空降兵怎么管好企业(doc 5页)
公司都喜欢用空降兵当领导真的好吗？
公司都喜欢用空降兵当领导真的好吗？所谓空降兵，原本是指可以实现从天而降的特种部队人员，在职场上借用这个概念，是指一些重要岗位的管理人员，是上级直接从其他岗位调整过来，或者是上级直接任命了非本单位、本岗位的。
然而，空降兵稳定性并不是特别高，某种程度上，明星高管从空降到离开，由于自带超级IP，有的甚至加上媒体推波助澜，总让人感慨现实残酷和无奈，既有空降兵水土不熟无奈离去的悲哀，也有老板感叹“千军易得、一将难求”的无奈。
空降兵，实际是个高危行业在职场中，很多空降兵来到新公司，从上台到离开，椅子可能都能焐热就走了，犹如昙花，开时分外美丽，但又很快的凋谢。
据相关数据表明：一个“空降兵”在新公司超过3个月，就算“着陆成功”;超过1年，就算“融入成功”;更让人难以接受的数据是，能在空降企业成活一年以上空降兵不超过20%。
空降兵的迅速阵亡原因，既有空降兵新官上任三把火后持续遇阻的被动隐退，也有实力空降兵遭到排挤被挤兑，当然也有大批水土不服导致离开的。
从本质上而言，重要空降兵的出现，要么是好比“半路杀出个程咬金”，被老板当做救企业危难之间的“狠”角色，而且老板因为高价挖人付出较大代价，往往不会给空降兵医生太多的时间和耐心，而变革、变法本身意味着既得利益的打破和再分配，阻力巨大，同时空降兵以前的经验在新企业直接照搬往往会以“不接地气，很难落地”而告终，高难度，高要求，高压力，“管理变革”失败又或者新业务开辟失败，往往是一种常态。
这也意味着，空降兵是高收入职业同时，也是一个高风险职业。
空降兵的“三种价值”引入空降兵解决企业历史问题和新问题，老板可谓望眼欲穿，但究竟解决什么问题，归纳起来，大致有三类：其一，拯救企业顽疾与大痛点。
现实企业内部管理问题，往往非常棘手，无论企业老板还是内部管理者，短期都很难解决，因此寄希望空降兵妙手回春;比如早年问题企业尼桑汽车，请空降兵戈恩进行成本削减、企业再造、利润重生的案例就是典型。
其二，高管团队人才结构升级。
空降兵管理技术工作计划
一、前言作为一位空降兵厂长，我深知肩负着公司发展的重任。
为尽快适应新环境，提升工厂综合能力，确保生产、管理等方面有序进行，特制定以下工作计划。
二、工作目标1. 提高员工积极性，共享工厂发展成果；2. 改变工厂运作模式，本质上提高工厂综合能力；3. 建立规范、有效的管理体系，创造一流产品质量。
三、具体措施1. 人员管理方面（1）合理配置人员，将合适的人配置到适当的工作岗位上；（2）引导新成员尽快融入团队，开展团队建设活动；（3）针对新员工进行岗位培训，提高其工作技能和综合素质；（4）关注员工工作绩效，制定激励政策，激发员工潜能；（5）鼓励创新，为员工提供发挥创造力的平台。
2. 生产管理方面（1）优化生产流程，提高生产效率；（2）加强设备维护保养，确保设备正常运行；（3）关注产品质量，严格执行质量管理体系；（4）开展安全生产培训，提高员工安全意识；（5）定期对生产数据进行统计分析，为决策提供依据。
3. 管理体系方面（1）建立健全各项管理制度，确保管理规范；（2）加强内部沟通，提高决策效率；（3）优化组织架构，提高管理效率；（4）开展员工满意度调查，关注员工需求；（5）加强与上级部门的沟通，争取政策支持。
4. 环境与文化建设（1）整顿车间内外环境，营造良好的工作氛围；（2）开展企业文化建设，提高员工归属感；（3）加强企业社会责任，关注环保、节能等方面；（4）开展培训工作，提高员工综合素质；（5）组织各类文体活动，丰富员工业余生活。
四、实施步骤1. 第一阶段（1-2个月）：熟悉工厂状况，了解各部门工作，建立良好的人际关系，制定初步工作计划。
2. 第二阶段（3-4个月）：实施人员管理、生产管理、管理体系等方面的措施，逐步推进各项工作。
3. 第三阶段（5-6个月）：对前期工作进行总结，评估效果，调整工作计划，确保各项工作稳步推进。
4. 第四阶段（7-12个月）：持续优化各项措施，提高工厂综合能力，确保完成年度目标。
空降兵的几种死法管理资料
空降兵的几种死法 -管理资料前段时间，我和几个朋友聊天，聊到空降兵的工作难做，进而聊到空降兵的几种死法，我个人通过这些年的工作，尤其是在做咨询的时候，接触很多的空降兵，了解到他们的一些情况，在这里我把握所了解到的一些问题写出来，供大家参考，空降兵的几种死法。
一、新官上任三把火自古就有新官上任三把火的说法，我们很多的空降兵也不例外，每每到了企业，第一件事情就是要烧火，把自己所看到的所谓的不合适的东西烧掉，把一些所谓的刺头烧掉。
似乎是为了正名和立威。
于是很多经理人所到之处，鸡飞狗跳，人心惶惶，天下大乱。
在这样的乱政过程中，往往因为控制不力，导致企业凝聚力的下降，于是因为收不了场而黯然离去。
实际上，我们说，“不到春天不知道哪根草能开花，不到秋天不知道哪棵树能结果”。
空降兵到了企业开始大可不必轻举妄动，不妨静下心来，多了解多观察，而不要急于动作。
等把所有的问题都了解之后，再进行动作，力求一举成功。
一方面减少因为不了解而导致的盲动，另外也不会因为刀太快而误伤无辜。
这对企业对个人都是合适的做法。
记得当年天津的一家企业，花高薪从外面请来一位职业经理人。
这位仁兄到企业之后，马上大刀阔斧的进行改革，把一些所谓的“不合适的，思想观念陈旧”的老人都清除出企业，然后招聘一批思想活跃，思路清晰的新人充实企业。
但是结果却发现，企业的运转却遭遇了严重的困难。
主要问题是：因为大批对公司、对市场熟悉的老员工的离去，新员工对于公司、对于市场没有经验，在实际工作中，很多工作根本无法开展，或者开展过程中，笑话漏洞百出。
于是，三个月以后，公司乱成一锅粥，老板发现事情不对，只好重新出山收场，而这位“魄力十足”的空降兵也在这家企业走到了尽头，最终烧到了自己，管理资料《空降兵的几种死法》。
因此，“新官上任三把火”的关键是对企业是周围环境的清晰认识，充分了解。
如果不是建立在深刻了解的基础上的动作，败走麦城就成为必然。
二、唱高调，空许诺因为期望得到某个职位，得到自己期望的薪水和权利，很多职业经理人空降到企业的时候，往往都对自己的过去大加提高，对未来也树立很高的目标。
职场“空降兵”的生存法则
职场“空降兵”的生存法则这是一篇由网络搜集整理的关于职场“空降兵”的生存法则的文档，希望对你能有帮助。
部队的空降兵的目的是稳、准、狠地消灭敌人，而企业空降兵的目的却是短、平、快地融入新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境。
这里面提到三个词汇是“融入、驾驭、改变”，很多空降兵进入企业“九死一生”的原因是更多关注的是“驾驭和改变”，因为他要尽快展示自己的价值和实现企业用他的目的。
关注“驾驭和改变”就要看到阻力，因为企业请你来的原因是因为企业中存在问题，而这些问题又是原有企业成员造成的，你来到这里要改变现状势必会触及企业一些成员的利益，而要改变他们势必会成为你的阻力，所以他们会想方设法来围剿你。
企业要改变有两种方式，一种是小修小补，另一种是大修大补。
小修小补就像是一个人生了一场小感冒，吃点药就可以解决问题，这样的问题企业自有成员就可以实现这一要求。
但是如果是大修大补，就等于是上了手术台必须请一个外科医生来做手术，不动手术人已经病入膏肓，动了手术还有一线生机，这样大的改革是企业自身成员所不能实现的所以必须请“空降兵”来帮助其实现。
虽然“空将兵”是专家但是也不能急着开刀，因为这个时候你还要照顾到病人家属的感情，也许他们不想动这个手术，也许是怀疑你的能力，因为不动这个手术病人家属还可以多看病人几眼。
但是若是动了这个手术就有见不到病人的可能。
换句话说不改革大家还有饭吃，但是改革大家就有失去饭碗的可能。
着急开刀造成了现有企业“空降兵”“九死一生”的现状。
既然这样我们不妨把关注点停留在“融入”这个词汇上。
融入绝不是同流合污，而是适应，因为只有你活下来才有带领企业走出去的可能。
这里走出去指的是带领企业走出困境。
如果这样也许“九死一生”也就就会变成“九生一死”！有人会说张超老师，我们进入一个企业不快可不行，我们不急老板们也等不及啊。
他们请我们来就是急着看到成绩，看到我们的能力的。
这就是我们下面要提到的问题，如果从“九死一生”做到“九生一死”。
浅谈“空降兵”如何成功空降到一个企业最新版
目录中文摘要 (3)“空降兵”在企业发展的历程来看分为四个阶段 (4)(一) 求贤若渴的阶段 (4)（二）高度信任和授权阶段 (5)（三）摩擦阶段 (5)(四) 矛盾激化阶段 (5)“空降兵”空降到一个企业，会面临一些问题 (6)（一）“空降兵”的文化融入问题 (6)（二）“空降兵”的行为模式问题 (7)（三）“空降兵”的人际问题 (8)（四）“空降兵”的心理问题 (9)（五）“空降兵”的认知问题 (9)三、由于存在这些问题，“空降兵”空降到企业中就会做出一些错误的决策 (10)（一）过度裁员，用人不当 (10)（二）业绩冒险 (10)（三）复制不可行的模式 (10)（四）滥用奖罚 (10)（五）行为失当 (10)（六）心态失当 (10)四、对于这些“空降兵”问题，有些对策 (11)（一）“空降”前调整心态并充分预估 (11)（二）主动融入企业文化 (12)(三) 充分沟通，协调人际关系..... . (12)（四）谦虚尊重对方企业的成功经验 (13)（五）清晰的权责授予..... .. (13)（六）保持权利的相对均衡状态 (14)（七）给予其真正的自主管理权，留出足够的“个性空间” (14)（八）科学考核，给予有效激励 (14)（九）推陈出新，创新思维 (14)五、结束语参考文献 (15)致谢 (15)浅谈“空降兵”如何成功空降到一个企业？摘要本文从“空降兵”在企业发展中的四个阶段出发，分析了“空降兵”在企业中遇到的问题，并如何进行解决。
首先，本文先介绍了对“空降兵”的认识，从而概述了其在企业发展中会经过的四个阶段。
其次，本文分析了企业“空降兵”空降到一个企业会遇到一些文化融入、行为模式、人际、心理、认知等问题。
最后，本文通过这些问题会使得“空降兵”会做出一些错误决策。
从而就对这问题作出分析并提出相应的对策。
关键词：空降兵；企业浅谈“空降兵”如何成功空降到一个企业？华东师范大学MBA2010级宋佳楹企业发展中，当面临人才瓶颈时，解决的方式不外乎“培养子弟兵”和“外部引进”两种。
浅谈怎样才能让“空降兵”管理者获得预期的管理效能
浅谈怎样才能让“空降兵”管理者获得预期的管理效能作者：殷记何旭来源：《人力资源管理》2015年第12期摘要：空降兵又称伞兵，主要是以空降到战场为作战方式，其特点是装备轻型化、高度机动化、兵员精锐化。
企业的人员空降非常常见，而且多见于新领导。
这种入职形式和职位的特殊性，导致老员工对空降兵通常抱着戒备甚至是排斥的态度。
因此如何才能够实现“空降兵”安全着落，达到预期的管理效能非常重要。
本文主要是探讨如何才能够让“空降兵”管理者获得预期的管理效能，提出了一些对策。
关键词：“空降兵”管理者;;预期管理效能空降兵又称伞兵，主要是以空降到战场为作战方式，其特点是装备轻型化、高度机动化、兵员精锐化。
但是作为一个企业，引进一些高层的管理者作为企业发展的新鲜血液，或者是能够进一步落实公司的整体战略。
对于很多企业来说引入空降兵是企业发展的必须，但是对于“空降兵”管理者的预期管理效能有不同的看法和不同的结果，成功和失败的例子比比皆是。
作为一个企业如何才能够让“空降兵”管理者获得预期的管理效能？一、引进“空降兵”的主要目的1.化解矛盾，融合组织。
进过长期的发展，企业组织的不断调整和人力资源的不断积累，这样一个企业内外部将会隐藏很多的矛盾。
因为业务的发展组织架构的增加，设置不同的管理部门，部门之间存在各种利益格局无法进行管理平衡，为了实现此目的一般企业决定通过引入空降兵来缓冲和化解矛盾。
2.强化革新，引进思想。
企业经过长期的发展，因为团队的更替速度较慢，形成固有的企业文化，很难实现新的观念的导入，原来的团队成员观念陈旧、知识和能力都有缺陷，已经跟不上企业发展的脚步，所以需要空降兵这样优秀的人来改变企业、来推动企业的快速发展。
3.战略调整，管理转变。
根据市场发展和资本战略的要求，企业根据经营环境将对以前的战略进行全面的调整，为了实现战略转型，企业将会引进新的管理理念和管理方式，为了适应战略的调整企业引进空降兵来实现管理职能的转变。
空降到管理不规范的企业,应该如何开展工作？
关春秀 （ 长城战酪咨询企业咨询部）
刚到一 个新 环 境 ，对 于 经理 人 来说 ，拥 有 局外 人 的清 醒 ，很容 易 发现企 业 不尽 如人 意 的
但真 地动 到他 的习惯 ，动 到他 感 觉好像 失 去 了
控 制 ，老 板就 会与他 的老 臣们 成为你 的反对 派 。
老 板 的价 值观 、老 板 的 习惯行 为模 式 已经 形成 地方 ，为 此把 大量 的精 力 和 时 间花在调 和 两者
作为 空 降到 不规 范企 业 的经理 人 ，怎样 才 所 以必 须从老板 的长处着手 。
能保 证安全着 陆呢？
（ ２ ）不 管 老 板 如 何 行 ，一 个 人 肯定 不行 ，
板 （ 痛点） 。必 须从 痛点 出发 ，这 样最容 易获得
（ ｉ ） 明确 空 降的着 陆点 ，破 冰进 入 陌生 的 所 以一 定要 分析 老 板 团 队的优 势 ，进 而找 出短
力和政治 能力 。 如 果缺乏这种 能力 ， 那么想清楚 ，
企 业 文 化好 比是火车 ，你 上错 了火车 ，找 错 了
这 家公 司虽 然准 备上 市 ，但管 理 体制 还是 方 向 ，赶 紧下 来 ，换一 辆 能够 把你 的经验 和 才 家长 制 的。在 我做 顾 问 的工业 品类企 业 中，这 能发挥 出来 的火车 ，再与 它一路前行 吧。 种 情 况还 不少 见 。这样 的公司要 从 家 长制 发展 到 现 代管 理体 制 ，路还 很 长 。其改 革 的主 要对 ・ 不能全盘否定既有管理体系・ 象 就是 老板本 人。 即使 老板信 誓旦旦地 要改 革 ，
空 降到 管理 不 规 范 的 企业 ，应 该 如 开展工作 ？
Ｑ
一
老 板对 管 理变 革 能够 形成 信念 的话 ，需 要 事件
案例探讨之“空降兵”如何在企业立足
案例探讨之“空降兵”如何在企业立足案例一：阵亡“我又回深圳了，正在找工作，那个企业不行，不讲信誉、员工素质太差，没法呆”。
听到朋友蒋志军的这个消息我陷入了沉思。
蒋志军四年前从内地某著名食品企业高管位置上辞职来到深圳，还自费读了某著名高校的MBA，年初被一家猎头公司介绍到湖南的某大型食品企业做常务副总，我想这应该是合理“归位”，可以大展宏图了吧。
临行前的祝酒词还回荡在耳边，人却又回到深圳了。
哎，怎么这么快就又阵亡了？案例二：连升三级“由于业绩突出，管理有方，经公司研究决定由张祈弗任公司营销副总！掌声鼓励！”这是我的另外一个朋友在广东某企业年终大会上受到的第三次提拔的情景，在民营企业一年内连升三级真可谓凤毛麟角，但是张祈弗却做到了。
这其中有什么绝招哪？六月二十六日中央电视台对话节目讲到国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90％以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡，有人甚至总结出：空降兵存活一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月是基本规律。
然而竞争的压力，发展的愿望，仍使大批企业通过猎头公司积极挖角，为什么当初几番屈膝畅谈，相见恨晚，一方是求贤若渴，一方是拨开迷雾找到“明主”，经过短短的一年、半年甚至是几个月就分道扬镳，有的甚至结怨甚深。
双方都感到非常受伤，企业觉得空降兵靠不住，能力差，不能委以重任，但是为了发展又不得不继续招聘，陷入招聘－流失－再招聘的恶性循环中。
空降兵则觉得企业整体素质低，不讲信用，出尔反尔。
当初共同的美好愿望怎么在顷刻间就灰飞烟灭了？这其中到底是什么原因哪？大量的实例表明，空降兵离职的直接原因不外乎有以下几点方面：一是没能处理好与企业元老重臣的关系，人际关系差，权威没有树立，工作难以开展，高层团队没能很好的组建或者团队作用没能发挥，老板为了维持局面忍痛割爱，空降兵在短时间内主动或者被动离职，前一段时间沸沸扬扬的深足风波就是典型代表。
二是执行不利，业绩不理想，没有达到绩效标准，被动下课。
企业“空降兵”的三道坎儿
企业 “ 降兵 ＂ 空
坦 白说 ， 业 经 理 人 “ 降 ” 至 一 家 职 空
笔者提供如 下 “ 关”秘笈 ， 一 ， 过 第 寻
求 渊 源 。 渊 源越 深 ， 方 之 间 互信 度越 双
新 型创新营 销企业 将会遭 遇重重 困难 ， 第
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过不 了 “ 和”关 ； 二 ， 易 “ 人 第 容 急
高 。 由 于借 鉴 了直 销 模 式 ， 新营 销行 创 业 非 常 注 重 人 脉 资 源 的 建 立 与 传承 ， 职 业 经 理 人 如 与投 资 人 、 总 裁 颇 具 渊 源 ， 双 方之 间将 会减少 磨合 时 间 ， 成 互信 ， 达
功近 利” 误导 投资人 ； 三 ， “ 能型 ” ， 第 与 全 职业 经理人 的要求具 有一定差 距。
管理模式的构建 ， 是可以与其他 “ 二 创
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企 业 出 现 经 营 难题 时 ， 以 根据 企 业 自 可 身 特 点 量 身 定 制 适 合 的 解决 方案 ， 获 并 得 来 自 企 业 各 个 层 面 的 支 持 ， 而 贯 彻 从 落实 其主张 。
速攻 占市 场 ， 提升 业绩 。“ 用业 绩说话 ”，
当 职 业 经 理 人 解 决 了企 业 的 生 存 问 题 时 ， 投 资 人 及 总 裁 自 然 会 对 其 刮 目相 看 ， 获 得 他们 的信 任 和 支持 不 在话 下 ，“ 和 ” 人 问 题 自然 就 会 迎 刃而 解 了 ； 三 ， 业 第 企 初创期是 职业 经理人加入 的最佳时机。
度 以来 ， 们 用 “ 躁 ”来 形 容 创新 人 浮
营 销 行 业 。 不少 职 业 经 理 人就 具 备 明 显 的 急
企业“空降兵”的十二种死法
企业“空降兵”的十二种死法这里的空降兵，不用多说，就是企业里从外面去招募的高级管理人员，可以掌握一票人马升贬大权的人。
通常大家说的空降兵，多是总裁级的，研究对象往往盯着卡洛斯.戈恩，郭士纳，菲奥特纳，或者唐骏，陈永正等等头戴耀眼光环的人士。
但实际上，这种顶级空降兵还是少数，更多的可以被成为空降兵的人级别要稍低，但薪水不会低至少也是年薪百万级别的，这些人掌握一个大部门，上面并非董事会而是还有老板，旁边还有同级别的同时或帮衬或掣肘，这部分人上要讨好老板，旁要堤防同事，下要安抚震慑下属，非常辛苦，本文研究对象就是他们。
本人不是人资的，但空降兵的实例确看过经历过不少，想起来心惊胆战，所以在此草做一文，好给那个想跳槽的兄弟们泼瓢冷水，就是告诉各位，正如徐静蕾和黄健翔给智联招聘广告词说的---你想好再跳呀。
在此，我和大家谈下空降兵的死法。
一、先说空降的时机。
涉及这个问题钱我们必须先谈下企业发展的生命周期。
对于企业生命周期分法很多，我概括为萌芽构思期，初创期﹐发展初期﹐壯大期﹐平稳期﹐改良期﹐衰退期，灭亡等8个阶段，关于此说法在其他文中详谈，此处不赘述。
一般来说，企业初创时候，两手空空，不会请空降兵。
一是没人来。
二是在初创时，在10%成功机会（国内创业成功机会）面前需要的往往不是管理经验和高端人脉，而是选对产品、客户、伙伴、时机、资金加上业务关系，几个死党和不可或缺的运气，当然敢于坚持下去的毅力最重要。
这些因素多半是老板本人需要的，在达到“不求赚钱求发展”的壮大阶段前，依靠谁也没用，只能依靠老板自己。
这时期的阵亡率非常高。
通常，老板决定要招募空降兵时候都是不太顺的时候，第一种情况是事业小成，班子已经建立，利益格局已经划好，但囿于本来水平所限，或开展新项目新领域而人员储备不足，折腾一番无功而就，使大家认识到“该请高手了”。
第二种情况企业不行了或有不行迹象了老板着急呀但其他人不急，这是最急人的事情，老板一看---坏人需要上场了，这时空降兵降临机会较大。
“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响
“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响引言随着市场经济的发展，各个企业都面临着巨大的竞争压力，为了在市场中立于不败之地，许多企业开始引进“空降兵”，即从外部招聘高级管理人员以带领企业飞速发展。
然而，在实际操作过程中，“空降兵”与原管理团队之间往往产生冲突，这种冲突不仅对企业内部的和谐风气造成了影响，更直接地影响了企业的绩效。
本文将通过以下几个方面对“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响进行深入分析。
一、冲突的产生当一个企业引进“空降兵”时，原管理团队的成员往往会感到被忽视和排斥。
原来的管理团队成员从公司创立之初就一直为公司奋斗，他们对公司的历史和文化有着深厚的感情，而“空降兵”的到来似乎否定了他们多年来的努力。
此外，“空降兵”作为外部人员，对公司的情况和文化了解不够，可能会与原管理团队成员的意见产生分歧，这也增加了冲突的可能性。
二、冲突的表现与影响冲突在“空降兵”与原管理团队之间的多个方面表现出来。
首先是权力冲突，原管理团队成员可能对“空降兵”的决策感到不满，并试图保护自己的权力。
其次是沟通冲突，由于双方对公司的情况和文化理解不同，导致双方在沟通时经常出现误解和矛盾。
此外，双方在冲突中可能会产生竞争的心理，相互争夺资源和优势，进一步加剧了冲突的程度。
冲突对企业的绩效影响巨大。
首先，在冲突的影响下，企业内部的合作和协调会受到影响。
原本紧密合作的管理团队成员之间产生裂痕，导致沟通不畅和工作效率下降。
其次，冲突会分散管理团队和员工的注意力，使得他们无法专注于实现企业目标，从而影响企业整体的绩效。
最后，冲突可能导致员工的士气低落，增加了员工流失的风险，这对企业的发展长远来看都是一种损失。
三、解决冲突的方法为了减少“空降兵”与原管理团队之间的冲突，企业可以采取一些有效的方法。
首先，企业在引进“空降兵”之前应做好相关的准备工作，向“空降兵”充分介绍公司的文化和历史，并让其了解公司的现状和发展战略，以便“空降兵”更好地融入现有团队。
空降兵如何生存,有效地开展工作
职场空降兵，如何快速有效地开展工作？文/刘尚恩作为新的管理者到了一家企业以后，要想快速地开展工作并且有效，需要做到以下几点：1、了解企业的经营概况。
在开展工作前，先充分了解企业在行业当中所处的地位、企业的规模，再对企业文化和组织架构进行了解，然后对企业目前的经营状况、主要产品、营业额数据和相关财务报表等进行初步的了解和分析。
如果是部门负责人，就需要把本部门的运营状况了解清楚。
2、了解企业的人事情况。
这一点非常重要，虽然我们到一家企业是为了做事，但是欲做事先做人，只有把人事情况有了初步的了解，才能更好的开展工作。
比如：公司有无派系，有没裙带关系，是不是家族企业等等。
只有知己知彼，才能在管理中针对不同的人进行不同风格或方式的管理，绝对的一视同仁，只会让你水土不服，也说明还不是一个合格的管理者。
3、了解下属的状况。
对所管辖下属的人员状况、心态，包括工作内容和职责等各个方面，做一个详细的调研和沟通。
4、了解所在部门或下属机构的运营状况：A、企业相关制度是否健全？制度比较陈旧还是只挂在墙上，有没有很好的执行？有无改进的空间？B、工作流程是否规范、合理，有无推诿扯皮现象？C、员工培训是怎么开展的？有无培训体系？D、有无晋升机制？是否合理？E、员工的绩效考核是怎样的？KPI考核是多重指标，还是重点考核？考核指标是否量化？F、员工有无岗位职责？权责利是否清晰？G、部门衔接是否顺畅？还是推诿扯皮？H、企业文化是否形成？公司的发展目标员工是否知道并认同？I、公司的产品是否畅销，产品线是否丰富？产品的包装是否新颖？定位是否清晰？产品结构是否合理？主打产品毛利润是否正常？产品有无经常性的出现质量问题？产品的价格体系是否合理？公司是否有比较强大的研发能力？G、公司的客户群体都有哪些？经销商或分销商的销量情况？有无按销量排名进行客户分类管理？会员客户的充值和消费频次有无问题？ K、公司的目标达成情况如何?公司的财务状况怎样？资产负债率是多少？经营报表是否每天都发报？采购及报销是否规范？是不是有预算管理？财务管理是否精细化？L、以上举例仅供参考。
“空降兵”的生存之道
“空降兵”的生存之道空降兵不好当，企业的空降高管也不好干。
在昨天的午餐会上，一名学生谈到了当地的一家传统企业。
董事长看重另一家公司的一位高管。
经过几次邀请，他终于来了。
董事长对总经理的到来寄予厚望，希望总经理的到来能增强企业活力，改善流程，实现跨越式发展。
不过夸张的是，这位空降高管，只在这家企业待了不到半月就无奈离去。
事实上，在中国，空降兵的生存概率很小。
然而，我对这位高管的短暂生存时间感到惊讶。
正好对着这个案例，我们顺势讲讲空降兵。
谈谈空降兵三大无奈、空降兵的三大忌以及做好空降兵的三步走。
空降部队的三大无奈第一无奈：一腔热血进企业，结果发现困难重重。
董事长的期望高，下面人不配合阻力大。
自己原有的管理方式不可能完全照搬到新环境中。
第二种无奈：双层夹板并不容易。
事实上，作为一名老员工，他对空降兵的态度是完全可以理解的。
经过这么长时间的努力，我原以为我可以靠资历提升，但我发现我被一个局外人占据了。
最糟糕的是，你不得不被一个局外人“叫喊”。
心理失衡也是情有可原的。
作为一名空降兵，你不能要求每个老员工都讲道理，所以面对新环境、新团队、上级的敦促和下级的推动。
空降兵做了三明治，双方都很生气。
这种现象确实很正常。
第三无奈：三月不动大失所望，空降兵看似很光鲜。
实际上，背负的压力和他们的收入和地位是成正比的，甚至是压力与实际收入与地位不成比例。
作为董事长，希望看到的是空降兵在短期内为企业带来新气象。
而实际上，董事长的急于求成，也是绝大部分空降兵短期就阵亡的一个很重要的原因。
团队当中的新鲜血液本来就会被排斥，这与上传下达，听话照做的管理方式差太多。
所以空降兵短期内如果无特别明显绩效，必定让董事长感受到失望。
没了三顾茅庐的激情。
空中作业三大禁忌一忌进企业便大刀阔斧。
很多空降兵一进企业，万丈豪情。
立马大刀阔斧。
实际上，大刀阔斧的一般都是把自己给砍掉了。
因为职位越高，你越需要协作。
如果没了协作，你再牛，你也做不成事。
第二，不要相信主席给你的“人权”。
高管“空降兵”的生存之道
（一）把握企业需求做好角色定位面试高管层之前一定要明确企业需要什么样的人才，给他什么样的角色定位。
知道企业的需求，才能找到真正需要的人。
从根本上解决看人不准、不透、不快的根本问题。
例如：07年初，当时我所任职的公司，由于华中区销售业绩下滑，大部分销售市场被竞争对手所强占，最终董事会决定重新聘任华中区销售总监。
经过几番比较，公司人事部门决定仍然采用自助猎头的招聘模式。
首先，我们在中国行业精英网搜索到60多位经验丰富的销售高管。
然后，经过接触筛选出10多位有意向的候选人，并将他们详细资料递交了总经理办。
根据销售团队情况及制定出的角色定位，总经理办最终研究决定聘任其中一位候选人。
接下来一年里，两位销售总监果然不负众望，带领整个团队，使公司销售业务在华中地区得以迅速攀升。
其实，据个人经验总结，之所以能够找到最佳的高管人选，主要之前总经理办制定出了正确的角色定位：招聘的销售总监要有工作激情，有基本管理理念，认同企业文化等等。
可以说，只有公司所具有的现有资源，找到了能够长期坚持和企业一起发展的人才，达到企业与个人双赢的最终目的。
（二）背景调查据了解，因为应聘者弄虚作假而使企业蒙受经济损失的事例并不鲜见。
几乎每年，都会发生竞争对手派人打入对方窃取技术资料的“工业间谍”案。
而企业在招聘时，并不希望承担过高的人事风险。
在这种情况下，对应聘者进行细致的背景调查成为降低企业人事风险的“良药”。
背景调查可分两步进行：一方面是面试前进行初步了解；另一方面是对应聘者工作业绩中的关键事件进行调查，要追问出具体数字。
根据调查结果，决定是否安排上岗。
（三）深度沟通接触有些企业在面试高管层时，总是急于求成，甚至在介绍自己的企业时，只说优势，不说缺点，这是非常不可取的。
在面试高管层时，要与其深度沟通，完整地描述企业的真实状况，详细说明应征岗位的困难与前景。
尤其是中小企业，其实是要靠企业的远景吸引人才和留住人才的。
这样应聘者才能未雨绸缪，早做计划，解决企业的难题。
论“空降兵”的处事之道
论“空降兵”的处事之道企业引进“空降兵”是希望运用其科学规范的管理经验进行改革，提升企业效益，现实中绝大多数“空降兵”都沙场折戟。
本文从自身定位、关系处理、经营人脉、保持优势、适时退出等维度，探析“空降兵”融入新企业的处事之道。
标签：企业空降兵处事之道随着全球经济一体化的到来，组织规模扩张、组织结构的横向或纵向扩大，需要企业从外部聘用“空降兵”来提升企业效用。
对于“空降兵”这个从企业外部引入的高管人员最大的考验是在继承和突破、稳定和发展之间取得最利于企业和自身的平衡。
作为“空降兵”如何有效地为企业服务，获取企业与自身的双赢，避免双输，应做好以下几个方面的工作。
一、准确评估与定位每个企业都有自身内部特定的环境，相应地也会有自己的组织、人事、流程和制度安排。
进入陌生企业前，“空降兵”应做好充分、理性的企业评估和自我评估，熟悉企业所处的发展阶段，判断自身对该企业文化的适应性及其可改造性，评估企业元老的现实状况及可能造成的阻力，考虑衡量拟受聘职位的权责是否匹配等。
同时，“空降兵”应牢记自己的角色只是“打工者”，不要幻想与老板争名，与同级争功，与下属争利。
这样，带着明确的动机和目的去寻找合适的企业，“空降兵”失败的几率会大大降低。
二、有效融入企业文化“空降兵”到一个企业有两种可能，第一就是融入企业文化，并发扬自己的管理理念；第二就是被排斥导致离开。
作为“空降兵”，首先要承认企业原有的文化，因为任何一个企业从初创到成长壮大，必然会积淀形成自己独特的企业文化，“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。
心存戒备，很难使他们对“空降兵”稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容。
因此“空降兵”最好主动去了解新企业，它的发展史、文化、决策机制和关键的人际关系等，才能有效融入新的工作环境。
当然，“空降兵”肯定要对企业进行某种变革。
一般来说，“空降兵”都受过较高的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。
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企业空降兵生存秘籍
本篇空降兵生存秘籍，提出的主导思想就是生存，空降兵不要想着一上任就要做出多么大的业绩，首先需要解决的问题就是生存。
A君原在一家咨询公司就职，在一次项目结束之后被客户方老总看中，遂重金聘请过去担任副总经理。
此君意气风发，大有不成功便成仁的态势。
与大多数职业经理人一样，A君新官上任三把火，第一把火就烧在了直管部门的一位领导的头上，据说这个人当初是盼着坐他的位置的，但是能力毕竟差了点，A君趁着一个新项目的机会开始打压自己的对手。
然而，三个月后，A君腹背受敌，处于孤立无助的态势，下面的人非暴力不合作，眼看着问题马上就要火烧眉毛了，A君一筹莫展。
不到一年，A君灰溜溜地打道回府。
类似这样的例子数不胜数，职业经理人高收入、高职位的背后是超高的压力与壮志难酬的窘迫。
而后是专家、学者的哀叹：中国缺乏职业经理人的土壤!但是事情总是要做的，良好的开始是成功的一半，笔者在这里抛开外部环境的问题，从职业经理人空降到企业的第一步来探讨空降兵自身如何在企业中得到良好的发展与生存。
空降兵的第一步要从认识环境开始
空降兵是用来做什么的?记得一部电视剧中有一句经典的台词空降兵就是用来被包围的。
职业经理人空降到一个新的环境中后，会发现环境的恶劣吗?会重新认识自己的使命吗?没有人做过这样的调查，但是从职业经理人上任后的第一步，还是大概可以看出些端倪的。
1。
空降兵领导必须有自己的心团队而非新团队
空降兵领导必须有自己的心团队而非新团队笔者这里阐述的空降兵定义是该领导不是在该企业成长的领导，而是从其他企业挖角过来的。
现在企业挖角现象比比皆是，每逢年底各大企业也许因为原任领导业绩表现平平，没有达到预期目标效果，也许是原任领导能力是有，但是好像跟老板路线方向有点“不相为同”，还有也许是能力是有，但是好像斗志已经不高、工作不力、配合不畅需要重新挖人。
有的企业老板也许仅仅因为“审美疲劳”，加之外面很多“优秀人才”一直洽谈，因此也想重新换人，更有些企业引进空降兵仅是企业帮派斗争需要找一杀手等诸多原因，从而造成年前年后空降兵满天飞，当然造成空降兵多另一个原因笔者感觉还跟现在的职业环境风气有关，很多企业辛苦培养一领导，最后因为一些企业没有办法控制因素到头为他人做嫁衣也是让很多企业宁愿挖角而不想辛苦培养。
但凡是空降兵领导肯定是有点料的，而这个料最起码一点是要有领导团队能力，要不还称什么空降兵领导，我们一直讲一个优秀的领导可以缔造出优秀的团队。
这话没有错误，我也坚定地相信很多空降兵是优秀的人才和领导，要不人家企业怎么会挖。
但是很多的空降兵的“杯具”就是因为过于乐观看高自己的领导和打造能力，或者有的空降兵担心带团队空降是否会给企业造成自己不会领导新人的印象。
这样的体会笔者09年上半年前也很鄙视一些动不动就团队空降的家伙，因为感觉是对企业的残酷（人员洗牌）和费用增加以及意识很常规认为领导领导肯定可以领导好新队伍。
可是残酷的现实告诉我以上是错误的，这个特别强烈的感受是从笔者这几年身边的一些高管朋友空降兵的生存观察总结提炼出来的。
笔者猛然的发现自己（包括很多空降兵领导）会犯一个管理的自我思维定位问题那就是空降兵领导肯定有卓越的领导力。
但是2009年的下半年开始我的个人体会和感悟是：不是你有专业和领导能力OK就可以很好生存并做出效果。
很多空降兵死就死在没有自己的队伍，由此笔者的一个真实体会是：空降兵领导必须带队空降！当然在写下这个体会的时候，我自己反省是否偏激或者以部分人员生存提炼而谈全部是否妥当。
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空降兵怎么管好企业
空降兵这个词汇似乎被很多企业有所接受，例如：健力宝的张海，科龙的屈云波，还有一些海归派，在中国的大地比比皆是。
但管理人才引企业进后，水土不服一直是困扰企业和职业经理人的一大难题。
曾经服务的一个山东企业，这家企业从广东聘请一位销售总监，这位总监不是没有工作能力，只是不能够融合到企业，企业的老总也不给一定的权利范围，这样以来，这个经理人不到三个月很无奈的离开了公司，承认，这是个案例，还有许多这样的企业案例。
这应该和企业的文化有很大的关系吧！
大企业都有一整套完整的发现、培养、提拔管理人才的机制，这能避免引进管理人才不能溶入企业的问题，当然是很好，就国情市场来讲，国内很多企业尤其是民营企业管理人才的培养远远跟不上企业乃至市场发展的要求，这时引进人才也就成为了企业不得不采取的措施。
另一个方面，作为职业经理人，如果企业发展适应不了自身发展的速度和要求，转换到新的平台、更大的空间去提升和实现自己，无论是从现实的物质回报还是个人职业发展需要来看都是合情合理。
但关键问题是空降到企业的职业经理人都会面临水土不服，这只有看如何适应，适应能力强才有可能在新企业立住脚跟，适应能力差很可能马上出局。
很多职业经理人在这种状况下龙行浅滩甚至人仰马翻。
有一家大型医药企业就曾年薪百万聘请北京一位职业经理人，这个人是步长集团的高层领导，到这家医药企业担任总经理，这个总经理马上发现这家企业存在企业管理官僚化严重，管理人员素质和管理水平不高、高级管理平级化严重等问题。
这位总经理知道人员结构是伤筋动骨的大手
术，所以就从提高管理者水平入手，拟订了每周的高级管理人员培训计划，学习和培训等系列改革举措。
可是这个企业有一些和老板打天下的老臣，似乎对这位经理人的动作不太喜欢，对经理人高深和系统的管理方法并不感兴趣，几次下来就都不乐意了，说这些理论的东西没什么用处，我们当年就是走街串巷把产品卖出来的，也没用这个管理理论。
自然这个培训效果也就不可能理想。
原本对新来的总经理抱有希望的董事长看到成效不如人意也对这个总经理失去了信心。
在有这位经理人的派头也的确大点，每天自己住香格里拉酒店，从北京自己带来一太奥迪A6高档轿车，每周末双飞北京回家探亲。
这样一段时间下来，老臣在老板面前可真的没说什么好话，不到半年，这位年薪百万的企业经理人，无奈的离开了这家医药企业。
还有一家医药公司，原本是省级市场的老大，还是某知名企业区域总代，由于经营管理不善，业绩每况愈下，董事长决定在危机关头引进人才力挽狂澜。
聘请一个董事总经理全权管理公司的经营，一个营销总监管理市场。
结果员工反映总经理每天无所事事，不知道在干什么，而且要人做事连对方名字都不叫就直接下达命令，两个月后董事长宣布董事会决定：撤消董事总经理一职。
营销总监作风雷厉风行，上马就风风火火的整顿市场，用铁腕政策干掉两个阻碍"改革"的市场经理，刚开始大家觉得这个总监有气魄，也有一定的水平，常言重病需要猛药医，大家感觉对他还有那么点希望，同样两月过后，市场没有多少起色，员工感叹"他只会把从书上看来的东西在我们面前炫耀，以显示他的专业"。
但是实际的操作能力真的不是一职业经理人的风范，也不懂得市场的规则，对区域市场的了解基本不怎么了解，凭着自己的文化知识和理论来管理这个企业，显然颜色是单一了点！
其实对于空降职业经理人来讲主要面临的有四个问题：
一、时间紧迫，不容许你慢慢适应。
特别是一些民营企业必然是在非常需要的情况下引进管理人才，企业希望职业经理人马上进入状态，领导一个部门或一个公司取得立竿见影的成效，基本不给予你缓冲和适应的过程，这样以来，会急功近力，反而达不到效果，企业也应该反思一下自己的问题，应该给经理人时间。
二、了解企业，熟悉工作。
每个企业自己的企业文化，不同的文化取决于老板自己固化的文化，例如海尔是儒家文化，有的老板喜欢政治，政治色彩就是企业的特色文化，对个别企业都不熟悉如何能开展工作，这方面有工作流程、各部门工作衔接、营业状况、财务状况、人家关系的梳理。
在点在中国的企业是不能够缺少的一个重要环节，张瑞敏先生在哈佛的讲台上也阐述过在中国的企业中，第一是关系，第二还是关系，第三还是关系。
还有自己要从事工作的要求、范围、基本情况的了解，可以说是大量的衔接工作要在最短的时间掌握。
三、来自企业最高管理者或董事会的压力。
最高管理者只会将你安排在一个位置上，剩下的就看你自己了，不要和老板们、董事们谈困难和问题，一般他们都会采取充耳不闻的态度，不要和其他人先说明你的想法和态度，要静观其变，最重要的是结果，你把事情做到让大家都看到成绩的时候，才真正是老板关心的问题，其他的问题似乎对老板而言并不重要。
四、老员工的敌意和排斥。
老员工对新进人员都会有一定的排斥感，特别是对管理者。
很多企业人员甚至会直接说，不要让新进的人一来就做管理，应该从基层做起，我们也是这样做的。
然后会冷眼旁观看你新来的怎么解决问题。
企业的员工在团队中表现的往往不是很好，他们的态度是认为他了解这个企业，对一个陌生的经理人来讲，必须要掌握全面的知识，这样才能够被大家接受，从工作中给你支持，给你帮助。
这样的话你的工作绩效才是有最明显的改观。
经理人应该具备的是以四点综合素质：
一、定位要准：
首先是知道自己能够做什么，为什么来做，怎么才能够做好，自己要把职业做到什么样，对自我角色要根据具体的职位和管理权限有一个定位。
其次对于当前的企业状况有个定位。
上文的台湾来的总经理尽管出于提高管理水平的需要开展培训想法很好，但是没有对企业现状定好位。
二、态度诚恳：
无论是哪个级别的管理者在刚进入企业时一定要用非常诚恳的态度去对待每一个人，毕竟别人还不认识你，对你充满了排斥，如果你自己还要高高在上，那么没人会配合你，只会抱着膀子无法工作，无论是管理什么具体工作，管理中最重要的就是管人，要想和其他人处理好关系，放下自己的架子，诚恳的让别人知道你是为了事业的专业态度非常重要。