增强全面质量成本意识——《中国质量报》专访上海复斯管理咨询公司赵春明总经理
质量管理体系中的全面质量成本管理
质量管理体系中的全面质量成本管理在现代企业管理中，质量成本的管理和控制是一个至关重要的方面。
全面质量成本管理是指通过对企业各个环节的质量成本进行全面的、系统的管理和控制，以实现质量的持续改进和成本的降低。
本文将从全面质量成本管理的概念、重要性、管理方法等方面进行阐述，并探讨其在质量管理体系中的应用。
一、全面质量成本管理的概念全面质量成本管理是指企业在生产过程中，从原材料采购到产品生产再到售后服务等全过程，对质量成本进行全面的分析、控制和管理，从而使企业在实现质量目标的同时最大限度地降低质量成本。
全面质量成本管理不仅包括直接质量成本，如检验成本、报废成本等，还包括间接质量成本，如售后服务成本、声誉损失成本等。
通过全面质量成本管理，企业能够全面了解和控制产品和生产过程中的质量成本，从而提高质量水平，减少浪费，降低成本。
二、全面质量成本管理的重要性1. 提高质量水平：通过对质量成本的全面管理，企业能够及时发现和纠正质量问题，从而提高产品和服务的质量水平，满足消费者需求，提升企业竞争力。
2. 降低产品成本：质量成本的降低能够减少无效的资源浪费，提高生产效率，降低产品成本，并最终实现企业盈利的增长。
3. 提升管理水平：全面质量成本管理需要对企业各个环节进行系统分析和管理，促使企业加强内部管理，改进工艺流程，优化资源配置，提升管理水平，实现全面提质增效。
三、全面质量成本管理的方法1. 质量成本分类管理：将质量成本划分为预防成本、评估成本、内部失控质量成本和外部失控质量成本等不同类型，并对每个类别的成本进行详细分析和管理。
2. 质量成本计量和评估：建立完善的质量成本计量和评估体系，通过定量化的数据分析，准确衡量和评估各类质量成本，并及时进行成本控制。
3. 质量成本优化和改进：通过全面分析质量成本的构成和原因，找出造成质量成本高的主要因素，采取相应的改进措施，降低成本，提高质量效益。
4. 质量成本管理的制度建设：建立全面的质量成本管理制度和标准，明确责任和权限，加强对质量成本的监督和控制，形成持续改进的管理机制。
【质量管理】课纲：质量成本管理与持续改进赵又德
质量成本管理与持续改进主讲：赵又德【课程背景】：质量成本管理理论是市场竞争的产物。
在激烈的市场竞争中，企业在从量的扩张到质的提高转变过程中，面临提高质量和降低成本的双重“约束”。
本课程以全面质量管理为基础，利润为目标，运用各种改进方式整合基于质量成本的质量提升，并把它看作是一种文化变革、业绩测评和解决职能交叉问题的有利方法。
同时，向管理层提供一种工具，以加强和规范企业质量规划活动和质量改进工作。
【培训对象】：各企业的总经理、厂长、生产总监/经理、质量总监/经理、生产工程/工艺部经理、财务经理/主管等。
【课程收益】：◆掌握如何通过降低质量成本提高企业利润◆掌握如何对质量成本进行分类及科目设置◆掌握如何通过建立PONC管理表盘对过程中的质量成本进行计算◆掌握如何通过作业成本法对质量成本进行分析、鉴别及寻找成本根源◆掌握如何寻找最佳降损时机，制定相应的降损程序对质量进行降损◆掌握如何对质量成本进行核算、分析、控制与考核并建立相应的质量考核体系【课时】：2天。
【课程大纲】：第一讲质量成本给企业带来什么？⏹质量成本的内涵⏹为企业创造利润的质量⏹传统成本与质量成本的估计⏹质量成本与利润中心⏹三大战略与质量成本的关系⏹质量成本管理的目的⏹质量成本基本前提质量成本的策略⏹三大战略与质量成本的关系【案例分析】：质量成本管理程序文件【小组练习1】：东华公司的质量成本与利润【小组练习2】：质量成本的绘制和分析第二讲质量成本的管理1. 质量成本分类及科目设置方法⏹如何按用途对质量成本进行分类？⏹如何存在形式对质量成本进行分类？⏹质量成本“冰山”-- 隐含质量成本和倍数效应关系⏹如何按与产品质量关系密切程度对质量成本进行分类？⏹如何按控制效果对质量成本进行分类？⏹质量成本系统构成分析⏹按形成过程分类的质量成本⏹质量过剩的质量成本⏹田口质量损失函数⏹如何对质量成本进行科目设置？⏹质量成本科目设置应注意的事项⏹质量成本科目的三级结构【课堂练习】：对质量问题进行质量成本的分类2. 作业成本法⏹作业成本法的内涵⏹作业成本法的基本原理⏹质量成本和会计计算部门的配合⏹作业成本法与常规会计核算法比较⏹如何将制造费用分配到产品或服务中去⏹运用作业成本法（ABC法）⏹用作业成本法鉴别和分析质量成本⏹从成本驱动器到根源【案例分析】：运用ABC法寻找成本根源⏹用ABC法鉴别质量成本⏹ABC法连同质量成本分析法应用的好处3. 质量成本预测与决策方法⏹质量成本预测含义、作用、具体工作等【案例分析】：质量成本目标预測结果的报告⏹质量成本决策程序及分析【案例分析】：质量成本的决策树决策法4. 质量成本核算方法⏹质量成本核算的内涵⏹质量成本核算的任务⏹质量成本的核算对象⏹质量成本核算的开支范围⏹质量成本数据收集应划清的六个界线⏹质量成本数据的收集渠道⏹质量费用原始凭证与归集⏹质量成本核算程序⏹质量成本核算的三种方法⏹质量成本核算与会计核算体系【案例分析1】：某公司2007年6月的质量成本核算实例分析【案例分析2】：某厂2007年5月份的质量成本报表实例分析第三讲质量成本分析方法1.如何通过趋势分析法分析质量成本2.如何通过排列图分析法分析质量成本3.如何通过边际分析法分析质量成本4.如何通过无差异曲线分析法分析质量成本5.如何通过阶段分析法分析质量成本6.如何通过因果分析法分析质量成本7.如何通过指标分析法分析质量成本【案例分析】：某公司质量成本实例分析第四讲质量成本控制方法1. 质量成本控制基本概述➢质量成本控制思路➢透过损益表看质量成本➢质量成本控制的三个阶段➢产品开发设计阶段的质量成本控制分析➢制造过程的质量成本控制分析➢销售服务过程的质量成本控制分析➢预防成本的优化控制策略➢鉴定成本的优化控制策略➢内、外部损失成本的优化控制策略【案例分析】：某厂2007年质量成本控制计划实例分析➢质量成本考核内涵➢质量成本考核体系➢质量成本考核内容【案例分析】：某厂2007年质量否决考核办法实施细则实例分析2. 通过质量成本预算控制成本3. 通过建立PONC管理表盘控制成本⏹什么是“隐形工厂”？⏹不符合要求的代价－PONC⏹符合要求的代价－POC【案例分析】消除PONC，可以帮助企业避免“漏财”⏹建立PONC模式⏹建立PONC表盘⏹PONC计算方法⏹消除PONC的五步法【案例分析】：质量过好的代价【案例分析】：一汽-大众实施PONC的实践5. 通过三大源流等六大方法控制质量成本第五讲质量成本管理体系建立方法1.建立质量成本管理体系的要求2.建立质量成本管理体系的主要内容3.如何赋予质量成本管理体系的职能系统4.如何建立质量成本管理体系的组织系统5.如何建立统一协调的工作网络与工作程序6.质量成本管理体系的目标7.总体导入的准备流程设计8.质量成本的界定流程的设计9.质量成本资料收集流程的设计第六讲质量改进与质量成本降低方法1. 质量改进⏹质量损失的内涵⏹降损的内涵⏹降损的时机—发现质量问题越早，造成的质量损失越小⏹如何制定降损的程序？⏹质量成本与质量改进⏹降损的方法【案例分析】：提高Q系列变速器一次交验合格率2. 质量成本降低⏹质量成本改进哲学⏹制定质量成本改进规划⏹揭示问题领域【案例分析】：以小组为基础的问题解决方法。
【专题研究】产业创新发展：模式、体系与典型实践_图文.
产业创新发展:模式、体系与典型实践作者:上海复斯管理咨询公司总经理赵春明摘要:在创新发展上,目前对科技创新和成果转化关注多,而对随后阶段的产业发展关注少。
通过创新初次形成的产业,如何以创新方式持续发展?对此,本文首先研究了创新发展方式下产业发展的基本模型——“技术-产品”矩阵、11种发展模式以及产业创新发展体系内在系统、刻画工具及其分析方法,然后运用这些理论方法和工具,对我国较具代表性的四种产业创新发展实践进行了系统总结和具体分析。
关键词:产业,创新发展模式,“技术-产品”矩阵,公司在创新发展上,目前对科技创新和成果转化关注多,而对随后阶段的产业发展关注少。
现实中,很多企业曾进入过或当前正走在这个阶段,但多是一代技术、一个产品,走大的、走长的、走开的寥寥无几。
事实上,在产业创新发展过程中,技术走开了是“技术布局”,业务走开了是“商业模式”,二者编织好了是“国际竞争力”。
创新发展方式下,产业发展的基本模型是“技术-产品”矩阵,虽然传统发展模型——“产品-市场”矩阵仍然起作用,但只是第二位的。
上海复斯管理咨询公司研究认为,仍以“产品-市场”矩阵为根本发展思路——“产品研发阶段结束、进入产业化发展阶段之后,即转入‘产品-市场’思路下的常规运营过程”,是导致当前很多企业产业创新发展问题的根本原因。
一、产业创新发展的11种模式创新发展方式下的产业发展(产业创新发展,必须思考技术、产品以及二者的关系(赵春明,2016。
这是常识,问题是:如何思考才能深入下去,进而打开理论和实践的空间?技术发展、产品发展及其关系模式提升,是推动产业创新发展的三大力量或着力空间,三者的有机整体是产业创新发展的内在逻辑或基本原理。
技术发展有4种方式:持续使用已二、产业创新发展系统:表达与分析作为示例,图2表达的是A公司15年产业创新发展过程(参见附文2。
可见通过产业创新发展体系图这一工具,可以将复杂的文字描述显化为一张简单图形,一览无余,易于把握。
内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择[复斯管理]
![内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择[复斯管理]](https://img.taocdn.com/s3/m/6d3f8e573c1ec5da50e27032.png)
原文发表于2007年1月9日《科技日报》内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择赵春明管理学博士上海复斯管理咨询公司总经理 Email:zcm@ 企业家，按熊彼特的说法，是指市场中具有创新精神的人。
与市场中的企业家相对应，企业内具有创新精神的人被称为“内企业家”（首次提出该概念的是美国人吉福德.平肖第三）。
科研机构，包括社会公益类科研机构，主要活动是科学研究——创新性活动；主要人力资源是科研人员——以创新精神为其根本特征，因此，可以说科研机构是内企业家群集的组织——没有哪类同等人员规模的企业，会像科研机构那样拥有如此之多的内企业家。
在其它组织类型里，如生产、服务型企业，内企业家是特殊现象，所以这些组织的业务管理模式是以常规员工为对象的。
然而内企业家在科研机构的业务体系里却是普遍现象，因此，它的业务管理模式的建立基础应是内企业家，而不是常规员工。
管理学的现有实践研究主要以生产和服务类企业为一般对象，而关于以内企业家型员工为对象的管理模式却很少涉及。
所以，科研院所须依靠基础管理理论，开发一种面向内企业家型员工的新型业务管理模式——上海复斯管理咨询公司称之为“内企业家管理模式”，以适合自身科研管理的需要。
下面从科研业务的组织方式、科研绩效的考评方式和对科研人员的薪酬分配方式三个主要方面，说明内企业家管理模式。
一、科研业务组织：自组织的虚拟运行体系科研机构的创新活力根源于两个方面：个体的自由探索和群体的自由结合。
该二者作为管理目标也由此构成科研机构全部管理任务的基础。
群体的自由结合，本质上是形成一种能级放大机制——克服个体知识和智慧的局限，以匹配科研任务对科研能力的需要。
另外，科研人员间的自由结合，有助于出现“涌现”现象，这对产生更多更有价值的创新非常有意义。
个体的自由探索和群体的自由结合，需要在科研机构内部形成虚拟的科研业务组织体系。
研究机构的组织体系由常设组织和临时组织两部分组成。
一次成功的组织蜕变
一次成功的组织蜕变
赵春明
【期刊名称】《企业管理》
【年(卷),期】2007(000)006
【摘要】组织设计为企业发展所需的企业改革提供方案，科学且务实的组织设计对企业发展影响重大。
上世纪30年代，斯隆在通用公司采用事业部制的组织模式变革企业，是组织设计成功促进企业发展的典范；同样，不佳的组织设计也为企业带来灾难性的损失，较近例子中如实达和康佳两公司，2000年前后，因为采用了不正确的组织设计方案，导致了巨额的损失。
【总页数】8页(P62-69)
【作者】赵春明
【作者单位】上海复斯管理咨询公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.一次沟通与理解的成功之旅——中东欧国家非政府组织考察团访华侧记 [J], 张要武
2.一次成功打击整治非法社会组织的紧急行动——赣州、瑞金联合打击整治非法社会组织案例分享 [J], 王冰洁;朱祖顺
3.加强合作,携手共赢——亚太电信组织2019年世界无线电通信大会第一次筹备组会议(APG19-1)在成都成功举办 [J], 赵法彬
4.铁岭：调兵山市成功组织一次地质灾害避险 [J],
5.杭氧化医成功组织召开(泛)长三角石油和化工设计合作组织第十一次会议 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
上海复斯六大考评缺陷羁绊项目策划管理
六大考评缺陷羁绊项目治理上海复斯治理咨询公司赵春明由于专门多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评——可称为企业考评环境，还在接着“遗传”着传统考评模式的特征，使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门；另外，同样因为考评环境的缘故，部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联，结果共同导致项目部考评的无效性，项目治理工作只能“靠个人关系，靠哄着干”。
（一）独立性——缺乏整体关联每个指标都独立于整体业务，而只与本身所从事的分业务系统有关系。
比如进度指标，设计进度、采购进度等都和工程整体进度（关键线路里程碑进度）没有关系。
传统业务能够分解成几个独立的部分，在完成本部分工作时不受其它部分阻碍、也不阻碍其它部分，能够完全独立的完成，因此全部指标差不多上独立指标显然是正确的。
然而，关于项目式业务，不可能通过一次性打算分解形成生产上完全独立的业务，否则就不需要项目治理模式了，而是在完成过程中相互阻碍程度专门强，需要较多的打算调整，相互之间需要大量的配合。
以上海复斯治理咨询公司曾服务过的SPEC公司为例，其下属的设计中心及其内部专业室，明明白某些输入参数可能差不多变化，有意装作不知，仍然接着进行设计，直到领导通知才停下来，如此，统计其进度时，进度完成的专门好，至于变更，则需要给予如此那样的补偿才行。
而且，还会借此对后续的进度考评提出异议，导致后面的考评简直没法再进行下去。
复斯咨询组在进行指标设计时，增加了一类总体关联指标，比如项目关联设计进度——相关于工程关键线路里程碑进度所对应的设计进度，而在这之上的其它设计进度不计入在内，通过如此的指标，能够促进每个业务单位都关怀项目的整体进度、跟着项目整体进度走，从而增加彼此的合作性，有利于项目整体工作的完成。
（二）结果性——缺乏生产治理过程关联项目生产关联类指标，绝大多数差不多上反映生产结果的指标，而反映项目生产治理过程的指标缺乏。
在非项目式的业务下，打算分解后的业务都能够在各业务单位内独立完成，因此，设置结果性指标、采纳目标治理就够了。
00-PMBOK第六版_中文版(带完整目录)
目录
第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南) 1. 引论............................................................................................................................................ 1
2. 项目运行环境......................................................................................................................... 37 2.1 概述................................................................................................................................. 37 2.2 事业环境因素................................................................................................................ 38 2.2.1 组织内部的事业环境因素............................................................................... 38 2.2.2 组织外部的事业环境因素............................................................................... 39
全面质量管理中的质量成本控制
全面质量管理中的质量成本控制全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种以全员参与、全过程控制、全方位质量监督为特征的管理模式。
在TQM中，质量成本控制是一个重要的环节，它对企业的质量管理起着至关重要的作用。
本文将探讨全面质量管理中的质量成本控制策略。
一、质量成本的定义质量成本是指为了确保产品或服务的质量，所付出的所有费用，包括预防成本、评估成本、内部故障成本和外部故障成本。
预防成本是为防止质量问题而付出的费用；评估成本是为检查、测试和评估质量而付出的费用；内部故障成本是因为质量问题而导致的内部损失的费用；外部故障成本是因为质量问题而导致的外部损失的费用。
二、质量成本控制的目标质量成本控制的目标是最小化质量成本，实现质量的经济效益最大化。
通过控制和减少质量成本，企业可以提高产品或服务的质量，增强竞争力，提升顾客满意度，从而实现持续的利润增长。
三、质量成本控制的策略1. 建立预防为主的质量管理理念在全面质量管理中，要树立“预防胜于纠正”的理念，即通过预先采取各种措施来防止质量问题的发生。
这样可以降低内部故障成本和外部故障成本，从而减少不必要的质量成本。
例如，培训员工提高工作技能，制定科学合理的工艺流程，建立严格的供应商评估制度等。
2. 强化质量控制体系建立健全的质量控制体系，设置合理的质量标准和检测方法，进行持续监测和检测，以及及时纠正质量问题。
通过及时发现和解决问题，可以降低内部故障成本和外部故障成本，节约质量成本。
3. 优化供应链管理质量问题往往源于供应链环节，因此对供应商进行严格的审核评估，选择具备良好质量管理能力的供应商，建立长期合作关系。
同时，通过合理的供应链管理，实现供应链的高效运作，减少质量问题的发生，降低质量成本。
4. 建立质量激励机制通过建立激励机制，激发员工的积极性和责任心，使其对产品或服务的质量负责。
例如，设立质量奖励制度，对质量出众的员工给予奖励，同时对质量问题责任追究，强化质量责任，推动质量成本的降低。
全面质量管理：我国企业产品质量的提升策略
全面质量管理：我国企业产品质量的提升策略摘要：美国通用电气公司质量经理菲根堡姆于20世纪60年代提出全面质量管理理论。
现阶段，在中国的大环境之下，产品质量是企业生产经营活动的核心，是建设、增强企业品牌价值的基础。
本文主要围绕TQM的基本概念、组织实施以及应用领域这三个方面介绍了其国内外的研究现状，同时指出产品质量问题在中国企业出现的情况，并提出了加强TQM的对策建议。
关键词：全面质量管理;企业;产品质量一、引言由于如今生活水平的不断提高，消费者需求逐渐多样化。
为了在日益激烈的市场竞争环境下，獲得可持续发展的能力，如今企业必须优化设计、提高质量、完善售后服务、降低企业生产成本，不断提高企业在全面质量管理方面的力度与强度，以满足客户的多样化需求。
本文重点介绍了全面质量管理理论的基本内涵以及建议如何提高公司的全面质量管理水平。
二、全面质量管理理论概述（一）TQM的基本内涵全面质量管理，也称为全面质量控制（TQC），首次出现在《全面质量管理》一书中。
费根堡姆认为其可被定义为“为了能够以最经济的水平进行市场调研、产品设计、制造和售后服务，同时充分考虑客户要求的满意度，它维持着企业内各部门的研究质量，质量维护和质量改进活动的一种有效关系”。
根据Deming的说法，TQM是持续的质量改进过程，达到可预测的一致性和可靠性。
他提出了14条质量管理原则，以提高组织的生产力和绩效。
Juran认为组织中的每一个人都必须参与到使产品或服务适合使用的工作中。
Crosby将质量定义为符合要求的质量，他的关注点是零缺陷。
Ishikawa强调了全面质量控制对提高组织绩效的重要性。
他认为全面质量管理不仅意味着产品的质量，还包括售后服务、质量管理、公司自身和人的生活。
Steingrad和Fitzgibbons（1993）则用另一种方法描述了TQM：TQM是程序和技术，试图降低产品、服务或过程的效果，以提高质量和效率。
以上学者以不同的方式定义了这一概念，但其本质却是不谋而合的。
2024年全面提高全员质量意识心得体会模版(2篇)
2024年全面提高全员质量意识心得体会模版贯彻全员质量意识，全面提升产品质量质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量工作的认识和理解的程度，它对于产品质量的保证起到了至关重要的作用。
而质量意识的关键还是在于人，只有每一位员工都有强烈的质量意识，才能保证产品质量。
欧派电动车以“质量”立业，深知质量意识在生产过程中的重要作用，除了提供先进的生产、检测仪器和建立起完善的质量管理、检测系统外，还要求每一位员工都必须加强质量意识。
只有贯彻全员质量意识，才能保证他们积极主动的承担质量责任。
对于奋斗在质量生产一线的员工，他们肩负的是产品质量最重要的责任，首先就要树立他们的质量意识。
因此，在完成日常的生产工作之余，还要加强他们对于质量知识的学习，包括产品质量知识、质量管理知识等，并定期____质量知识考试，加强他们的质量意识。
而对于公司的非生产员工，也要树立他们的质量意识。
业务员在开拓市场、维护客情之际，但凡获悉有关产品质量的问题，都必须第一时间向公司领导汇报，客服人员在与经销商、消费者沟通的时候，也把质量问题当做工作的重点。
除了员工，公司领导也要全面贯彻质量意识。
与员工不同，尽管他们不直接涉及产品生产，但他们的每一个决定都有可能左右员工的质量工作，因此，他们更要带头树立质量意识。
凭借着他们广泛的社会接触面，可以为质量把控提供先进的管理理念。
质量意识是产品质量的重要保证，拥有强烈质量意识的员工和领导层，必然会积极主动的寻求产品质量的改善方法，全面促进质量的提升。
2024年全面提高全员质量意识心得体会模版（2）全面提高全员质量意识心得体会作为一个企业的员工，每个人都应该具备高度的质量意识，重视自己的工作，注重细节，追求卓越。
只有这样，企业才能够持续发展，取得更好的业绩。
在我工作的这段时间里，我深刻认识到了全员质量意识的重要性，并从中获得了许多宝贵的经验和体会。
首先，全员质量意识是企业发展的基石和保障。
质量是企业的生命线，没有质量就没有竞争力。
2024年全面提高全员质量意识心得体会例文(2篇)
2024年全面提高全员质量意识心得体会例文提高全员质量意识是企业追求卓越的一个重要方面。
质量意识是指对质量的认识、重视和追求，是每个员工对自己工作中的质量要求有清晰的认识并能自觉地追求高质量的表现。
全面提高全员质量意识不仅可以提高员工的工作效率和质量，还可以增强企业的竞争力和品牌形象。
以下是我在全面提高全员质量意识方面的心得和体会。
首先，提高全员质量意识需要从领导层开始。
作为企业的领导者，我们应该树立质量意识的榜样，注重质量管理和质量控制。
只有领导层时刻关注质量，才能够营造出员工关注质量的氛围。
同时，领导层还应该将质量意识的重要性传达给全员，并制定相应的质量目标和政策。
其次，提高全员质量意识需要关注员工的培训和教育。
员工是企业质量的直接执行者，他们的质量意识直接影响着产品和服务的质量。
因此，我们应该通过培训和教育来提高员工的质量意识。
培训和教育可以包括质量知识的教育、质量意识的培养以及质量管理的方法和技巧的传授。
通过培训和教育，员工可以对质量的重要性有更深入的认识，进而能够在工作中主动追求高质量的表现。
此外，提高全员质量意识还需要建立相应的奖惩机制。
奖惩机制可以激励员工关注质量，同时也可以惩罚那些不重视质量的行为。
对于表现优秀的员工，可以给予奖励和表彰，以鼓励他们保持质量意识；对于不重视质量的行为，可以给予相应的处罚或纠正措施，以警示其他员工。
通过奖惩机制，员工会更加自觉地关注和追求高质量的表现。
提高全员质量意识还需要建立和完善质量管理体系。
质量管理体系是企业实施质量管理的具体组织和控制手段，可以帮助企业提高质量意识和管理水平。
建立和完善质量管理体系需要包括质量目标的设定、质量标准的制定、质量控制的开展等方面。
通过质量管理体系，可以将质量意识融入到企业的各个环节和部门，形成贯穿全员的质量意识。
此外，提高全员质量意识还需要开展相关的宣传和推广活动。
宣传和推广活动可以通过多种渠道和形式进行，如内部会议、培训班、质量报告、榜样表彰等。
质量管理：提高质量意识
质量管理：提高质量意识质量保证并不是质量管理的最终目的，其最终目的，即质量管理追求的最高境界是四个字：顾客满足。
从质量意识到质量保证，最终到顾客满足，总结起来也是四个字：持续改善。
目前，中国企业的员工质量意识淡薄，缺什么就补什么，所以提高质量意识，是质量管理的首要工作。
那么，如何提高质量意识呢？“我砸的不是冰箱”当年，海尔共有76台冰箱被检验员发觉有稍微质量问题。
在质量管理中，质量缺陷有四种：致命缺陷、严峻缺陷、一般缺陷和稍微缺陷，但即使是稍微缺陷也是不良品。
当时，这批冰箱的质量问题就是冰箱表面有刮痕，这并不影响制冷本质。
但上报给德国专家后，专家就在出货报告单上写：“此批冰箱属于不良，判定为不良品，不予发货”。
写完这几个字后，却遭到员工的围攻，要求他改过来，把不良改成良。
但是德国专家不改，结果差点被员工殴打。
他吓坏了，躲进酒店打电话给张瑞敏，说你的员工太不行理喻了，不良品是可以改进的，但却让我改报告单，不改还要打我。
于是剧烈要求回国。
张瑞敏也吓坏了，由于假如德国专家撤走了，那么海尔冰箱就没有进展前景了。
于是打算将这批冰箱砸掉，肯定要留住专家。
最终，专家被张瑞敏的决心打动，打算留下来。
张瑞敏要砸冰箱这件事情被全公司的员工知道了，员工反对这样做，甚至有人告到市政府。
但后来市政府还是支持张瑞敏的打算，将冰箱砸了。
张瑞敏拿着锤子砸冰箱时，员工都哭了，由于员工都不情愿工厂倒闭，说不要砸，多惋惜啊，厂里借的钱还没还，刚刚大有起色时却要砸冰箱。
这样吧，处理我们，扣我们工资吧。
可是张瑞敏还是把冰箱砸了，由于“没有真痛的员工是没有作为的，只有流泪才会刻骨铭心，才会有所转变”。
张瑞敏这么做，就是要让大家树立这样一个理念，后来这也成为许多企业在质量管理方面的原则：企业不需要和善的员工，需要有错就改的员工。
有错必究，有错就改，这才是科学的态度。
在海尔文化中有这样一句话：“我砸的不是冰箱，砸的是我们无视产品质量的观念和思想。
504.企业科研项目管理的实践缺陷与解决思路——《项目管理者联盟》专访上海复斯管理咨询公司赵春明总经理
企业科研项目管理的实践缺陷与解决思路项目管理者联盟专访复斯公司总经理赵春明嘉宾简介：赵春明，毕业于复旦大学企业管理专业，管理学博士。
曾任上海高新技术投资管理公司副总经理，现任上海复斯管理咨询公司总经理。
著有《虚拟企业》和《团队管理》两本个人专著，在《新华文摘》、《企业管理》、《经济日报》、《科技日报》、《中国建设报》等国内权威及核心报刊发表专业论文四十多篇。
并作为业内的权威专家，接受《人民日报》、《解放日报》、《中国质量报》、《劳动报》等多家主流媒体的采访和专访。
赵春明总经理在项目式业务特点企业的咨询领域有丰富的咨询实践和深入研究，在该类咨询领域曾主持过中石化宁波工程公司、中国联合工程公司、铁道第三勘察设计院集团公司、华东电力设计院、上海船舶运输科学研究所等几十家大型企业（集团）的经典咨询项目。
我国企业普遍进入到创新发展阶段，以前没有科研资源的企业，通过自建科研中心或收购/重组科研院所形成自身的科研体系；有科研资源的大型企业集团，面临重新调整科研资源布局，并在分散于集团总部和各级子公司中的科研资源之间，建立组织和项目上的关联，以提高科研资源集成使用的效率；具体到一个科研院所或科研中心，则面临一个个科研项目如何管理的问题。
在国家强调转变发展方式的关键时期，企业科研创新能力提升是核心，而科研项目管理是微观载体。
那么，当前企业科研项目管理存在哪些缺陷？原因是什么？解决方向是什么？结合这些问题，项目管理者联盟采访了该领域资深专家上海复斯管理咨询公司总经理赵春明博士。
[项目管理者联盟]：虽然很多企业近些年更真心实意的抓创新、抓科研了，但实践水平整体不高、存在的问题很多，尤其是在科研项目管理上。
从专家的角度看，科研项目管理的主要问题在哪里？[赵春明总经理]：当前，科研项目在组织和管理上都存在问题，但管理问题更容易得到实践者的关注——如科研人员激励问题、科研单位业绩衡量问题，而组织问题往往更隐蔽、易被忽视。
组织与管理都是解决问题的手段。
上海复斯-六大考评缺陷羁绊项目管理
上海复斯-六大考评缺陷羁绊项目管理上海复斯治理咨询公司赵春明由于专门多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评——可称为企业考评环境，还在连续“遗传”着传统考评模式的特点，使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门；另外，同样因为考评环境的缘故，部门领导与具体项目的完成情形缺乏直截了当利益关联，结果共同导致项目部考评的无效性，项目治理工作只能“靠个人关系，靠哄着干”。
（一）独立性——缺乏整体关联每个指标都独立于整体业务，而只与本身所从事的分业务系统有关系。
例如进度指标，设计进度、采购进度等都和工程整体进度（关键线路里程碑进度）没有关系。
传统业务能够分解成几个独立的部分，在完成本部分工作时不受其它部分阻碍、也不阻碍其它部分，能够完全独立的完成，因此全部指标差不多上独立指标明显是正确的。
然而，关于项目式业务，不可能通过一次性打算分解形成生产上完全独立的业务，否则就不需要项目治理模式了，而是在完成过程中相互阻碍程度专门强，需要较多的打算调整，相互之间需要大量的配合。
以上海复斯治理咨询公司曾服务过的SPEC公司为例，其下属的设计中心及其内部专业室，明明白某些输入参数可能差不多变化，有意装作不知，仍旧连续进行设计，直到领导通知才停下来，如此，统计其进度时，进度完成的专门好，至于变更，则需要给予如此那样的补偿才行。
而且，还会借此对后续的进度考评提出异议，导致后面的考评简直没法再进行下去。
复斯咨询组在进行指标设计时，增加了一类总体关联指标，例如项目关联设计进度——有关于工程关键线路里程碑进度所对应的设计进度，而在这之上的其它设计进度不计入在内，通过如此的指标，能够促进每个业务单位都关怀项目的整体进度、跟着项目整体进度走，从而增加彼此的合作性，有利于项目整体工作的完成。
（二）结果性——缺乏生产治理过程关联项目生产关联类指标，绝大多数差不多上反映生产结果的指标，而反映项目生产治理过程的指标缺乏。
在非项目式的业务下，打算分解后的业务都能够在各业务单位内独立完成，因此，设置结果性指标、采纳目标治理就够了。
增强成本意识加强成本管理
增强成本意识加强成本管理
冯春平
【期刊名称】《工厂管理》
【年(卷),期】1995(000)007
【摘要】一、提高认识,强化成本意识树立浓厚的成本意识,强化成本管理是当前企业管理中的首要问题。
成本是企业经营管理的综合性反映,以尽可能小的投入获得尽可能大的产出是企业追求的目标,降低成本是创造经济效益的重要途径。
【总页数】2页(P22-23)
【作者】冯春平
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F275.3
【相关文献】
1.增强成本意识,加强成本管理 [J], 胡梦春
2.增强成本意识加强成本管理 [J], 李小英
3.增强成本意识提高医院成本管理水平 [J], 陈燕燕;郝金燕;
4.增强成本意识提高医院成本管理水平 [J], 陈燕燕;郝金燕
5.增强成本意识加强成本管理 [J], 刘宁
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
提高质量管理基准,保证产品质量安全
提高质量管理基准,保证产品质量安全
胡申伟
【期刊名称】《上海纺织科技》
【年(卷),期】2011()1
【摘要】提出了增强顾客对产品满意度分析、加强企业质量管理的内容,认为必须提高质量管理的基准,才能保证产品质量安全。
必须严格执行国家保证产品质量安
全的强制性标准,同时要采用国际标准,推行产品贸易质量理论,加强ISO质量环境职业安全管理体系认证,以管理标准保证产品安全。
要重视适应国际经营的经济技术、管理人员的培养,迎接加入WTO给企业带来的机遇和挑战。
【总页数】3页(P1-3)
【关键词】企业管理;质量管理;纺织品;贸易
【作者】胡申伟
【作者单位】上海市纺织科学研究院
【正文语种】中文
【中图分类】TS101.9
【相关文献】
1.研发制丝线牌号识别系统——保证产品质量,提高生产安全 [J], 李亚威
2.实验室认可:提高产品质量和保证食品安全的重要制度CNAS召开实验室认可现
场会 [J], 李春梅
3.提高产品质量和规范选型是保证船舶安全的有效途径 [J], 宋帆
4.建立良好的军工产品质量保证体系提高军品研制质量管理水平 [J], 何叶华;高文周
5.保证提高产品质量质量管理教育必须先行 [J], 张秀英
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
该专访刊载于2005年9月23日《中国质量报》
增强全面质量成本意识
———访上海复斯管理咨询公司总经理赵春明博士
记者杜吟
赵春明博士，作为一家咨询公司的总经理和几十家企业的管理咨询顾问，对企业的产品质量管理自然有着自己的见解。
在他看来，现在首要的问题是解决“道德企业”的质量问题，而加强质量成本管理是解决“道德企业”质量问题的根本。
赵春明博士1996年以来一直从事着企业管理研究和企业管理咨询实践活动。
他说，“道德企业”也就是我们平时所讲的在主观上重视产品质量的企业。
构建和谐社会，为消费者构造优质的产品消费环境，除了要打击牟利忘义的“败德企业”的败德行为之外，更要重视解决“道德企业”的产品质量问题，毕竟它们是我们社会中的大多数，它们的产品占据市场的绝大部分份额。
他告诉记者，在为企业提供服务的过程中，他发现，由于缺乏全面质量成本意识及相关管理经验，导致达到或提高质量标准所付出的成本过高，结果，受制于成本的压力，这些企业被迫放弃在产品质量上的持续追求，维持在某种较低的质量水平上，甚至出现一些严重的质量问题。
很多企业虽然引入了质量管理体系，但因业务流程与之脱节，加之缺乏有效的激励和约束机制作保证，质量管理体系常常流于形式，这也是当下“道德企业”出现质量问题的原因之一。
他解释说，其实质量成本是管理科学上一个很重要的概念，指达到或提高产品质量标准所增加的成本（质量成本一），以及因达不到产品质量要求所产生的残次品损失（质量成本二）。
在质量成本管理上，我国企业一般是把重点放在质量成本二上，通过减少残次品损失降低质量成本，而对于质量成本一的重视程度和管理经验非常不足。
许多知名企业虽然对质量成本二的控制基本上是过关了，但仍然没有形成重视质量成本一的生产氛围。
他强调说，从日本等很多国家优秀企业的实践情况看，上世纪80年代以后，质量成本一已经成为管理的重点，通过质量成本一的管理，这些优秀企业生产的高质量产品，成本甚至反而比一般企业生产的低质量产品的成本还要低。
如果我们的企业不能树立全面质量成本意识，尤其在质量成本一上不能提高管理水平，那么即使是“道德企业”也很难出优质产品，更不可能成为世界名牌。
在谈到企业如何贯彻全面质量成本意识以保证产品质量时，有着丰富实践经验的赵春明博士十分强调降低质量成本管理方法在生产中的应用。
他举例说，假定经济寿命为５年的玩具车，没有必要使用经济寿命５年以上的车轱辘、方向盘等零部件。
事实上，我们使用的产品常常整体报废了，其中的很多零部件还仍然处于良好状态，这种情况导致质量成本上升，对消费者是毫无意义的。
企业如果能够在产品设计之时，严格对产品零部件质量性能的一致性进行分析，可以避免这种无谓的浪费，这样，在产品整体质量不变的情况下，可以实现产品质量成本的有效下降。