效益、可行性和风险等。
–选择最佳方案，并进行风险管理和应急预案的订立。
4.决策实施与监督：–将决策方案转达给下级，明确责任和任务。
–定期开展决策实施情况的监督和评估，及时发现并解决问题。
5.决策结果评估与反馈：–对决策结果进行定期评估，收集反馈信息。
–依据评估结果，及时调整决策方案和授权管理方式。
四、授权管理流程1.授权范围确实定：–依据各职能部门的职责和本领，确定授权范围。
–依据员工的职位、本领、责任和工作要求，确定个人授权范围。
2.授权方式和形式：–授权可以采用口头或书面形式进行，书面授权应明确授权内容、范围和期限，由双方签署确认。
3.授权程序：–领导依据决策目标和方案，订立授权程序。
–授权程序包含申请、审批和备案环节，确保授权的合法性和合规性。
4.授权监督与评估：–严格依照授权程序进行监督和评估。
–及时发现和解决授权过程中的问题和风险。
5.授权撤销与调整：–当授权范围发生变动，或者显现授权欠妥情况时，领导有权撤销或调整授权。
–撤销或调整授权应及时告知授权对象，并进行相应调整。
组织授权与领导风格的区别与管理
组织授权与领导风格的区别与管理组织授权与领导风格是管理中的两个重要方面。
组织授权是指管理者将部分权力下放给下属，赋予其决策和管理的权利。
领导风格是指管理者在管理过程中的方法和态度，包括指导、支持、民主、专制等不同的方式。
本文将探讨组织授权与领导风格的区别以及如何有效地管理它们。
一、组织授权与领导风格的区别组织授权和领导风格是两个不同的管理方面，它们虽然都影响着组织的生产力和效率，但存在着很大的区别。
组织授权是指管理者授权下属行使一定的权力和责任，以实现更高效的业务运作。
在组织授权的过程中，管理者需要向下属明确工作目标和职责，并设定相应的绩效指标，以便进行监督和考核。
组织授权通常侧重于目标管理和结果导向，能够有效地提高组织的生产力和效率。
领导风格则是指管理者在管理过程中的方法和态度，决定了下属与管理者间的关系和组织文化。
领导风格有多种类型，包括指导、支持、民主、专制等不同的方式。
不同的领导风格适用于不同的情境，能够激发员工的创造力和动力，增强组织的凝聚力。
但如果领导风格不当，可能会导致员工的挫败感和不满意度，从而影响组织的生产力和效率。
二、如何有效地管理组织授权和领导风格管理者需要认识到组织授权和领导风格的重要性，并能够有效地管理它们，以实现更高效的组织运作和员工激发。
1. 确定合适的组织结构要实现有效的组织授权，需要制定清晰的组织结构和职责分工。
管理者应该将权力下放到合适的层级，并设定明确的负责人和绩效指标。
同时，管理者应该闻取下属的意见和建议，以理解他们的想法和需求，并根据情况进行相应的调整。
2. 建立良好的领导关系建立良好的领导关系是实现有效领导风格的关键。
管理者需要了解员工的需求和动机，与他们进行有效的沟通和合作。
同时，管理者也需要自我反思和改进，不断提高自己的领导能力和专业知识，以更好地服务于员工和组织。
3. 选择合适的领导风格要选择合适的领导风格，需要根据组织的情况和员工的需求进行选择。
领导对下属授权书范本
尊敬的[下属姓名]：
鉴于您在我单位[部门名称]担任[职位名称]一职，为了充分发挥您的才能，提高工作效率，现根据我国相关法律法规和单位规章制度，特此授权您在以下范围内行使相应的权力：
一、授权范围
1. [部门名称]内部日常工作的协调与指挥；
2. [部门名称]人员的管理与调配；
3. [部门名称]项目的策划、实施与监督；
4. [部门名称]经费的预算、使用与管理；
5. [部门名称]与相关单位的沟通与协作；
6. [其他需要授权的事项]。
二、授权期限
本授权书自签署之日起生效，有效期为[授权期限]，到期后自动失效。
如需延长授权期限，需提前[提前申请时间]向[上级领导姓名]提出书面申请。
三、授权责任
1. 您应严格遵守国家法律法规、单位规章制度，切实履行职责，维护单位利益；
2. 在授权范围内，您有权独立作出决策，并对决策结果负责；
3. 您应定期向上级领导汇报工作进展情况，接受上级领导的监督和指导；
4. 如在工作中出现失误，您应承担相应的责任，并及时采取措施予以纠正。
四、撤销授权
1. 如您在工作中严重违反国家法律法规、单位规章制度，或者损害单位利益，上级领导有权撤销您的授权；
2. 如您因个人原因无法继续履行职责，上级领导有权撤销您的授权。
五、其他事项
1. 本授权书一式两份，一份由您保管，一份由[上级领导姓名]保管；
2. 本授权书自签署之日起生效，具有法律效力。
特此授权。
授权单位：（盖章）
授权日期：____年____月____日
授权人：（签字）
上级领导：（签字）
备注：本授权书未尽事宜，按国家法律法规、单位规章制度执行。
领导职责与授权制度
领导职责与授权制度目录—一、前言— 1.1 目的— 1.2 适用范围—二、职责与授权— 2.1 领导职责— 2.2 授权原则—三、授权流程— 3.1授权需求提出— 3.2 授权审批— 3.3 授权实施—四、授权监督与反馈— 4.1 授权监督— 4.2 反馈机制—五、责任与追究一、前言1.1 目的该制度旨在明确企业管理负责人的职责，并规定授权流程，以确保权力合理调配，推动工作顺利开展。
1.2 适用范围该制度适用于本企业内全部管理层级的领导职位。
二、职责与授权2.1 领导职责1.落实公司战略目标，负责订立并推动部门、团队的发展计划；2.确保部门、团队的日常运营和工作目标的达成；3.订立部门、团队的组织结构和岗位职责，并进行合理分工；4.引导、培训和激励下属，提升团队战斗力；5.推动创新和改进，提高工作效率和质量；6.乐观沟通，协调不同部门的合作，促进信息流通；7.负责与上级领导沟通，及时报告工作进展和问题。
2.2 授权原则1.授权应符合公司战略和目标，有利于组织的发展和运作；2.授权应依据员工本领和责任需求进行合理的调配；3.授权应明确目标和职责，并向受授权人供应必需的资源和支持；4.授权应充分信任受授权人，鼓舞其独立决策和创新；5.授权应建立监督机制，确保授权落地和有效执行。
三、授权流程3.1 授权需求提出1.领导在发现有授权需求时，应及时提出申请，明确授权范围和目标；2.授权需求应依据具体情况提出，包含授权对象、授权内容及理由等。
3.2 授权审批1.授权申请一般由直接上级负责审批，依据公司的授权政策和原则进行评估；2.上级领导在审批时应考虑相关因素，如员工本领、工作量、风险掌控等；3.授权审批过程中应留有相关文件和记录，以便后续查阅或追溯。
3.3 授权实施1.授权通过后，领导应向受授权人明确授权范围、目标和职责；2.受授权人应理解和接受授权，确保本身具备完成授权任务所需的资源和本领；3.授权实施过程中，领导应供应必需的支持和引导，保证受授权人顺利开展工作；4.受授权人应依据授权范围和目标自主订立工作计划和掌控措施；5.授权实施过程中显现的问题和困难，受授权人应及时向领导汇报并寻求帮助。
领导与权力授权制度
领导与权力授权制度1. 前言为了规范企业内部管理，并确保领导与下属在工作中权力的合理授权与行使，订立本《领导与权力授权制度》。
本制度旨在明确各级领导的职责与权限，并规定了授权的原则、程序和相关责任。
2. 授权原则2.1 公正原则：授权应依据员工本领与背景，不得因个人关系或其他非相关因素而偏袒或鄙视。
2.2 透亮原则：授权程序应公开、透亮，让员工了解授权的决策过程与依据。
2.3 权责全都原则：授权必需与对应的职责和义务相全都，领导在授权过程中应清楚定义与通知下属责任的范围。
3. 授权程序3.1 授权申请：下属在需要权限的工作中可以自动向上级领导递交授权申请，包含所需权限范围及理由，并供应相关支持料子。
3.2 审批程序：领导收到授权申请后，应依据实际情况评估并作出决策。
假如决策超出当前职权范围，领导应向更高层领导申请，并说明理由，确保授权合理、恰当。
3.3 授权范围：领导在授权时，应明确授权的具体范围、权限及期限，并书面通知授权对象。
3.4 授权记录：企业应建立授权记录档案，包含授权的对象、权限、期限以及授权方式等，以便随时进行审查和查询。
4. 授权的职责与义务4.1 授权者职责：4.1.1 依据实际需要并保持公正、客观的原则，授权给下属合理的权限，并保持必需的监督与沟通。
4.1.2 确保授权对象具备胜任所授予权限的本领和资质。
4.1.3 监督授权对象在权限范围内履行相应职责，及时发现并处理潜在的问题。
4.2 授权对象职责：4.2.1 遵守企业的规章制度，依照授权范围和要求履行职责，不超出权限行使权力。
4.2.2 在授权期限内完成任务，并及时向上级领导汇报工作进展和问题。
4.2.3 遇到重点决策或问题时，及时向上级领导寻求引导和决策。
4.2.4 授权对象必需保守授权的机密信息，不得私自泄露。
5. 授权监督与调整5.1 监督机制：企业应建立完善的监督机制，包含日常巡查、定期检查和专项调研等，确保授权的执行情况符合规定。
领导层决策与授权制度
领导层决策与授权制度一、背景和目的本规章制度的订立旨在规范领导层决策和授权的流程，确保决策的科学性、合理性和可行性，提高企业的决策效率和执行力。
二、适用范围本制度适用于本企业全部领导层成员和直接下属管理人员，在企业的各个层级和部门实施。
三、决策权限划分1.领导层决策权限由高到低依次划分为战略决策、重点决策、一般决策。
2.战略决策包含确定企业的发展方向、战略目标，订立重点战略计划等。
由董事会或者最高管理层负责。
3.重点决策包含重点投资、重点合同、重点业务调整等。
由董事会、总裁和各部门负责人共同商讨决策。
4.一般决策包含日常业务决策、组织调整、人员任免等。
由部门负责人独立决策。
四、决策流程1.领导层决策应遵从科学决策原则，包含明确决策目标、搜集信息、订立决策方案、评估风险和效果等环节。
2.战略决策应由相关部门供应相关数据和分析报告，董事会或最高管理层进行讨论和决策，必需时可邀请专家学者供应看法。
3.重点决策应由相关部门供应决策依据和风险评估报告，董事会、总裁和相关部门负责人共同讨论和决策。
4.一般决策由部门负责人依据授权、情况需要和组织决策范围，独立决策并及时报告上级领导。
五、授权机制1.领导层应对下属管理人员进行授权，并明确授权范围和权限界限。
2.授权应遵从分级授权原则，高层领导对下属进行授权，下属也可以将部分权力授权给下级，但不能超出本身的权限。
3.授权决策应重要依据下属的工作职责、本领和绩效等方面进行评估，同时充分考虑组织的需要和风险掌控。
4.上级领导应定期进行授权评估，对下属的授权进行调整和调整。
六、信息沟通1.领导层应尽可能做到信息透亮，及时向下属传递决策信息，确保下属对决策的理解和执行。
2.下属管理人员应向上级领导及时反馈执行情况，上级领导对反馈的问题和困难进行解决和引导。
3.领导层应建立有效的会议制度，包含定期例会、重点决策会议、汇报会议等，确保信息沟通的高效性和及时性。
七、决策的完整性和合规性1.领导层决策应具备完整性，即决策应包含决策依据、决策过程和决策结果的记录和审查。
授权的重要性及注意事项
授权的重要性及注意事项授权的重要性及注意事项授权，一种有效的领导方法。
授权是基于一种充分信赖的心态，对自己、对他人信赖，缺乏信赖的人，不会采取授权的领导方式，而是将权柄牢牢抓在自己的手中。
而这种授权还必须有效，所谓有效是在于授权者有策略，既相信被授权者的品格与能力，又相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，归根结底，是对自己的信赖。
反之，无效授权会浪费资源和时间，甚至可能产生风险，形成危机。
授权是提高人们自主性、发挥创造力的方法。
授权是对权威的挑战，是对控制的突破。
授权是为了选拔人才、培养人才，创造新的可能性。
在权威性组织中，权威不可动摇，领导发号施令，员工遵照执行，上级叫干什么，下级就干什么，下级逆来顺受，努力取悦上级以换取认可和奖励，保住职位。
一些有思想、有主见的员工则不甘心这种逆来顺受和团队氛围，愤而离开了企业。
因此，团队创造力将逐渐萎缩，新的可能性就被框定在一个狭小的范围，“千里马”永远也不会跑出来。
通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。
通过有效授权，企业/组织减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。
有效授权为企业/组织带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。
企业领导者着力于帮助权力拥有者看清权力的本质，引导和鼓励权力拥有者大胆实施有效授权。
权力与金钱有相同的属性。
我们知道把钱藏起来，不让流通，钱是没有使用价值的，钱的价值在交换过程中产生。
同样，拥有权力而不让权力周转，权力的力量也得不到发散。
有效授权就是将权力进行扩散和周转，让权力成为了动力。
有效授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，则不是有效授权，而是盲目放权。
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基本的领导模式
领
领导基础 一、权力 1 决策权 2 分配权 计划 控制 引导 修订 工作效益 领 委 派 导 贯 彻
导
过
行 评 价
程
为 奖 酬 领导结果 绩 效
3 奖惩权
二、威信 1品德 2才能 3知识 4感情
指挥
指示 命令
支持
检查 授权
考核
评价 评论
反馈
奖励 惩罚
生产效率
满意度 人员流向 缺勤率
（人员增加时， 先权的相 时间增加） 冲突的知
要求有相同的 觉
目标和价值观
行为的指导方针
有效影响他人的一般指导方针包括：
将你的影响策略与特定的情景相匹配 当别人试图不适当地影响你的时候，断然地行动
对他人授权
一般来说，对推理的运用应比互惠策略更经 常，互惠的运用应比对惩罚的威胁更经常 运用开放的、直接的方法优于间接的、操纵 性的方法
领导力即获得追随者的能力，表现在三个方面： 1、“跟我来”------令人信服的远见卓识 2、“看我的”------令人信服的表率作用 3、“一起干”------令人信服的精神力量
培养自己的领导才能
领导才能就是影响 衡量一个领导者的成就大小，要看他的信念 的深度、雄心的高度、理想的广度和他对下 属的爱的程度。 构成领导才能的基本要素：
各派别被认为是值得信赖的
对广泛目标和价值观的承诺 不是十分重要 需求是特殊的和短期的
影响策略的对比
影响 策略 理性 运用
时机
有充分的时间进行广泛 的讨论 共同的目标和价值观 派别间相互尊重和信任 派别间一直保持的关系
可能的 优势 被监 督的需 要降低
可能的
可能的
缺点
需要相当的时 间建立信任
抱怨
不同的观 点、对优
影
响
力
不同层次领导者素质结构
安东尼结构
决 策 高 层 中 层 基 层 47% 31% 18% 协 调 35% 42% 35% 办 事 18% 27% 47%
领导艺术金字塔
7领7 6决 策6 5 用 人5 4 用 权 4 3 激 励 3 2 协 调 2 1 沟 通 1
领
导
领导能力训练的三个方面
领导素质训练
目标达成： “服从将使你达到个人的重要目标。”
价值观一致：“这个行动同你对X的承诺是一致的。” 能力： 忠诚： “如果我们能依靠你的能力/经验，这种努力将得到提高。” “因为我们是朋友/少数民族，你会做这件事吗？”
利他：
“这个群体需要你的支持，为了我们大家的利益作这件事吧。”
影响策略的对比
影响 策略 惩罚 运用 时机 对影响者有利的权力不均 承诺和质量并不重要 可能的 优势 可能的 缺点 可能的 抱怨 滥用 权力 迅速、 抑制承诺和 直接的 创造力 行动 对老板的不 安全感 造成怨恨 为保持压力 必须增加威胁 的严重性
向心性 紧要性 灵活性 可见性 相关性
恰当的影响 策略的选择 由提高影响 力增加权威
对不恰当影响企图 的主动反应
对他人的影响
权力的平衡观点
成功领导人的精华特征
具有权威
在组织或协会中建立一个坚实的权力基础
具有影响力
运用它们的权力去帮助其同伴或下属完成计划外的任务
政治门路
权力的缺乏
无权者倾向于发展控制权，而不是进行真正的领导 无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、 独裁的、教条的管理风格 无权者或者变得非常愤怒，或者变得冷淡和退缩
权 --- 责应相宜
责任：领导者对做到权责统一所做的保证
承担责任、挽回损失
权责分离
只讲权、不讲责 --- 滥用职权 只有责、没有权 --- 有责无权活受罪
领导的服务
领导就是服务，服务不一定是领导 领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属 完成任务，是用权力来服务的
领导的服务包含了权和责
责是比权更深层次的本质 服务是领导的更深层次的本质
惩罚（强迫和胁迫）：retribution
互惠（交易和谈判）：reciprocity 理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason
影响策略: 3Rs
策略
依赖于对惩罚的 恐惧
间接途径
胁迫（加压）
直接途径
强迫（威胁） 交易（互换） 摆出事实（强调 价值和需求）
运用互惠规范 讨好（使承担任务） 采用基于理性的 陈述个人好处（运 说服性规劝 用一般规律）
滥用权力
“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”
导致经历的职业生涯脱轨的特征
对他人的感觉迟钝；与他人摩擦，并胁迫他人
冷淡、孤僻，并傲慢 背叛他人的信任
有团队 过分依赖他人
权力的平衡观点
权力缺 乏和权 力滥用 都会降 低效率、 达不到 预期目 的 授权却 既崇高 又有效 个人权力：踏脚石或绊脚石
领导的责
职责
责任
领导的服务
领导的权
权是领导的基本标志 权力：支配人和事件的一种力量
权力的来源
职位权力：法定性 影响力：个人素质和水平决定
权威：在群众中的威信、影响力
有威信的领导
权限：领导的权力受到职位的限制，就是权限
铁路警察各管一段
权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念）
应予明确
领导的责
责是领导的根本属性 职责：运用权力完成任务，即是领导的职责
紧张的时间约束
严重的违背 争论对目标不重要 如果争论是重要的，不适合 采用惩罚策略 特定的，不含糊的要求 对要求的反抗是合理的
影响策略的对比
影响 策略 互惠 运用
时机
派别间相互依赖 每个派别都有其他派别所看 重的资源 有充分的时间谈判 交换规范已经存在
可能的 优势
可能的
缺点
可能的 抱怨
低水平 造成对工作 不公 的怨恨 的工具性的观 平破灭 不必要 点（期望特殊 的期望、 对要求 的行动获得特 操作化 进行辩 殊的回报） 护 鼓励人们认 为任务是可以 进行谈判的
帮助你的、上司成功
解决不被期望或要求的问题
开发你上司工作的理解
诊断你上司的强势、弱点和管理风格 了解自己的才能、倾向和行为风格
使你的上司得到信息
维持可信度 保护你的上司免受不必要或者不重要的问题的影响 从多种来源听取多角度的信息 与被期望相比更快 为你的上司提供新的、有创造力的想法
领导力即获得追随者的能力
领导手段---联接领导系统各个要素的纽带
政策、法令、规章制度、组织结构、信息系统、 领导方法
第二个问题
权力和 影响力的获取
权力和影响力的模型
获 得 权 力
将 权 力 转 换 为 影 响 力
个人权力的来源 职位权力的来源
• • • •
专家技术 个人魅力 努力 合法性
一个个体 的权力
• • • • •
加强你在组织中的个人权力 加强你的职位的向心性和紧要性
增加你的工作的自由活动范围和灵活性
增加你的工作绩效的可见性 增加你的任务与组织的相关性
将权力转变为影响力
权力是影响力的必要的前提条件
把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和 怀恨的方法来确保他们的赞同
当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候， 权力就转换成了影响力 为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类 （3个R)：
碍具有领导潜质的人成为领导者，是一件很愚蠢 的事，将严重削弱团队领导力。当潜在领导人受 到阻碍时，他的追随者们会对组织的体制感到不 满，对团队的发展前景感到失望，而与团队目标 相背离。 解决潜在领导人的问题也应该作为工作重点。
影响策略的例子
惩罚（强迫和胁迫）
一般形式：
威胁： 社会压力： 足够了吗？：
“如果你不做X，你将为此而后悔。”
“如果你不服从，我将惩罚你。” “你的团体中的其他人都同意了，你呢？” “如果你同意，我将不再唠叨。”
觉察到丧失和时间压力： “如果你不立刻行动，你将失去这次机会 / 给别人带来麻烦。” 避免引起他人的痛苦： “如果你不同意，将对他人有害/不利”
互惠承诺： “我已经降低了我的最初要求/价码，现在我要求你做 出回报”（不管你的最初要求是多么的不合理） 承诺的扩大： “我只对一个很小的承诺感兴趣。”（“但一会儿我会 回来要求更多承诺。”
影响策略的例子
理性（基于事实、需求，或个人价值观的说服）
一般形式： “我希望你做X，因为它是与…一致的/队…有利/必需。” 证据： 需求： “这些事实/专家的观点表明我的立场/要求的优势。” “这是我所需要的，你能帮帮忙吗？”
理论思维训练 领导技能训练
小 结
领导工作是一个主动的过程，它需要有
开拓精神、愿意冒险和创新，没有欲望 你就决不会成为领导者。
第一个问题
什么是 领导 ？
什么是领导
思想决定行动 怎样认识领导，就会怎样做领导工作 认识的深度决定工作的力度
从领导的内涵来看
从领导的结构来看
从领导的内涵来看
领导的权
权力 权威 权限 权利
积极的心态、理想、与别人沟通和激发别人积极 性的能力。
领导者通常运用的是一种 非权力影响力
这种影响力是自然性的、非强制性的；
它不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者 在心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地接受影
响的过程；
领导者与被领导者关系和谐、心理相容。
非权力性影响力更能 体现领导力
人们追随的不是某个计划，而是能 鼓舞他们的领导人物。
非权力性影响力能突破权力障碍
如果领导者非权力性影响力水平高，能扩大权 力性影响力；反之则会削减权力性影响力。 非权力性影响力是一种特殊的力量，常能突破 权力的障碍而发挥作用。善于运用非权力性影 响力的领导者，最终往往能得到与他的影响力 相适应的职务性权力。