平衡计分卡与战略地图(重要)
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接
某一战略主题下由....组成的集合
• 正如图12—1所示，某一战略主题下由相互联系的目标、目 标值、行动方案和预算组成的集合，为战略的相应部分提 供了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同时发生作用
• 战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观 经济模型。但是，战略要求几个价值创造主题同时发生作 用。 • Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2)，确定了7个互补 的、同时发生的主题，每个主题在不同时点创造价值。
建立价值差距的大小是一门艺术
• 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与 可能实现的现实。 • 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它 实际上可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏 实地，而是想人非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务 目标时，可行性试验的第一步就发生了
第二步：调整客户价值主张
• a．阐明目标细分客户 • b．阐明客户价值主张 • c．选择指标 • d．使客户目标和财务增长目标协调
收入增长要求明确地关注目标客户群
• 成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业目前 的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本流程比较 的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。 • 比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明 确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向 全新客户销售产品。 • 这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了 一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计划假设年 收入增长11％。公司必须确定目标客户群体的价值主张， 以实现期望的能否实现
•如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目 标值，它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的 目标。 •尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供 了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财 务目标值如何实现，甚至是否能被实现。 •这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层 财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。
平衡计分卡与战略地图PPT(共 51张)
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
• 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
• 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
• 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF，各PF之 划分为不同的板块，不同的板块
不
间不存在明显的逻辑关系，它们 之间具有明确的因果支撑关系，
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
战略地图与平衡计分卡
战略地图与平衡计分卡为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。
蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。
战略的生命在于在制定以后的执行与修订。
战略地图与平衡计分卡作为支持战略的工具，不仅可以描述战略使得员工理解战略与自身工作的关系，也可以支持战略实施，用来检讨战略与管理战略。
战略地图与平衡计分卡对战略有很好的支持作用，但是，这种支持一定是建立在公司有战略的基础上，建立在公司有实施战略的组织、流程与制度上，建立在有业已形成的较为稳定的战略执行团队上。
本课程将指导有战略制定与管理经验、绩效管理经验的职业经理人、人力资源部门管理者如何根据自己公司的现状与发展要求利用好战略地图与平衡计分卡。
通过本课程，可以使学员知道：●什么是战略地图●什么是平衡计分卡●组织必须自觉地制定战略；●战略必须得到检验。
战略检验工具是战略地图与平衡计分卡；●战略地图与平衡计分卡是一种个性化的工具。
必须个性化的企业文化相适应。
通过本课程，可以使得学员达成以下行为与心态效果：●掌握利用战略地图与平衡计分卡把宏观的战略落实在每个部门细致的工作中；●掌握战略地图与平衡计分卡帮助业务部门清晰了解自身工作支持战略的实现方式；●掌握利用战略地图与平衡计分卡在琐碎、冗杂的工作事务中体现对组织战略的支持；●掌握利用战略地图与平衡计分卡帮助部门的业务规划更加有针对性地实施战略；●具备“岗位立业”的意识。
平衡计分卡战略地图
平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
12345
12345 12345
12345 12345
12345
12345 12345 12345 12345
1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。
政府机构
经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军
平衡计分卡在中国
• 平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）
《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）
• 战略中心型组织
•每个客户的净利润 •每月投诉次数 •每个客户区域的净利润 •假货渠道数量 •每个区域新客户的数量 •新客户销售的百分比 •无盈利客户的百分比 •相对于竞争对手的价格 •产品 / 服务的取消率 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •现有客户的推荐率 •要求完成时间 •每个销售渠道的销售额 •现有客户的销售增长 •合资企业的销售增长 •地区性客户的销售增长 •产品类别的销售增长率 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
战略地图四个层面之间的逻辑关系
战略地图四个层面之间的逻辑关系1992年，罗伯特･卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫･诺顿（David P. Norton）共同提出了平衡计分卡（BSC），从而使企业能够量化关键的无形资产，比如人力、信息和文化。
1996年，他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
2004年，罗伯特･卡普兰和大卫･诺顿出版了《战略地图》一书。
至此，平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。
众所周知，平衡计分卡提出以来，国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。
卡普兰和诺顿提出了这样一个等式：突破性业绩=战略地图（描述战略）+平衡计分卡（衡量战略）+战略中心型组织（管理战略）他们提出三个要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。
在管理学上，平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。
战略地图是一个描述组织如何创造价值，明晰自己的战略的工具；它从平衡计分卡的四个层面，来确定目标之间的一系列因果联系：i. 财务层面（Financial perspective）ii. 客户层面（Customer perspective）iii. 内部业务流程层面（Internal-business-process perspective）iv. 学习与成长层面（Learning and growth perspective）战略地图创建了一个通用的表示方法，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。
战略地图是建立在五项原则之上的：Ø战略平衡各种力量的矛盾；Ø战略以差异化的客户价值主张为基础；Ø价值通过内部业务流程来创造；Ø战略包括并存的、相互补充的主题；Ø战略的协调一致决定无形资产的价值。
如果从MVS+OKR的金字塔结构来看，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具，有了战略地图，我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。
平衡计分卡与战略地图(美孚案例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占 20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%。他们经过困难的抉择， 决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品 位的服务。
15
美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、 “忠诚族”和“Ｆ３世代”
16
顾 客 层 面—差异化竞争方法
美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目 标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：
4
5
美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
营收成长策略
提升资本运用报酬率至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产力提升策略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
11
财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容 易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。
对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩 大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt
绩效管理与传统的绩效考核的区别
绩效管理流程
绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
增加客户价值 （客户关系过程）
建立长期独特 优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度 要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
学习与成长维度 为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？
客户维度 为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？
战略成果
股东满意
客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
使命 我们为什么存在？
愿景 我们的希望是什么？
价值 什么对我们重要
战略 我们的对策
战略地图（诠释战略）
平衡计分卡（指标和重点）
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
**公司考核指标
**公司考核指标
物业公司考核指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
物业可操作指标
项目1考核指标
职能部门考核指标
集团及各公司考核指标体系示意图
本部可操作指标
。。。
项目N考核指标
4、再分解至部门和项目
2、分解至各公司
3、理解，细化成可操作指标
1、翻译
自上而下的翻译、分解过程
战略地图与平衡计分卡
后测试测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！•1、平衡计分卡的“学习与成长”维度主要讲的是公司的无形资产，包括人力资本、信息资本和组织资本，其中人力资本指的是以下哪些方面？（10 分）技能、知识、价值B系统、数据库、网络C文化、协调一致、领导力、团队工作正确答案:A•2、战略地图中提到的客户层面的五大目标中，最基本的目标是（）（10 分）A市场份额B客户增长客户满意D客户获利正确答案:C•3、下列平衡计分卡的衡量维度中，哪个是企业战略地图落地的核心？（10 分）A财务B客户C内部流程学习与成长正确答案:D•4、客户价值可以分为通用价值、细分价值和独特价值，其中针对竞争对手，被称为杀手锏价值的是（）（10 分）通用价值B细分价值独特价值正确答案:C•1、平衡计分卡的四个衡量维度是什么？（10 分）A财务B客户C外部环境D内部流程E学习与成长正确答案:A B D E•2、要实现组织目标的达成，需要以下哪些体系的支撑？（10 分）A组织体系B目标体系C执行体系D激励体系正确答案:B C D•3、战略地图的财务层面，利润实现的渠道包括生产率战略和增长战略，其中实现生产率战略的路径是指以下哪几个方面？（10 分）A改善成本结构B增加收入机会提高客户价值D提高资产利用率正确答案:A D•1、企业的第一要务是统一目标、描述目标。
（10 分）正确B正确正确答案:正确•2、战略地图是战略及其实现的可视化表达，是描述战略的通用模板，通过战略地图，组织中的少数成员可以用一个通用的“语言”来沟通战略。
（10 分）A正确错误正确答案:错误•3、价值链落地的关键在于优秀的流程设计。
（10分）正确B错误正确答案:正确。
美孚为案例介绍-平衡计分卡与战略地图
美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
顾客层面
内部流程 层面
•经销商获利成长 •经销商满意度
•神秘课客防查评估 •特定顾客群的占有率
营收成长策略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产力提升策略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率
机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
25
财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。
That Drives Performance
Robert S Kaplan
2
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
3
一. 平衡计分卡与战略地图
4
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”
平衡计分卡与战略地图
XXXX 2004年7月
1
平衡计分卡发展历程
18种语言
5种语言版本 进行中
21种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程: 对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡:
传统业绩评价方法通常只注重企业内部, 而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者, 关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时, 平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素, 作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道, 从而实现了内外部衡量的平衡。
关键绩效指标 – 内部维度
资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）
新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额
友好、亲切
不够发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全, 100%参加
解读平衡计分卡和战略地图_张蓉
解读平衡计分卡和战略地图江苏广播电视大学武进学院江苏城市职业学院武进校区张蓉［摘要］企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。
本文将平衡计分卡和战略地图结合在一起，包括了四点内容：1、介绍平衡计分卡和战略地图；2、平衡计分卡和战略地图的发展历程；3、平衡计分卡和战略地图的共同点；4、平衡计分卡和战略地图的不同点。
［关键词］平衡计分卡战略地图“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”[1]平衡计分卡（Balanced Scorecard）和战略地图（strategy m ap）是罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿为战略管理提供的有力工具,平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡这个管理工具，这套管理工具将战略提到了管理流程的中心地位，促进各类组织迅速有效地执行战略，被《哈佛商业评论》评为过去75年来最重要的管理工具之一。
战略地图就是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。
本文包括四点内容：1、介绍平衡计分卡和战略地图；2、平衡计分卡和战略地图的发展历程；3、平衡计分卡和战略地图的共同点；4、平衡计分卡和战略地图的不同点。
一、介绍平衡计分卡和战略地图1992年，罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡这个管理工具，受到了企业界的热烈追捧，很多企业将这一理论运用于企业管理的实践。
为了了解实践结果，两位大师用四年的时间跟踪了这些公司的业绩，研究发现，那些实施平衡计分卡成功的公司，都拥有着共同的特质，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司的战略。
根据这些研究结果，两位大师在2000年出版了《战略中心型组织》，以更好地指导企业实践。