VMI在我国石油企业中应用的问题分析
供应商管理库存_VMI_在我国的实施探讨
库存的权责分配细则时 ,应该从库存费用的
式进行深入 、全面的研究 ,结合我国企业的实
不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的
支付 、原材料的储存 、运营配送中心的管理 、
际情况 ,对 VMI 管理模式的成功实施 ,提高
滞后 ,使得库存需求信息在从供应链的下游
运输管理 、库存控制和管理 、需求预测等各个
介绍经脸 ,请有关专家进行现场咨询 。同时 , 通过多种方式的宣传和培训 , 让大多数企业 以及企业的所有人员真正理解供应链管理的 基本思想 ,树立 VMI 管理的观念 。 ⑵建立沟 通协调机制 。。VMI 的成功实施是建立在双 方互利的信用基础上的 ,其成功的运行需要 双方的反复磋商 ,定时反馈系统的不足 ,以便 不断地修改完善系统 ,确定双方能够都长期 互利互信的战略合作地位 , 因此实施双发必 须要建立一种经常会晤沟通协调机制 。 ⑶建 立好 VMI 的风险防范措施以及合理的 VMI 合约 ,规范好双方的义务和权利 。VMI 上下 游企业之间的合作会因为信息不对称 、信息 扭曲 、市场不确定性 、政治 、经济等因素的变 化而导致各种风险的存在 。为了使上下游企 业都能从合作中获得满意结果 , 必须采取一 定的措施规避 VMI 运行中的风险 ,如谨慎选 择合作伙伴 ,提高信息透明度和共享信息等 , 尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励 机制的运行 ,采用各种激励手段实施激励 ,以 使得合作更加有效 。 ⑷VMI 的绩效衡量 。衡 量 VMI 的绩效主要运用两种供应链的评估 方法 ,即以供应链运作参考模型 ( SCOR) 为基 础的绩效衡量和以关键绩效指标 ( KPI) 为基 础的绩效衡量法 。企业需要不时地对 VMI
●张 洁
关键词 :供应商管理库存 ( VMI) 库存
供应链管理环境下石化企业库存优化策略—供应商管理库存(VMI)的应用
在企业 内部 ， 物资使用部门都会 向物资采购部 门报物资需求计划 ，
一
股 清况下 ， 物资采购部 门并不会来一个需求计划就向供应商订货一次， 而是在一个周期或者汇总到一定数量后再 向供应商订货 ；为了减少订货
频率 ，降低成本和规避断货风险 ， 物资采购部门往往按照最佳经济规模 加量订货。同样 ，供应 商为 了满足我们 的订货要求 ，也会提高产 品上游 原材料的储备量 。这样 ， 定货量的层层放大 ，有可能导致最终的供应商 所得到的订单需求是用户 的实际需求 的几倍甚至几 十倍 。这给各个企业 在库存管理以及生产方 面都带来了极大 的负面效应 。我们称这种现象为 “ 牛鞭效应” 。 导致需求变异放大主要原因在于企业之间或企业内部信息 的不对称 ， 物资需求变动引起提前期的不确定性 ， 造成的库存短缺博弈 。
流程 ，减少 了库存 占 用 资金 ，供应商不再依赖客户 的订货而组织生产和
对采购频率高 、 标准统一 、质量性能和价格较稳定的通用物资 （ 如 化Ｔ材料 、 管 阀配件 、劳保用品及计算机办公耗材等 ） ， 采用和供应商签 订年度框架供货协议 ，由对方根据企业生产物资需求情况储备物资，依
据实际采购计划签订供货订单的集中采购方式 ，需要多少 ，采购多少 ，
二 、供应商管理库存理论
理与控制 。 它是一种在供应商与下游客户之间的合作性策略 ， 以系统 的、
集成的管理思想进行库存管理 ，使供应链系统能够 同步优化运行 。具体
地说 ，供应商基于客户库存流动信息，判断客户的库存是否需要补充 ， 若需要 ，则 自动 向本企业的物流中心发出发货指令 ，补充客户的库存 ，
并按市场需求安排生产计划 。供应商与客户的紧密合作大大改善了整个
影响供应链有效实施VMI的因素研究——以中国石油化工行业为例
２ ０ ： ０４ ９ ８ ０ １ ３ ， ５ －４ ３．
投入 、科 研人 员数 量 、专利 数量 等作 为评 价指 标 时
没 能真 实反 映其 开放式 自主创新 能力 ，而 是反 映其
Ｂｕ ｉ ｓ Ｐ ｅ ｓ ２ ０ －２ ７ ｓ ｎｅｓ ｒ ｓ， ０ ３ ２ ．
力的测量体系。本文提出的企业开放式 自主创新能 力模 型及 其测 量体 系能 够反 映企 业 的真实 开放 式 自
主创 新 能力水 平 ，并且 克服 了一 些学 者用科 研 经 费
【】 ａ Ｕ Ｉｔｇａｏ ｎ ｄｐｎ ｅ ｔｎ ｏａ ｏ ｎａｎｔ ｒ ５ ＪＦ￣ｅ．ｎｅｒｔ ｎａｄｉ ｅｅｄ ｎ ｎ ｖ ｔ ｎｏ ｅ ｉ ｎ ｉ ｉ ｗｏｋ
２ １ 年 ７月 ０１
经 济 论 坛
Ｅｃ ｎ ｍｉ Ｆｏ ｍ ｏ ｏ ｃ ｕ ｒ
Ｊ １ ０１ ｕ ．２ １
Ｇｃ ４ ２ Ｎｏ０ ａ．９ ．７总第 ４ Nhomakorabea２期 ９
第Ｏ ７期
影响供应链有效实
文／ 陈
【 摘
Ｉ 素研究 的因
以中 国石油化 工行业为例
勇 肖 娟
要 】 ＭＩ Ｖ 是一种先进 的供 应链 管理 策略 ，它可以增加 供应链的收入 ，降低供应链 的总成本 ，提 高服
务水平 ，消除 ‘ 效应” 牛鞭 ，从 而增强供应链的竞争 能力。本 文以 中国石油化工行业为例 ，分析 了影响Ｖ ＭＩ 有效 实施的 三个 因素 ，即利益 驱动 、物质基 础和合作 关 系。 同时 ，对 比 了石油产品和化 工产 品实￥Ｖ 策 ￣ ＭＩ
VMI模式风险分析
〖实务探索〗VMI业务模式及其风险分析VMI（Vendor Managed Invenritory ），即“供应商管理库存”是近年来国际上逐渐兴起的库存管理模式。
在VMI业务操作下，上下游企业通过构建VMI 协议框架和运作规程，由供货方对客户的订货策略和库存策略进行管理。
VMI业务模式在美国最早在20世纪90年代初应用于零售业库存管理和汽车制造的低值易耗品库存管理中；国内VMI业务模式最早是2000年以后开始应用于电子制造业（如联想集团和富士康公司都是从2003年开始推进VMI 项目）。
虽然下游制造商能通过推行VMI获益，但是围绕“供应商是否能分享到VMI收益”的问题一直争议不断。
例如，Potter和Gardner（2003）研究认为VMI 模式实质上是一种“责任倒置”的库存管理方法，而“责任倒置”的结果无疑加大了供应商的风险。
此外，通过对国内率先推行VMI管理的诸多电子制造厂商的研究可见，VMI模式减轻了这些厂商采购和仓储管理的压力；但是，这些成本和风险并没有消失，而是转移到了供应商和第三方物流方。
目前，根据客户要求，宝钢国际部分子公司已经开始和客户进行VMI业务模式合作探索，那么VMI业务模式到底有那些风险呢，在进行VMI业务模式又应该注意些什么问题呢。
⏹VMI业务模式和传统库存管理模式异同分析对VMI业务模式和传统库存管理模式异同分析如下图。
VMI模式可见，传统业务模式和VMI模式的主要区别在于采购订单的确定和库存所有权转移的时点。
结合宝钢国际加工中心业务运作模式，分析如下：传统模式业务流程图VMI模式业务流程图（1）采购订单确定，在传统业务模式中由采购商发给供应商，供应商根据制造商订单要求进行生产、开具提单安排送货；在VMI业务模式中，供应商先根据从制造商获得的销售信息、从物流服务商获得的自身库存结余、出货量信息等进行需求预测，并在和制造商确认后生产正式订单。
（2）库存所有权转移，在传统业务模式中供应商将制造商对成品验收入库后，库存所有权和相关风险即转移给了制造商；在VMI业务模式中，供应商的产成品一般先运到VMI仓库交给物流服务商管理，但库存所有权和相关风险依然在供应商处，直到库存被制造商生产领用后，库存所有权才转移到制造商。
我国实施VMI过程中存在的问题以及对策分析
Internal Combustion Engine & Parts• 109 •我国实施VMI过程中存在的问题以及对策分析冯艳薇;王靖涵(郑州大学西亚斯国际学院，新郑451100)摘要:V M I是一种先进的库存管理方式，跟传统的库存管理方式比起来有很多的优势，但在实施过程中还存在一定的问题。
本文 就这些问题进行了深入分析，并提出了相应的解决对策。
关键词院VMI;库存管理;采购1VM丨概述VMI(Vendor Manage Inventory)，即供应商管理库存，它是供应链环境下的一种库存管理模式，突破了传统的条 块分割的库存管理模式，以供应商双方获得最低成本为目 的，在一个共同协议下由供应商管理库存，使库存管理得 到持续性的改进。
VM I的实施对于采购双方都很重要，主要体现在以下 几方面：第一，对于采购方来说，库存管理的责任实现了从采 购方向供应方的部分或全部转移，所以降低了采购方的库 存水平。
同时通过集体采购降低了采购单价，进而降低了 采购成本。
第二，对于供应方来说，通过帮助采购方管理库存，双方建立更加紧密的合作关系，供应方可以与采购方建 立长期稳定的交易关系。
库存管理的向上游的转移也实 现了下游顾客需求的半透明化，从而可以更好地满足顾 客需求。
第三，对于供应链来说，通过信息共享，降低整条供应 链的库存成本，以及呆滞库存的处理成本，从而提高供应 链的运作效率以及对市场的快速反应能力。
2我国VM I实施过程中存在的问题2.1实施风险大首先，VMI投资大。
VM I主要是通过信息化的平台实 现供需双方之间的信息共享。
但我国大部分企业，尤其是 中小型企业考虑到信息化的投资很高，包括前期的硬件的 普及，软件的安装和维护，人员的培训，而这些成本都属于 固定投资，这些投资为企业增加了风险，企业就需要对这 些投资进行投资回报率分析，并评估企业所能承担的风 险，通过这些分析去选择是否实施VMI。
其次，企业对VM I认识不足。
VMI存在的问题及对策研究.kdh
Logistics Sci-Tech 2009.10文章编号：1002-3100(2009)10-0035-02Logistics Sci-Tech No.10,2009物流科技2009年第10期收稿日期：2009－04-29作者简介：王代瑜（1978-），女，四川剑阁人，重庆交通大学交通运输学院，讲师，硕士，研究方向：运输与物流。
摘要：VMI 是一种先进的库存管理模式，比传统库存模式具有很多优势，但是由于很多企业本身的软硬件条件还不成熟，因此VMI 的实施还存在许多问题。
文章在介绍VMI 的基础上，指出了实施VMI 中存在的问题，并提出相应的对策。
关键词：VMI ；问题；对策中图分类号：F273.7文献标识码：AAbstract:VMI is a model of modern in management invento -ry,it has advantages to tradition model of management inven -tory,but enterprise self soft hardware condition is fairly imma -ture,there exists many problem in the VMI.Based on intro -ducing the VMI,the paper analyzes the problem of applying VMI and has provided the corresponding countermeasure.Key words:VMI;difficultiesl;countermeasures 0引言供应链环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一，因此，对供应链下库存问题的研究具有非常重要的意义。
目前供应链下的库存管理存在很多问题：一是供应链的战略与规划问题，如链上的企业没有供应链的整体观念等；二是信息类问题，如不准确的交货状态数据等；三是供应链的运作问题，如库存控制策略简单化，缺乏合作与协调等。
中国石化案例分析
中国石化案例分析之中国石化VMI实施模式1、为保障VMI模式的成功实施，其必要条件和关键因素有哪些？（1）高层管理人员的支持。
来自高层管理人员的支持对于任何一项新策略方法的实施都是至关重要的。
（2）先进的信息技术的支持。
VMI的实施必须建立在强有力的信息共享平台基础之上，供应链信息的有效交流，供应链合作伙伴之间的信息共享是VMI 得以成功实施的必要保障。
如果各供应链成员的信息无法及时传递和共享，就会丧失实施VMI模式的优势。
只有依靠先进的信息技术实现信息交流与共享，实现库存状态的透明化，才能产生和创造价值。
（3）信息共享。
VMI模式将更多的职责交给了供应商，但供应商有关生产制造商的产量和采购需求也了解的更多，从而使供应商能够更好地预测生产制造商的需求，更有效地制定生产补货计划，更好地提供JIT配送服务。
在这种情况下，与生产制造商建立一种长期合作、信息共享的关系，有助于弥补库存持有成本的增加。
（4）相互信任。
VMI的目标就是在合作伙伴之间创建一种合作关系，从而达到双赢的竞争局面。
为了成功实现这一目标，供应链成员之间需要具有建立在共同利益基础上的相互信任，如果无法建立必要的友好氛围和相互信任，即使双方存在共同的利益，有着先进的信息技术支持，仍然无法获得良好的合作效果。
2、目前中国石化实施的分散式VMI模式存在的主要问题有哪些？（1）缺乏相互信任。
VMI模式的实施在某种程度上增加了各合作伙伴有关库存决策方面的忧虑感，从而导致整个供应链体系上的库存量更高了。
（2）缺乏良好的沟通。
支持中国石化各分（子）公司与他们的供应商相互沟通交流的平台并不成熟、不完善。
（3）传统观念的影响。
长期的“大库存保供应”思想在中国石化中层管理人员心目中根深蒂固，很难改变VMI实施的现状。
（4）来自中层管理人员的阻力。
来自传统观念深层次的影响，而且没有一个成功的先例来模仿学习，中层管理人员怀疑VMI的实施效果，担心这一模式有可能将关键的信息传播给竞争者或者导致供应垄断。
案例八：中国石化VMI实施模式案例
案例八：中国石化VMI实施模式案例中国石油化工股份有限公司(以下简称“中国石化”)是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。
作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。
在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销阁，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品(包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料)最大的生产商和分销商，是中国第二大原油生产商。
中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、A员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。
为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。
这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存(vendor managed inv- entory，VMI)模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施VMI模式领先性的探索。
中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。
到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存，提供VMI服务。
采用VMI模式的中国石化分(子)公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1 000亿元，有20 000多家合作供应商。
中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。
VMI运作模式风险分析与对策建议
订 单 管理
风险
中高 制造 商销售 信息 、需 求预测 ，存在 预测偏 差的
控制 好 各 个 环节 上 的库存 ，而 不是 仅 仅 管理 好 已经 到 手
的实物 库存 。
一
原来加 工 中心只需要 根据制 造商订 单要求进 行 生 产备 库 中低 生产 和备 库 ；现在 制造商一般 只要求 在 Ｖ Ｉ Ｍ 仓 风险 库备有 一定 量的库存 ，补库 和运输 由加工 中心 自行 决定 ，存在 一定的管理风险 质 量异 议 实施 ＶＭＩ ， 后 库存仓储保 管时间 长、 涉及环节多 ， 风险 中低 对质量 异议 的判定时 间延长 ，判定 的难度 和出
项 ｌ ｊ
程 度
原因分析
库 仔积 压
由于客户需求预测不准或客户需求发 生变化造 成
风险
局 的库存积压 ， 米是在制造商处 ，现在将积压在 ＶＭＩ 仓库 ，该部分存货的所有权归加Ｔ中心 资 金 占用 制造 商一般 要 求供 应商 在 Ｖ Ｉ Ｍ 仓库 进行 备库 ， 风险 中 加 工中 心的 成 品库 仔将 增加 、周 转 时问 延 长 ，
订单管理 、质量异议等风险 ，同时 Ｖ 模式也有可能给 ＭＩ
加 工 中心带 来 在 市 场信 息 、客户 关 系 维 护和 成 本 控 制等
方 面 的机遇 。Ｖ 业 务 的机遇及 其原 因分 析 如下 表所示 ： ＭＩ 表 １ ＶＭＩ 业务机 遇分 析
项 目 程 度 原 因 分 析
成功 ，则该 客户很 有可 能将减少 公 司的业务量 。
旦发 生 市场 变化 或 者下 游 企业 的产 品 调整 ，对 供应 商
供 应方 库存 管 理 作为 一 种库 存 管理 方 式有 它 的适 应 性 ， 是作 为供 应 商一 方无 论是 实施 前 的基 础准 备工作 ， 但 还是 实 施后 存 货 、资金 的 风 险和 压力 都 是相 当大 的。在 基 础 准 备 工作 中 ，供 应 商 一 方 需 要 和客 户 建 立 ＶＭＩ 系 统 ，包 括 需求 预 测模 块 和 配送 补货 模 块 的数 据信 息交 互 和基 于 数据 分 析基 础 上 的生产 运 作 管理 ；在 实施 后 ，将 主要 面 临库 存 积 压 、资 金 占用增 加 、订 单 管 理 等风 险 ；
中国石化VMI模式分析
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2、中国石化希望通过实施VMI模式达到的效果
减少物资库存量，提高存货周转率
优化业务流程，减少内部作业成本
延长付款周期，改善现金流量，使财务获利
降低采贩订单、付款、运输、收货等交易成本
不供应商建立更为密切的合作，提高需求的响应度
3、中国石化实施分散式VMI模式存在的问题
1
没有不供应商实现相互信仸和信息共享
供应商
①掌控下游需求信息，得到更为 准确的预测，使生产企业所需货 物能够及时到达；
价值
②增加了供应商不生产企业之间的交
流，相互合作有助于提高产品的质量 、减少丌确定性和库存持有成本； ③不下游生产企业发展长期合作的战 略关系、进行有效沟通，有利于供应
力。
商的长期发展战略，使其在激烈的竞
争中保持市场仹额。
二、案例陈述
（一）供应商与中国石化分（子）公司之间的交易流程
首先由中国石化物资装备部针对某种特定物资 ，确定候选供应商和可以接受的价格范围，中国石 化分（子）公司将会从候选供应商列表中挑选出最 适合自己的供应商进行相应的采购操作。 供应商与中国石化分（子）公司都独立管理自
有库存并独立做出库存决策，为了降低自身缺货和处
中国石化VMI实施模式分析
G组组员：项小波 陈思园 盛露萍 曹彬
目录
一、案例背景 二、案例陈述 三、案例分析 四、问题解析
一、案例背景
（一）公司背景介绍
中国石化的独家发起人——中国石油 化工集团公司是国家在原中国石化 总公司的基础上于1998年重组 成立的特大型石油石化企业集 团，是国家出资设立的国有公 司，是国家授权投资的机构和 国家控股公司。中国石化参照 国际模式，构筑了公司的架构， 建立了规范的法人治理结构， 实行集中决策、分级管理和专 业化经营的事业部制管理体制。
VMI在我国石油企业中应用的问题分析
在 现 有 工 艺 很难 在 短 时 间 内大 幅 改进 的条 件 下 ．提 高 成 品 油
供 应 链 管理 水平 ，为 中国 石油 企 业 降 低成 本 ，提 高 赢 利 能 力 找到 产 计 划 、成 本 、资 金 周转 、服 务 水 平 等都 有着 重 要 的 影 响 。 存货 大 约 占到 整个 商 品价值 的 ２ ％ 左右 。 目前 我 国共 有 ４ ０座 大 中 Ｏ ４ 型 油 库 服 务 于 轻 质 成 品 油 的 销 售 ，但 我 国油 库 的利 用 率 却 很 低 ， 导 致 油 库 没 有 起 到 协 调 油 品 消 费 的 作 用 ．反 而 增 加 了库 存 成 本 。
用 ．而 且 也 不 利 于 成 品 油 流 动 的顺 畅进 行 。 二 、我 国成 品 油物 流 存 在 的 问题 除 供应 链 节 点 布 局 不 合理 ．成 品油 储 运 未 达优 化 外 ．在 成 品
油 物 流 活 动 的信 息传 递过 程 中 ，存 在 ” 鞭 效 应 ” 当 物 流 活 动 长 。
场 竞争 日趋 激 烈 。如 何 在 激 烈 的市 场 竞 争 中抵 御 外 来 竞 争 ．形 成 自己 的核 心 能 力 ，是 摆 在 中 国 石油 企 业 面 前 的一 个 重 要 课 题 。
的信 息 优 势 成 为 空谈 。 ２ “ 需 ”双 方 的矛 盾 。 由于 目前 国 际石 油 价格 持续 走 高 成 供 品油价 格倒 挂严 重 ．而 Ｖ 是 由供应 商 （ 厂 ）负责 管理库 存 ．那 ＭＩ 炼 么供 应 商 就 很 可 能 只 考 虑 其 自身 利 益 而 忽 略 了 整 条 供 应 链 的 利
VMI分析与案例研究
三、VMI案例分析—中国石化
20
3、案例陈述
中国石化在实施VMI模式过程中，物资装备部的职责是负责 计划、管理、控制和推进各分（子）公司实施VMI模式，还 负责针对各分（子）公司所需商品寻找可能的供应商以及确 定价格范围。而在此过程中，中国石化各分（子）公司具有 两部分的职责：首先，基于时间、成本、地理位置、质量以 及其他因素选择最适合的供应商；然后与选定的供应商签订 具体实施协议，与供应商实现物资需求信息共享。
三、VMI案例分析—中国石化
28
4、案例分析
中国石化实施分散式VMI模式存在的问题
没有与供应商实现相互信任和信息共享。 与供应商缺乏系统集成和协作沟通。
三、VMI案例分析—中国石化
29
4、案例分析
VMI实施模式的改进
选择方案1：继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多种方式来 改善参与方之间的协作，如加强参与方之间的相互信任和相互交 流，以及改善信息共享机制等措施。
三、VMI案例分析—中国石化
21
3、案例陈述
在应用VMI模式时，中国石化物资装备部希望通过整合供应 商和中国石化分（子）公司之间的业务功能，计划在操作最 复杂的部分——非原料采购中，将被选定供应商与中国石化 分（子）公司的职责相互替换，将大多数库存委托供应商管 理，供应商一直享有库存物资的所有权，直到它们被运送到 中国石化分（子）公司指定的仓库。供应商凭借连续跟踪中 国石化分（子）公司的库存状态，及时调整自身的生产和对 中国石化分（子）公司的供货，从而快速地响应市场的需求， 降低供应链库存费用，减少物资的采购供应成本，避免物资 缺货、提高服务水平，缩短采购提前期、提高库存周转率， 提高需求预测的精确度，最终达到提高中国石化整体供应链 的竞争力，实现各成员企业间的互赢互利。
VMI模式下成品油补货问题研究
摘要：本文建立了基于VMI管理模式的加油站的自动补货模型，重点考虑了成品油补货的特殊性以及目前我国成品油配送的现状和需求。
对于模型的求解，提出了人工路网的概念，针对采用结合路网思想的启发式算法来求解模型进行了探讨。
关键词：一、引言成品油补货是由成品油分销商，根据终端用户的成品油需求，结合资源状况和客户分布，确定成品油的最佳补货量并选择最优的运输车辆和路径，在规定时间内将油品准确送达指定地点而进行的计划、实施与控制的过程。
过去，成品油零售商的补货计划大都是按照自己的需求提报后再进行补货，这种做法随着成品油市场的变革已经越来越不适应市场的节奏，在一定程度上限制甚至阻碍了成品油的销售。
因为零售商提报的需求往往是根据自己的经验得到，没有经过科学的理论分析和计算，但是当今的社会市场信息瞬息万变，这种经验做法不能及时反馈市场信息，影响销售机会；另外，成品油作为战略性资源，分配不好会影响社会稳定，因此需要一套自动决策系统来完成补货决策。
目前，我国很多成品油分销企业逐渐开始对加油站采取供应商管理库存(VMI)的管理模式，供应商管理库存可以提高总体管理效率，降低成本，尽可能地减少零售商的库存。
VMI模式下的成品油补货模型主要包括销售预测和车辆配载两大功能模块。
在供应商管理库存中，需求预测最主要的目的就是协助供应商做库存管理决策，供应商(油库)定期(通常每日)获取加油站的库存、销售以及其他相关信息。
然后通过销售预测等手段进行补货决策，确定一个初始补货量。
由于成品油补货过程中车辆的容量和油品间互不相容等约束将对成品油的补货量带来很大的影响，因此在车辆配载模块中将结合车辆的信息以及附加约束条件同时进行补货量的优化和车辆的选择，实现优化配载。
本文将建立基于多舱车的成品油补货模型，并以车辆配载为中心讨论模型的求解，并提出了基于路网思想的启发式算法求解策略。
二、模型1．问题描述成品油自动补货过程中，加油站需要每天定时向供应商按罐上报前一天的日销售量和当前库存量，上报方式可以采用语音报数系统、Web报数系统或人工上报数据。
案例八：中国石化VMI实施模式案例
案例八：中国石化VMI实施模式案例中国石油化工股份有限公司(以下简称“中国石化”)是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。
作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。
在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销阁，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品(包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料)最大的生产商和分销商，是中国第二大原油生产商。
中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、A员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。
为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。
这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存(vendor managed inv- entory，VMI)模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施VMI模式领先性的探索。
中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。
到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存，提供VMI服务。
采用VMI模式的中国石化分(子)公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1 000亿元，有20 000多家合作供应商。
中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。
中国石化VMI模式分析
3.对于中国石化VMI集中采购模式相 对于VMI分散采购模式有哪些优势？
相对于VMI的分散模式，集中模式具有如下优势： 相对于 的分散模式，集中模式具有如下优势： 的分散模式 （1）集中模式的效率优于分散模式 ） 集中模式较好地解决了供应商与客户之间的信息 共享问题， 共享问题，而且区域内各子公司的需求物资统一 委托第三方物流公司进行存储和配送。 委托第三方物流公司进行存储和配送。在VMI的 的 集中模式中，供应商、区域内的第三方物流、 集中模式中，供应商、区域内的第三方物流、子 公司组成了一个临时的虚拟团队， 公司组成了一个临时的虚拟团队，第三方物流公 司受集团公司委托负责和供应商一起协调运输、 司受集团公司委托负责和供应商一起协调运输、 存货、补货、对产品进行检验等工作， 存货、补货、对产品进行检验等工作，充当了中 介角色。 介角色。
（2）集中模式降低了运输成本和库存成本 ） 供应商给某区域的几家子公司提供某物资 VMI，按分散模式该供应商需在这几家子公 ， 司内分别设立库存。在集中模式中， 司内分别设立库存。在集中模式中，区域 内的几家子公司通过委托第三方物流公司 向供应商订货。货物的运输、 向供应商订货。货物的运输、存放也由第 三方物流公司和供应商协调解决， 三方物流公司和供应商协调解决，从而在 总体上整合了资源、避免了浪费。 总体上整合了资源、避免了浪费。
• 如果继续使用分散式的VMI模式，只是小范 如果继续使用分散式的 模式， 模式 围的调整，只能治标不治本， 围的调整，只能治标不治本，与供应商的 联系依然不够紧密， 联系依然不够紧密，子公司之间也缺乏信 息共享，成本也不会得到控制， 息共享，成本也不会得到控制，没有起到 彻底解决问题的作用。而使用集中式的VMI 彻底解决问题的作用。而使用集中式的 模式则能加强子公司之间的联系， 模式则能加强子公司之间的联系，与供应 商之间的联系，从而密切与供应商的关系， 商之间的联系，从而密切与供应商的关系， 建立相互信任的机制， 建立相互信任的机制，也能降低运输发货 等成本，减少运输次数，一次到位。 等成本，减少运输次数，一次到位。
VMI模式风险分析
〖实务探索〗VMI业务模式及其风险分析VMI（Vendor Managed Invenritory ），即“供应商管理库存”是近年来国际上逐渐兴起的库存管理模式。
在VMI业务操作下，上下游企业通过构建VMI 协议框架和运作规程，由供货方对客户的订货策略和库存策略进行管理。
VMI业务模式在美国最早在20世纪90年代初应用于零售业库存管理和汽车制造的低值易耗品库存管理中；国内VMI业务模式最早是2000年以后开始应用于电子制造业（如联想集团和富士康公司都是从2003年开始推进VMI 项目）。
虽然下游制造商能通过推行VMI获益，但是围绕“供应商是否能分享到VMI收益”的问题一直争议不断。
例如，Potter和Gardner（2003）研究认为VMI 模式实质上是一种“责任倒置”的库存管理方法，而“责任倒置”的结果无疑加大了供应商的风险。
此外，通过对国内率先推行VMI管理的诸多电子制造厂商的研究可见，VMI模式减轻了这些厂商采购和仓储管理的压力；但是，这些成本和风险并没有消失，而是转移到了供应商和第三方物流方。
目前，根据客户要求，宝钢国际部分子公司已经开始和客户进行VMI业务模式合作探索，那么VMI业务模式到底有那些风险呢，在进行VMI业务模式又应该注意些什么问题呢。
⏹VMI业务模式和传统库存管理模式异同分析对VMI业务模式和传统库存管理模式异同分析如下图。
VMI模式可见，传统业务模式和VMI模式的主要区别在于采购订单的确定和库存所有权转移的时点。
结合宝钢国际加工中心业务运作模式，分析如下：传统模式业务流程图VMI模式业务流程图（1）采购订单确定，在传统业务模式中由采购商发给供应商，供应商根据制造商订单要求进行生产、开具提单安排送货；在VMI业务模式中，供应商先根据从制造商获得的销售信息、从物流服务商获得的自身库存结余、出货量信息等进行需求预测，并在和制造商确认后生产正式订单。
（2）库存所有权转移，在传统业务模式中供应商将制造商对成品验收入库后，库存所有权和相关风险即转移给了制造商；在VMI业务模式中，供应商的产成品一般先运到VMI仓库交给物流服务商管理，但库存所有权和相关风险依然在供应商处，直到库存被制造商生产领用后，库存所有权才转移到制造商。
供应链管理环境下石化企业库存优化策略——供应商管理库存(VMI)的应用
供应链管理环境下石化企业库存优化策略——供应商管理库
存(VMI)的应用
李斌
【期刊名称】《中国电子商务》
【年(卷),期】2014(000)007
【摘要】传统的库存管理模式是供应链各企业各自为政,缺乏信息沟通和共享,使得整个供应链上各企业需求变异放大,库存恶性积压.本文通过对造成这种不良局面主要原因——牛鞭效应的剖析,提出能够有效提高公司物资供应管理水平的新模式——供应商管理库存.这种模式通过供应链上下游企业间的信息沟通和共享,发展基于共同利益的协作伙伴型关系,双方协调进行库存管理,降低整体库存运营成本,提高供货服务水平.
【总页数】1页(P104)
【作者】李斌
【作者单位】长庆石化公司物资采办部陕西咸阳712000
【正文语种】中文
【中图分类】F253.4
【相关文献】
1.浅析供应链库存管理之供应商管理库存(VMI) [J], 林敏
2.浅析供应链库存管理之供应商管理库存（VMI） [J], 林敏
3.供应商管理库存(VMI)下供应链采购批量订货数学模型及其应用 [J], 陈瑞雪
4.基于供应链的供应商管理库存（VMI）模式研究 [J], 杨明
5.基于VMI供应链管理环境下的库存管理方法 [J], 林美[1]
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ＶＭＩ在我国石油企业中应用的问题分析
作者：李宁王慧
来源：《商场现代化》2009年第02期
[摘要] 通过对我国成品油物流现状进行分析，提出用在成品油物流中实行VMI，从而提升企业的核心能力。
[关键词] VMI 成品油供应链
一、引言
加入WTO以来,我国的成品油市场环境发生了很大变化。
根据加入WTO的相关协议,我国已于2004年末开放了成品油零售市场,于2006年12月11日开放成品油批发市场。
与此同时，国内石油石化企业抓住时机迅猛发展，民营企业积极参与并在成品油零售领域初具规模，成品油市场呈现出竞争主体多元化的格局，市场竞争日趋激烈。
如何在激烈的市场竞争中抵御外来竞争，形成自己的核心能力，是摆在中国石油企业面前的一个重要课题。
在现有工艺很难在短时间内大幅改进的条件下，提高成品油供应链管理水平，为中国石油企业降低成本，提高赢利能力找到了一条新路。
库存管理是供应链管理的重点。
库存对于企业的生产计划、成本、资金周转、服务水平等都有着重要的影响。
存货的持有成本非常高，凭经验我们可以估计出存货的持有成本每年大约占到整个商品价值的20%左右。
目前，我国共有440座大中型油库服务于轻质成品油的销售，但我国油库的利用率却很低，导致油库没有起到协调油品消费的作用，反而增加了库存成本。
我国的油库年周转率年不足4次，而国外油库年周转率不低于15次周转率低就意味着库容过剩和油库设置不合理，不仅会增加费用，而且也不利于成品油流动的顺畅进行。
二、我国成品油物流存在的问题
除供应链节点布局不合理，成品油储运未达优化外，在成品油物流活动的信息传递过程中，存在“长鞭效应”。
当物流活动流程上各节点企业，只根据来自其相邻的下一级企业的需求信息进行各种决策制定时，需求信息的不真实性会沿着整个流程逆流而上，并且逐级放大。
长鞭效应的出现会给我国的石油石化企业带来很大的损失，它会无形中增大上游公司的工作量，造成企业资源的浪费；同时，还会延长成品油物流活动的时间，降低效益。
三、VMI的概念及优势分析
Vendor Managed Inventory，简称VMI，译为“供应上管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略。
关于VMI的定义，国外学者认为:“VMI是一种在用户和供应商之间的
合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
”
企业实施VMI不但可以提高供应链的竞争力，降低成本，还可以有效地消除“长鞭效应”，降低整个供应链的库存水平。
另外，当企业之间建立了VMI合作关系之后，供应商可以直接得到用户的销售资讯和库存信息，做到事先备货，从而大大提高货物的可得率和供货的效率，从根本上改进供应链的整体运作效率，增加快速反应能力，提高客户服务水平。
四、我国石油企业实施VMI面临的问题
由于VMI这种新型的管理理念进入中国的时间并不长，国内实施VMI的企业也仅是少数行业的领导企业，如中兴、美的、联想、宝钢等，这些企业的实施效果有成功也有失败，但无论成功或是失败，其实施过程中暴露出的问题却是其他企业在引入VMI时需要注意并解决的，结合成品油供应链自身的特点，我认为石油企业在实施VMI的过程中要面临的主要问题有：
1.信息共享度不足。
VMI的有效实施一定程度上以来于信息高频率、准确的交换，中国的石油企业，既中石油，中石化虽能掌控整条供应链的信息，但由于缺乏足够的硬件支持，没有一个强大的信息共享平台，信息无法及时传递共享，从而使原本具有的信息优势成为空谈。
2.“供需”双方的矛盾。
由于目前国际石油价格持续走高，成品油价格倒挂严重，而VMI是由供应商（炼厂）负责管理库存，那么供应商就很可能只考虑其自身利益而忽略了整条供应链的利益，而这也会破坏供需双方互信合作的关系。
3.需求预测技能的欠缺。
能更好的管理并预测库存是VMI理论的基础，供应商预测水平的高低对于VMI的顺利实施至关重要，虽然成品油的需求在短期来讲是容易预测的，但是受国内汽车市场的完全开放，老百姓收入水平的提高等因素的影响，从长期来看成品油的需求还有很大的不确定性，这就要求我国的石油企业不断提高预测水平，建立顾客情报信息系统，准确把握需求变化。
五、对我国石油企业实施VMI的建议
1.转变思想。
要实施VMI没有企业决策者的推动以及政策执行者的支持是不可能实现的，这就要求成品油供应链中扮演供应商角色的管理者们能抛弃传统的管理思想，真正树立起VMI下合作双赢的关系管理理念。
同时要能够把握住VMI的核心内容，真正了解实施VMI能给企业带来的效用，明确VMI的实施方法和步骤，同时不可盲目跟风，追求时髦。
2.信息化建设。
正如前文所述，实施VMI最关键的是要实现信息共享，由于石油企业的自身特点，其能够极大限度的控制供应链上的信息流，这就要求我国的石油企业能加大信息平台建设投入，争取早日实现信息的快速、高效传递。
3.满意原则。
对于我国的石油企业而言,构建信息化平台，实行VMI就意味着对企业经营运作方式的改变和对企业管理方法的革新，因为它要求对企业内部资源进行合理的、优化配置,对企业资源进行重组,在此过程中，很多时候出现的问题是,理论上的优化结果是在现实中难以实施的，也就是说片面的追求最优反而会不切实际,这个时候就要求我们用“满意原则”来思考、决策。
六、结束语
我国石油企业在实施VMI这种新型管理手段的过程中，不可避免的会暴露出一些阻碍VMI实施的问题，但笔者认为，随着我国石油企业信息化程度的不断提高和企业管理层对VMI认识的加深，VMI这一管理方法必将受到行业的认同和参与，因而在国内会有广阔的应用前景。
参考文献:
[1]唐纳德·沃尔特斯:库存控制与管理[M].北京：机械工业出版社，2005
[2]荆浩栾秀云:我国成品油物流信息化建设探析[J].石油化工技术经济，2003（19）。