第六章决策行为
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管理学原理 第六章
6、决策制定的偏见和错误
自负 后见 自利性 决策制定的 偏见和错误 即时满足 锚定效应
沉没成本
选择性认知 证实
随机性
典型性
框架效应
有效性
7、对管理决策的总结
决策制定方式 •理性的 •有限理性 •直觉 问题和决策类型 •结构良好 - 程序化 •结构不良 - 非程序化 决策制定条件 •确定性 • 风险性 • 不确定性 决策制定的 错误和偏见 决策 • 选择最佳方案 - 最大化 - 满意 •实施 •评估
决策制定 过程
决策者风格 • 命令型 • 分析型 • 概念型 • 行为型
三、当今世界决策的制定
当今商界的主题：
是制定决策，而这些决策往往又具有风险性，信息也通常 不充分，而且还有时间压力。
指导建议：
理解文化差异 掌握退出的时机 使用有效的决策制定过程 建立高度可靠性组织
卡尔· 韦克（Karl Weick）的高度可靠性组织理论 高度可靠性组织的五个特点
满意原则，而不是最优原则。
承诺升级实质是对决策执行的坚 持度。
承诺升级
在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽
管有证据表明，已经做出的决策是错误的。 原因在于拒绝承认最初的决策存在某些缺陷。
王勇平：“反 正我是信了”！
当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决 策时，结果是（ ）。 A、有限理性 B、否认决策过程中利用直觉 C、程序化决策 D、令人满意的
每个方案的期望值
× × ×
= = =
25.5
36.25 7
增加索道收入期望值为：25.5+36.25+7=68.75万
例
某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般 和差，这三种情况出现的概率分别为0.3、045、0.25。生产该产品有三种方案。（如下表）
06第六章决策与领导艺术
1. 定义 • 权力是人们在日常经济和政治生活中经常遇到并切
身感受到的一种社会现象。 2. 权力的分类 • John French和Bertram Raven将组织中的权力划
分为五大类： 法定权、强制权、奖赏权、专家权和表率权。
领导能力Leadership
1）法定权及其运用
• 法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式 的权力。这种权力来自一个人在组织中的职位， 代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得 到的一种权力。
2. 与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性 影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要 来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导 者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的 因素主要有：
品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传
职
资
统
位
决策
定义： 在两个或两个以上的方案中做出选择。
决策是管理者的重要职责之一。实际上 “决策”属于“管理”职责的内容，但并非只 有管理者才进行决策，工作中所有团队成员都 在进行决策。
决策
做出决定的过程：三部曲
信息 信息 信息
信息处理:判断
做出决定
决策
2. 决策的一般步骤
1）分析判断 2）确定目标 3）拟定方案 4）选择、实施方案 5）监测、评估进程、根据情况调整方案 6）评价结果
4. 行为型
– 具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好。 他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议 。他们通常通过会议方式进行沟通。虽然这可能 带来冲突，但为其他人所接受对这种决策风格来 说是非常重要的。
决策
五、决策时应注意的问题
身感受到的一种社会现象。 2. 权力的分类 • John French和Bertram Raven将组织中的权力划
分为五大类： 法定权、强制权、奖赏权、专家权和表率权。
领导能力Leadership
1）法定权及其运用
• 法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式 的权力。这种权力来自一个人在组织中的职位， 代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得 到的一种权力。
2. 与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性 影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要 来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导 者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的 因素主要有：
品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传
职
资
统
位
决策
定义： 在两个或两个以上的方案中做出选择。
决策是管理者的重要职责之一。实际上 “决策”属于“管理”职责的内容，但并非只 有管理者才进行决策，工作中所有团队成员都 在进行决策。
决策
做出决定的过程：三部曲
信息 信息 信息
信息处理:判断
做出决定
决策
2. 决策的一般步骤
1）分析判断 2）确定目标 3）拟定方案 4）选择、实施方案 5）监测、评估进程、根据情况调整方案 6）评价结果
4. 行为型
– 具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好。 他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议 。他们通常通过会议方式进行沟通。虽然这可能 带来冲突，但为其他人所接受对这种决策风格来 说是非常重要的。
决策
五、决策时应注意的问题
第六章 领导决策
第六章领导决策经管教学部丰云1. 界定领导艺术的概念及其特征；2. 描述现代决策的特点及趋势；3. 熟知决策分析的程序与方法；4. 阐释如何评估决策的科学性；5. 把握不同类型决策之间的区别联系；6. 辨析领导者与智囊团的关系。
两利相权取其重，两害相权取其轻。
领导决策，是领导者在实施领导活动过程中对若干个准备行动的方案进行选择，以期最好地达到目标。
决策行为贯穿于领导活动的全过程，领导者进行有效的决策，是领导活动取得高效的关键所在。
因此，掌握必备的决策知识与决策艺术，是领导活动成败的关键。
各级领导者要深刻认识领导决策的主要方法，理解不同类型决策之间的区别联系，切实提高领导决策水平。
一、领导决策概述（一）领导决策的含义、特点与作用1．领导决策的含义领导决策是指享有领导权力的领导或领导机关，为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。
2．领导决策的特点与其他非领导决定相比，它具有下列几个明显的特点。
（1）领导决策主要是组织决策领导决策所要解决的问题是多种多样的，以决策主体地位高低为标准，可分为组织决策、管理决策和业务决策三种。
组织决策：是由组织中最高管理层做出的、关系到组织全局利益的、与外界环境关系密切的重大问题的决定。
它主要表现为方针、目标、政策、计划及重大方案的制定，具有战略性、整体性和长期性的特点。
管理决策：是由组织内中层管理者做出的，关系到本地区、本部门的一些较大问题的决定。
它主要以实现组织决策所规定的目标为决策标准，具体内容包括诸如设计、调整组织的体制结构、规划、安排同类资源、协调、控制各个环节等。
管理决策具有策略性、局部性和连接性的特点。
业务决策：是由组织内部基层管理者做出的，主要是解决日常实际工作中的具体问题。
它比管理决策更具体、更定量化。
业务决策具有战术性、技术性和短期性的特点。
（2）领导决策主要是非常规型(或非程序化)决策根据决策问题的重复程度，可分为常规型(或程序化)决策和非常规型(或非程序化)决策两种。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学-原理与方法(第七版)第六章 决策
03 决策的理论
第三节：决策的理论
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出的，主张应 该从经济的角度来看待决策问题，但其忽视了非经济因素在决策中的作用， 不一定能指导实际的决策活动其主要内容如下: ➢决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ➢决策者要充分了解有关备选方案的情况 ➢决策者应建立一个 合理的层级结构以确保命令的有效执行 ➢决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
管理名言:科学的决策是90%的信息 +10%的决断
2决策的类型与特点
第二节:决策的类型与特点
1、 决策的类型
长期决策与短期决策 ➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长 期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发。 ➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决 策，如:企业日常营销、物资储备。
决策的过程
认识目标
评估备选方案
选择实施战略
诊断问题
拟定备选方案
做出决定
监督和评估
第四节：决策的过程与影响因素
1、决策的过程
（1)诊断问题，识别机会 ➢决策者必须知道哪里需要行动 ➢尽力获取精确、可依赖的信息 (2)识别目标 ➢目标体现的是组织想要获得的结果 ➢明确所要获得结果的数量和质量 (3) 拟定备选方案 ➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢从多角度审视问题 (4) 评估备选方案 ➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种
第四节：决策的过程与影响因素
2、决策的影响因素
过去决策4
5
时间
6
环境
决策者对风险的态度 组织变化
第四节：决策的过程与影响因素
第六章 购买决策与行为
（3）非正式传播渠道影响更大。红桃K升血剂的年
营销额达数十亿元，在诸多传播渠道中，小报这一 非正式传播渠道的传播效果最为显著。
（4）更重视口碑信息。受群体影响大、相信口碑是 中国人信息行为的特点，“亲友推荐”是影响购买 的主要因素之一。
（5）更崇尚权威。“人微言轻”等成语反映出中国 环境中“谁说”比“说什么”往往更重要。
霍华德-谢思（Howard-Sheth）模式来自于“刺 激—反应”概念，整个模式包含三部分：
投入：借外界的刺激让消费者接收信息，此部
分包括了三种刺激来源，分别为实体刺激、符号刺激 及社会环境刺激；
知觉与学习建构：此部分主要是描述消费
者得到刺激或信息后，如何处理在脑中所形成的印象， 加上消费者本身的动机、信心等因素后如何产生意愿 的过程；
如果每次给狗吃食物以前就出现铃声，这样结合 多次之后，铃声一响，狗就会出现唾液分泌。
(2)信息加工理论
商品 信息
选择性 注意
选择性 加工并
保持
购买决定 和行为
观点：把人看成是信息处理器，而人的消费行为就是一 个信息处理过程，即信息的输入、编码、加工储存、提 取和使用的过程。 前提：“人是理性的”。该理论不能解释随机性购买和 冲动性购买。
第 消费者购买决策与购买行为 五 消费者购买决策过程 章
消费者购买决策后行为
＊一、消费决策的概念及内容
• 决策的概念
是指为了达到某一预定目标，在若 干个可供选择的备选方案中选择满意方 案的过程。
三 消费者的购买决策内容
Who
What 购买什么
How 如何购买
“5W1H”研究法
Why 为何购买
Where 何地购买
产品 经济 价格 技术 地点 政治 促销 文化
第六章 行政决策与行政执行..
（2）参谋子系统：从界定决策问题、确立决策目标， 解决问题的方案、途径、方法等提出建议 行政决策咨询系统也称思想库、智囊团。它是指 由多学科专家、学者组成的专门从事广泛智力开发、 协助决策中枢系统进行正确决策的辅助性机构。这 一系统的任务是以建议、参谋等形式为决策机关和 行政领导者服务，向他们提供科学的决策方案，并 发挥决策过程中的辅助性作用。
的机构。
3、行政决策体制的类型
行政决策体制是指行政决策的机构和人员等 要素所形成的组织体系及其制度。体制的中心 含义是权力关系，行政决策体制表示的是行政 决策权力在行政决策系统中的不同部分间的分 配情况，它主要考察的是拥有行政决策权力的 中枢机构的情况。
行政首长制 各级行政首长具有最主要的行政决策权。行 政首长对本级政府或本政府部门内的事务具有 独立的决定权，当然行政首长也对行政决策的 后果负责。 一是为了获得行政决策的高效率；二是明确 行政决策的责任归属。
第一节 行政决策概述
一、行政决策的含义与特点
决策是人们为了实现自己的目标，有意识地搜 寻、拟定和选择、修改行动方案的过程。 行政决策是公共行政领域的决策。所谓行政决 策，是指公共行政机关及其行政人员依照法律 和政策，为实现某种较重要的公共行政目标而 作出行政决定的过程。
目标取向：任何政策都是为解决政治、经济、 社会、文化领域的特定问题而制定的。 选择性：行政决策所要考虑的变量非常多，应 采用科学的拟定出多种可供选择的方案，以便 比较、选择并作出质量高的决策。
普遍性：公共政策所制定的行为规则，在政策 主体所框定的范围内具有普遍的适用性 稳定性与变动性：公共政策须以特定的客观情 势及其发展变化为依据。
预见性： 尽管公共政策是针对现实问题提出的， 但它们是对未来发展的一种安排与指导，必须 具有预见特征。
消费者行为学 第六章 消费者购买的决策过程
Let`s start!
课后思考
1、扩展型、有限型、名义型决策之间的区别有哪些？ 2、简述消费者满意与不满意的形成过程。
Let`s start!
第六章
Thank you!
它是一个系统的决策活动过程，包括需求的确定、购买动机的 形成、购买方案的抉择和实施、购后评价等环节。
6.1消费者的决策类型 课本118页
6.1.1 扩展型决策
消费者介入程度高，产品或品牌间差异度较大，消费者购 买时的时间充裕，需要较多的时间收集大量信息并进行斟 酌。消费者在购买的过程中通过所收集到的各类信息，对 各种备选产品做广泛而深入的评价、比较，最终得出决策。
2. 购买过程及评价 经过购买前的一系列准备，消费者的购买过程进入实际购买和消费阶段。 对于有形产品而言，消费过程通常包括购买、使用和废物处理等不同过程。 对于服务产品而言，消费者购买服务的过程也就是其消费服务的过程。在 这一过程中，顾客不是同其消费客体打交道，而是表现为同服务提供人员及其 设备相互作用的过程。由于服务传递过程的延长，顾客对产品的评价不单单是 在购买之后的阶段，而在消费过程中就已经发生。
6.1.2 有限型决策
消费者对某一产品领域或该领域的各种品牌有了一定程度 的了解，或者对产品和产品品牌的选择建立起了一些基本 的评价标准，但还没有形成对某些特定品牌的偏好，因而 还需要进一步搜集信息，以便做出较为理想和满意的选择。
1 2
6.1.3 名义型决策
又称习惯型购买决策，指一个问题被认知后，经内部搜索 （长期记忆），就选择一个偏爱的品牌或产品进行购买， 很少或没有特意的思考。
6.2.3 购后行为
影响认知冲突的因素：
1
消费者对两个或多个备选品的偏爱程 度相当.
课后思考
1、扩展型、有限型、名义型决策之间的区别有哪些？ 2、简述消费者满意与不满意的形成过程。
Let`s start!
第六章
Thank you!
它是一个系统的决策活动过程，包括需求的确定、购买动机的 形成、购买方案的抉择和实施、购后评价等环节。
6.1消费者的决策类型 课本118页
6.1.1 扩展型决策
消费者介入程度高，产品或品牌间差异度较大，消费者购 买时的时间充裕，需要较多的时间收集大量信息并进行斟 酌。消费者在购买的过程中通过所收集到的各类信息，对 各种备选产品做广泛而深入的评价、比较，最终得出决策。
2. 购买过程及评价 经过购买前的一系列准备，消费者的购买过程进入实际购买和消费阶段。 对于有形产品而言，消费过程通常包括购买、使用和废物处理等不同过程。 对于服务产品而言，消费者购买服务的过程也就是其消费服务的过程。在 这一过程中，顾客不是同其消费客体打交道，而是表现为同服务提供人员及其 设备相互作用的过程。由于服务传递过程的延长，顾客对产品的评价不单单是 在购买之后的阶段，而在消费过程中就已经发生。
6.1.2 有限型决策
消费者对某一产品领域或该领域的各种品牌有了一定程度 的了解，或者对产品和产品品牌的选择建立起了一些基本 的评价标准，但还没有形成对某些特定品牌的偏好，因而 还需要进一步搜集信息，以便做出较为理想和满意的选择。
1 2
6.1.3 名义型决策
又称习惯型购买决策，指一个问题被认知后，经内部搜索 （长期记忆），就选择一个偏爱的品牌或产品进行购买， 很少或没有特意的思考。
6.2.3 购后行为
影响认知冲突的因素：
1
消费者对两个或多个备选品的偏爱程 度相当.
第六章行政组织决策
二、行政决策的要素
• 决策者行政决策的每种途径都必须掌握和权衡他们所收集的信息， 然后根据这些信息采取行动。 • 公共问题的复杂性和巨大的信息量迫使决策者简化形成决策的内 容，这一过程常常是政治价值的产物。 • 此外，作为一项需要坚持的决策，它必须要赢得足够的支持来防 止被推翻，而建立支持的工作就意味着在那些能够拥护该项政策 的人当中寻找出一项共同的价值基础。在行政人员寻求决策的过 程中，信息问题与价值问题往往是混合在一起的。
鞭长莫及的
政治行为 与特点
立竿见影的
管理政策（如消除欺 再分配政策（如收 骗性广告） 入累进税） 分散的、片段的、 集中的、系统的、 地方性的、党派的/ 全国性的、意识形 选举的、特殊利益的、 态的、特殊利益的、 集体间互相讨价还价、 集体间互相讨价还 以官僚体制为中心 价、以官僚体制为 中心
公共政策制定中的新制度主义模型
利益集团A
政治权力 和技能
第三节渐进决策过程 一、 群体理论
政 策 目 标
利益集团C
政治权力 和技能决Fra bibliotek者政策目标
利益集团C
政治权力 和技能
二、 新制度主义理论
政府施压的 可能性 政府施压的对象 个人行为 分配政策（如农业补 贴） 分散的、片段的、地 方性的、党派的/选 举的、互相捧场的、 立法集中的 系统行为 选区政策（如立法 机构的重新分配） 集中的、系统的、 全国性的、意识形 态的、互相捧场的、 立法集中的
安排
政府服务 政府间协 定 合约 特许权
私人物品
收费物品
X X X X
集体物品
X X X
共享物品
X X X
补助款
政府赠券 市场 义务志愿 自我服务
组织行为学-第六章决策行为
*
衡量指标
个体决策
群体决策
速度
快
慢
正确性
较差
较好
创造性
较大
较小
冒险性
因个人的个性、经历而异
若群体成员特别是领导者富有冒险性，则趋于冒险性；反之则反是。
*
群体决策 个体决策和群体决策对比
群体决策的优势 提供更多的有用信息和知识。 提出更多的候选方案。 提高对最终解决方案的接受程度。 提高决策的合法性。 群体决策的不足 时间较长。 屈服群体压力。 受少数人的左右。 责任不清。
*
*
合理性的概念 实践层次上的合理性 形式层次上的合理性 价值层次上的合理性 认识层次上的合理性 制约合理性的主要因素 感情因素 价值取向 信息为前提 过多的费用 习惯和记忆 组织的惯性 组织中的权力作用
决策的法则 代表性法则 可利用性法则 锚定和调整法则 决策策略 格兰多里（A.Grandori）的决策策略规定性理论观点。决策策略是一个从最优到随机的策略的一个连续体，依不确定程度和利益冲突条件的不同，而存在一个恰当的策略。 决策的最优策略 决策的满意策略 决策的行动策略 决策的直觉策略
*
情境游戏
Hunting!!
让我们打猎去！
*
游戏规则
u分为两组 u每组选出1位领导者，5位幕僚 n由领导者发号施令，幕僚只提供意见 u每组再选出10个人当动物棋(猎人X1、狮X2、鹰X3、蛇X4、鼠X5 ) n棋子只负责行动，不可提供意见 u剩下的人为观察者，在一旁观察 n观察者观察整个游戏进行，不得提供意见
*
A／Q型。这类决策是与下级的个人利益密切相关，但与组织的利益无重大影响的决策。 Q／A型。这类问题与组织利益关系密切，而与下级的利益无直接联系。 Q／AQ型。这类问题与下级利益和组织利益都关系不大，因此对决策质量和下级认可水平要求都不高。 AQ／Q型。这类问题既与组织利益密切相关，又与下级的利益密切相关，因此它具有高质量、高认可的性质。
衡量指标
个体决策
群体决策
速度
快
慢
正确性
较差
较好
创造性
较大
较小
冒险性
因个人的个性、经历而异
若群体成员特别是领导者富有冒险性，则趋于冒险性；反之则反是。
*
群体决策 个体决策和群体决策对比
群体决策的优势 提供更多的有用信息和知识。 提出更多的候选方案。 提高对最终解决方案的接受程度。 提高决策的合法性。 群体决策的不足 时间较长。 屈服群体压力。 受少数人的左右。 责任不清。
*
*
合理性的概念 实践层次上的合理性 形式层次上的合理性 价值层次上的合理性 认识层次上的合理性 制约合理性的主要因素 感情因素 价值取向 信息为前提 过多的费用 习惯和记忆 组织的惯性 组织中的权力作用
决策的法则 代表性法则 可利用性法则 锚定和调整法则 决策策略 格兰多里（A.Grandori）的决策策略规定性理论观点。决策策略是一个从最优到随机的策略的一个连续体，依不确定程度和利益冲突条件的不同，而存在一个恰当的策略。 决策的最优策略 决策的满意策略 决策的行动策略 决策的直觉策略
*
情境游戏
Hunting!!
让我们打猎去！
*
游戏规则
u分为两组 u每组选出1位领导者，5位幕僚 n由领导者发号施令，幕僚只提供意见 u每组再选出10个人当动物棋(猎人X1、狮X2、鹰X3、蛇X4、鼠X5 ) n棋子只负责行动，不可提供意见 u剩下的人为观察者，在一旁观察 n观察者观察整个游戏进行，不得提供意见
*
A／Q型。这类决策是与下级的个人利益密切相关，但与组织的利益无重大影响的决策。 Q／A型。这类问题与组织利益关系密切，而与下级的利益无直接联系。 Q／AQ型。这类问题与下级利益和组织利益都关系不大，因此对决策质量和下级认可水平要求都不高。 AQ／Q型。这类问题既与组织利益密切相关，又与下级的利益密切相关，因此它具有高质量、高认可的性质。
组织行为学决策行为
2020/5/24
12
游戏规则
食物链：猎人 狮 鹰 蛇 鼠 鹰只能隔棋跳 鼠只能斜走 其它棋子前后左右行动 思考时间为15秒，超过时间当作弃权一次 先吃掉对方的猎人者获胜 若游戏时间结束时，双方猎人均存活，则以棋子
存活下来最多的一方获胜
2020/5/24
13
决策
乃是针对问题，为达成一定目标， 就诸项可行的代替方案中，作一最 佳判断及抉择之合理过程。
垃圾箱模型(garbage can model)
由科恩、马奇、奥尔森等三人共同提出来 ( M．Cohen，J．March and J．Olsen)。
强调决策是组织或团队在其组成人员之间 的凝聚力非常弱的情况下做出决策的模型。
2020/5/24
6
关于产品质量的决策
如果在座各位奉命去主管一条生产线，你们可以接受怎 样的质量标准？（质量标准用合格品占全部产品的百分
比来表示）。以举手方式统计。
百分比
接受人数
90%
95%
96%
97%
98%
99%
是否99.9%的合格率已经足够？ 摩托罗拉的承诺是达到“六星级”的质量标准--在每一百
万件产品中，不合格品应少于三件。
2020/5/24
7
如果99.9%已经够好的话，那么…… 每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中； 每年会有114，500双不成对的鞋被装船运走； 每小时会有18，322份邮件发生投递错误； 2，500，000本书将被装错封面； 每天会有2架飞机在降落到北京机场时安全得不到保 障； 今年会有20，000个误开的处方； 将有880，000张流通中的信用卡在磁条上保存的持 卡人信息不正确； 一年中将有103，260份所得税报表处理有误； ……。
第六章行政决策 (2)
• 咨询系统的主要任务是辅助决策系统发现问题，确定 目标，拟定并论证各种决策方案，为领导者评估选优、 确定方案提供科学依据、做出取舍意见和建议；辅助 领导者发现、纠正决策中的偏差，提供修正意见和追 踪决策方案等。
中央主要智囊机构
• 中央政策研究室 • 中央党校 • 中央编译局 • 中央文献研究室 • 中央党史研究室
• 基本任务：为信息 系统指明信息搜集的方向； • 为咨询系统提供制定执行备选方案的目标 • 选出或综合出满意方案 • 一般由行政领导集体及其工作机构组成（委员
会制/首长制)；其领导者既要有良好的个体素 质，也要有合理的群体结构
决策者—行政首长
决策机构— 常务会议
泰安原市委书记胡建学的“一言堂”
泰安原市委秘书长卢胶青的“人事决策”
• 原范镇党委书记郑鸿昌对卢百般讨好，多方巴结。他先是为卢在 华侨大厦开了个单间，并安排下属王XX侍奉左右，为卢报销吃、 住、玩、用的花费。然后又给卢送彩电，送录放机、美元、人民 币，投其所好、供其所需，先后向卢行贿人民币11万多元。卢也 利用职权给郑报以厚爱。当郑鸿昌要求升官晋级的时候，卢指示 区委对郑考察上报，并在党委会上又争又搅，终于为郑搅来了区 委副书记兼范镇党委书记的“红顶子”。范镇百姓不满郑的专横 跋扈、贪污腐化，民怨沸腾。郑四面楚歌，要求卢掩护其撤退， 卢又毫不犹豫地为郑卸掉了范镇党委书记的包袱。却又让他当上 了郊区的专职副书记，在干部群众中造成了极坏的影响。
（三）切实可行原则
1995年，王怀忠担任阜阳地委书记，他很不满意阜阳的 飞机场运营状况和总体面积，在多次会议上都表示“机 场太小了”，与阜阳的“国际形象”不相称，“必须将 原有的小机场扩建成一个可以开通国际航班的大机场。” 于是阜阳机场扩建工程正式立项、开工。 阜阳机场建设历时4年，耗资3.2亿元，加上导航系统 等设施，花费共计3.9亿元。除了国家民航局出资3000万 元、安徽省政府拨款3000万元外，其余3亿元由阜阳市自 筹。为此，阜阳当地全民捐款，建造机场。公务员要捐， 商户要捐，农民也要捐。
中央主要智囊机构
• 中央政策研究室 • 中央党校 • 中央编译局 • 中央文献研究室 • 中央党史研究室
• 基本任务：为信息 系统指明信息搜集的方向； • 为咨询系统提供制定执行备选方案的目标 • 选出或综合出满意方案 • 一般由行政领导集体及其工作机构组成（委员
会制/首长制)；其领导者既要有良好的个体素 质，也要有合理的群体结构
决策者—行政首长
决策机构— 常务会议
泰安原市委书记胡建学的“一言堂”
泰安原市委秘书长卢胶青的“人事决策”
• 原范镇党委书记郑鸿昌对卢百般讨好，多方巴结。他先是为卢在 华侨大厦开了个单间，并安排下属王XX侍奉左右，为卢报销吃、 住、玩、用的花费。然后又给卢送彩电，送录放机、美元、人民 币，投其所好、供其所需，先后向卢行贿人民币11万多元。卢也 利用职权给郑报以厚爱。当郑鸿昌要求升官晋级的时候，卢指示 区委对郑考察上报，并在党委会上又争又搅，终于为郑搅来了区 委副书记兼范镇党委书记的“红顶子”。范镇百姓不满郑的专横 跋扈、贪污腐化，民怨沸腾。郑四面楚歌，要求卢掩护其撤退， 卢又毫不犹豫地为郑卸掉了范镇党委书记的包袱。却又让他当上 了郊区的专职副书记，在干部群众中造成了极坏的影响。
（三）切实可行原则
1995年，王怀忠担任阜阳地委书记，他很不满意阜阳的 飞机场运营状况和总体面积，在多次会议上都表示“机 场太小了”，与阜阳的“国际形象”不相称，“必须将 原有的小机场扩建成一个可以开通国际航班的大机场。” 于是阜阳机场扩建工程正式立项、开工。 阜阳机场建设历时4年，耗资3.2亿元，加上导航系统 等设施，花费共计3.9亿元。除了国家民航局出资3000万 元、安徽省政府拨款3000万元外，其余3亿元由阜阳市自 筹。为此，阜阳当地全民捐款，建造机场。公务员要捐， 商户要捐，农民也要捐。
第六章 行政决策
五、行政决策的终结
所谓决策终结是指决策者通过对决策进行慎重 的评估后，对那些过时的、多余的、无效的决 策采取必要的措施加以终止的行为。 行政决策在经过了一段时间的实施之后，随着 决策环境的变化，原先的行政决策可能已经不 适应现实的环境，甚至于带来负面的影响，更 有甚者成为阻碍社会发展的因素。 决策终结的方式一般有决策替代、决策合并、 决策分解以及决策缩减等。
三、行政决策中枢系统
（一）行政决策中枢系统的作用
1．确立决策目标
合理的决策目标是行政决策成功的前提。 行政领导者要敏锐地发现决策中的问题，并 在决策智囊团的帮助下确立合理可行的决策 目标。
2．组织决策方案的制定
决策目标确定后，行政领导者要组织相关决策 咨询机构综合考虑各方面的因素制定决策备选 方案。
二、拟定备选方案
发现了决策问题并确定了决策目标之后，就要 通过设计决策方案来解决决策问题并实现决策 目标。 通常情况下都要制定两个以上的备选方案，科 学地设计备选的决策方案就成为行政决策的又 一个重要环节。 任何备选方案都是由决策目标、环境参量和决 策变量三个基本要素构成。
决策目标由决策过程的第一阶段发现问题确定 决策目标阶段确定，环境参量和决策变量则在 拟订备选方案阶段给出。 环境参量是指那些虽然影响决策目标实现，但 决策者无法对之施加控制作用的因素，它对决 策行为后果影响重大，需要充分考虑。 决策变量指那些影响目标实现而又可以对之施 加控制作用的因素。
行政决策系统的各个构成部分相互分工合作， 共同构成了一个有机的统一体。 行政决策信息系统是行政决策的前提，只有充 分占有信息才有可能做出科学的决策； 行政决策咨询系统是制定行政决策的保障。因 为只有充分发挥专家智囊的作用，才能综合运 用各学科的知识，全面分析问题，保证行政决 策的科学性； 行政决策中枢系统是行政决策系统的核心。
人力资源管理第六章决策
企业的重大突破来自对漏洞的改革。
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管理6-6
1.2.4社会模型 又称为社会心理学模型
弗洛伊德（Floyd）认为，人的行为大部分 是由本身的潜意识指导的。
按照弗洛伊德的观点，人们是没有能力 作出理性决策的。不管对弗洛伊德的理论抱 什么态度，人们几乎都同意社会因素对决策 行为有深远影响，社会的压力和影响甚至会 导致决策者作出完全非理性的决策。
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管理6-7
2.决策制订的过程
发现问题，确定根本原因 确定明确具体的目标 列出可行备选对策或方法 评估方案优劣后果 选择最优或次优方案 执行前的检定与控制
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管理6-8
方案选择有方法
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管理6-9
3.决策的类型
程序化决策与非程序化决策… 战略决策与战术决策 确定型决策、风险决策与非确定型决策 单目标决策与多目标决策 个人决策与群体决策…
协商方式（C2）。让下属集体了解问题，集体提出意见和 建议，随后由决策者作出决策。
团体式决策（G）。决策者作为集体平等成员之一参加集体 讨论，由集体进行决策。
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管理6-15
弗鲁姆—耶顿模型
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管理6-16
4.定性决策方法
专家会议法 德尔菲法 头脑风暴法 电子会议法
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许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。
决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案。
决策者会进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起 初的决策并没有错。
从前的决策先例制约着现在的选择。
组织是由不同的利益群体组成的。
管理者所能寻找到的可行方案数量是有限的。
第六章归因与决策
三、归因原则与归因偏差
（一）归因原则
1.协变性原则(covariation) 执照协变性原则，个体应在许多不同的条件下 寻找特殊结果与原因的联系。假如一个特殊原因在 许多不同的情境下都与某个特定的结果相联系，原 因不出现，则结果也不出现，那么就可把结果归于 那个特殊原因。
2.打折扣原则(discounting)
第六章 归因与决策
第二节 归因风格与归因训练 一、归因风格及其测量 （一）定义
归因风格（attributional style）----指个体在 长期的归因过程中形成的比较稳定的归因倾向。
（二）分类
内部的与外部的， 稳定的与不稳定的， 普遍的与特殊的， 本性的和情境的。
第六章 归因与决策 第二节 归因风格与归因训练
第一节 归因及其理论
二、归因理论
（一）海德的朴素心理学理论
美国心理学家海德（F.Heider,1944,1958）是归因 理论的创始人。 主要观点： 1．每个人都具有关于人类行为因果关系的一般理论 观点，并由此建立自己的“朴素心理学”。也就 是说，每个人天生具有对事物归因的本性。 2．导致行为发生的因素分为内部和外部两种。 评价： 1．海德理论中对原因的划分是归因的基础； 2．提出许多基本问题，引发出后续研究者的进一步 思考。
第六章 归因与决策
第一节 归因及其理论
（二）琼斯和戴维斯的相应推断理论
琼斯和戴维斯（E.E.Jones &K.E.Davis, 1965）的 相应推断理论(the theory of correspondent inferences)发展了海德的归因理论。 1．基本假设
如果个体的行为是有意的，且是由持续一致的重要 意图产生的，并不会随情境变化而变化，那么这个 行为就是稳定而富含信息的，是与其特有的内在个 性相一致的，并由这种内在的个性特质所引起。这 种从行为推断个性本质的归因方式就称为“相应推 断”。
第六章决策
第六章决策决策贯穿整个管理活动；科学决策是现代管理的本质、核心。
决策的重要性：企业家的控制力应该主要表现在决策方面；高层管理者的决策功能是第一位的；管理工作中，充斥着决策工作。
第一节决策的定义、原则与依据决策的定义：从两个及以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
--------杨洪兰，1996年提出；组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
------周三多，1999年提出。
本教材中决策的定义：决策是管理者识别并解决问题、利用机会的过程。
决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会。
决策的原则：决策遵循的是满意（合适）原则，而不是最优原则。
（现实中的最优条件只是一个理想）决策的依据：信息→数量、维度和质量信息是什么？→是资源；是权利；是机会；是能力。
信息的获得是有成本的第二节决策的类型与特点决策的类型：按不同的标准对决策进行分类：长期决策与短期决策；战略决策、战术决策、业务决策；集体决策、个人决策；初始决策、追踪决策；程序化决策、非程序化决策；确定型决策、风险型决策、不确定型决策。
长期决策与短期决策→按时间长短分：长期（战略）决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。
如投资方向的选择、人力资源开发。
短期（战术（决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销，物资储备。
战略决策、战术决策与业务决策→按重要程度分：战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等。
战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策（战略的一个阶段）。
业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。
集体决策与个人决策→按照决策人的数量分集体决策：指多个人一起作出的决策。
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策一管理者工作的实质(总7页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1■CAL■本页仅作为文档封面，使用请直接删除第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9•阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一. 识别问题1.问题［problem］:现状与期望状态之间的差异2•问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效）.他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等）.也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二. 确定决策标准决策标准［decision criteria］定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三. 给每个标准分配权量—个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四. 拟定方案五. 分析方案六. 选择方案七. 实施方案实施[implementation]:将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八. 评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些U标? 组织的短期目标应该是什么？每个口标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属是多少人？许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是(理性【rational]:描述满足约束条件并使价值最大化的选择)的一-理性假设1.—个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
管理学教案——决策与决策方法
管理学教案——决策与决策方法第一章：决策概述1.1 决策的定义与重要性1.2 决策的过程1.3 决策的类型1.4 决策的困境与挑战第二章：决策理论2.1 古典决策理论2.2 行为决策理论2.3 现代决策理论2.4 决策理论在实践中的应用第三章：决策方法3.1 定性决策方法3.2 定量决策方法3.3 决策树分析法3.4 风险分析与应对策略第四章：决策支持系统4.1 决策支持系统的定义与功能4.2 决策支持系统的类型与结构4.3 决策支持系统的应用与案例分析4.4 决策支持系统的发展趋势第五章：战略决策5.1 战略决策的定义与特点5.2 战略决策的过程5.3 战略决策的方法与技术5.4 战略决策的成功案例与启示第六章：决策心理与行为6.1 决策者的心理与行为特征6.2 心理偏差及其对决策的影响6.3 团队决策与组织决策6.4 决策心理与行为的改进策略第七章：风险型决策7.1 风险型决策的基本概念7.2 风险型决策的方法与应用7.3 风险评估与风险管理7.4 风险型决策案例分析第八章：不确定型决策8.1 不确定型决策的定义与特点8.2 不确定型决策的方法与应用8.3 模糊决策与直觉决策8.4 不确定型决策案例分析第九章：竞争战略与决策9.1 竞争战略的基本概念与重要性9.2 竞争战略的决策过程与方法9.3 竞争战略案例分析与启示9.4 竞争战略决策的未来发展第十章：决策伦理与社会责任10.1 决策伦理的基本概念与原则10.2 决策伦理的挑战与困境10.3 企业社会责任与决策10.4 决策伦理与社会责任案例分析与启示重点和难点解析一、决策概述补充说明：决策是管理的核心活动，涉及在不确定性下选择最佳行动方案。
决策的类型包括程序化决策和非程序化决策，以及定性决策和定量决策等。
二、决策理论补充说明：古典决策理论强调完全理性和逻辑分析；行为决策理论考虑决策者的有限理性和心理偏差；现代决策理论包括博弈论、模糊理论和系统理论等。
行为金融学 第6章 决策中的心理偏差与偏好
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实验：咖啡杯拍卖
• 第1组（卖者）：给了他们咖啡杯后,在 0.25-9.25美元的价格范围内, 愿意以其 中多少价格出售杯子
• 第2组（买者）：刚开始没有拥有咖啡杯， 然后询问他们愿意在以上范围内多少价格 购买杯子
• 第3组（选择者）：刚开始没有拥有咖啡 杯，然后给出一系列从低到高的价格，让 参与者在咖啡杯与按不同价格给出的一笔 现金之间进行选择
后悔厌恶的特征
01 胁迫情形下采取行动所引起的后悔比非胁迫情形下的后 悔要轻微
没有做引起的后悔比做了错误的行动引起的后悔要轻 02 微 03 个体需对行动的最终结果承担责任情形下引起的后悔比 无需承担责任情形下的后悔要强烈
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后悔厌恶理论示图
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1
2
3
信念坚持， 以至在决策 失误时不断 扩大损失。
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6.5
禀赋效应
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禀赋效应
• 禀赋效应是与损失厌恶相关联的现象 • 人们放弃所拥有物品的痛苦大于得到物品所带来的喜悦，
因而在定价方面，同一种物品的卖价高于买价，这种现象 被称为“禀赋效应”
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双曲线贴现模型
• 用来描述人们的时间偏好的递减率
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本章小结
• 人们在判断和决策的过程中，存在心理偏差与偏好。 • 心理偏差有心理账户、从众行为、过度自信、证实偏差等。 • 心理偏好有后悔厌恶、模糊厌恶、熟悉偏好、时间偏好等。
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“愿意”(46%) “不愿意”(54%)
实验：咖啡杯拍卖
• 第1组（卖者）：给了他们咖啡杯后,在 0.25-9.25美元的价格范围内, 愿意以其 中多少价格出售杯子
• 第2组（买者）：刚开始没有拥有咖啡杯， 然后询问他们愿意在以上范围内多少价格 购买杯子
• 第3组（选择者）：刚开始没有拥有咖啡 杯，然后给出一系列从低到高的价格，让 参与者在咖啡杯与按不同价格给出的一笔 现金之间进行选择
后悔厌恶的特征
01 胁迫情形下采取行动所引起的后悔比非胁迫情形下的后 悔要轻微
没有做引起的后悔比做了错误的行动引起的后悔要轻 02 微 03 个体需对行动的最终结果承担责任情形下引起的后悔比 无需承担责任情形下的后悔要强烈
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后悔厌恶理论示图
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1
2
3
信念坚持， 以至在决策 失误时不断 扩大损失。
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6.5
禀赋效应
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禀赋效应
• 禀赋效应是与损失厌恶相关联的现象 • 人们放弃所拥有物品的痛苦大于得到物品所带来的喜悦，
因而在定价方面，同一种物品的卖价高于买价，这种现象 被称为“禀赋效应”
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双曲线贴现模型
• 用来描述人们的时间偏好的递减率
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本章小结
• 人们在判断和决策的过程中，存在心理偏差与偏好。 • 心理偏差有心理账户、从众行为、过度自信、证实偏差等。 • 心理偏好有后悔厌恶、模糊厌恶、熟悉偏好、时间偏好等。
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“愿意”(46%) “不愿意”(54%)
第六章管理学原理_决策(1)
用刀刮、砸
用扫帚扫
用锹铲
用木头撞
过去，许多人试图解 决这一问题，但都未 能如愿以偿。
电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能 让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不 同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下 原则：
规则 ◎禁止批评别人的意见； ◎提倡自由思考，天马行空、异想天开，越新奇越好； ◎观点意见越多越好； ◎引发联想，补充完善。
第六章
第一节 第二节
决策
决策概述 决策方法
学习目标： 1、了解决策的概念和制定过程。 2、重点掌握决策的方法。
在生活中寻找“决策”的痕迹
人生无时不刻在面临选择，面临决策。 如： 1、每天都要考虑的人生三大难题：早上穿什么?中午吃什 么？晚上干什么？ 2、高考中的选校选专业： 著名高校差专业 ~ 一般高校好专业 3、 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 4、有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌 5、女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 6、男生常爱说：“打赌，我敢保证”。 但是这样的选择，这样的决策科学吗？正确吗？
三、决策的类型
决策
按决策
时间长短
按决策
重要性
按决策
主体分
按重复
程度分
按决策的
条件
长期决策 短期决策
战略决策 战术决策 业务决策
个人决策 集体决策
程序型 非程序型
确定型 风险型 不确定型
案 例
有一个探险者在沙漠里行走，水越来越 少。他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一丝绝望 油然而生。他只剩一壶水了，而这壶水只能维 持他三天的生命。他必须尽快找到水源。 当他筋疲力尽时，终于在一堵残破的石墙 后，发现一口压力井。他兴奋极了，奔过去压 水，却一无所获。他失望透顶，正要离开，却 发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才 能打上水来。
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2013-7-22 6
关于产品质量的决策
如果在座各位奉命去主管一条生产线，你们可以接受怎 样的质量标准？（质量标准用合格品占全部产品的百分 比来表示）。以举手方式统计。 百分比 接受人数 90% 95% 96% 97% 98% 99% 是否99.9%的合格率已经足够？ 摩托罗拉的承诺是达到“六星级”的质量标准--在每一百 万件产品中，不合格品应少于三件。
决策策略
格兰多里（A.Grandori）的决策策略规定性理论观 点。决策策略是一个从最优到随机的策略的一个 连续体，依不确定程度和利益冲突条件的不同， 而存在一个恰当的策略。 决策的最优策略 决策的满意策略 决策的行动策略 决策的直觉策略
4
2013-7-22
主要决策模型 合理模型，也称为理想模型或规范模型 最强调合理性的模型。这是以人的理性能 力和资源的充分条件为根据的模型。 渐进模型 以林德布罗姆的蒙混过关模型(the science of muddling through)和西蒙的满意模型结 合在一起的模型。 渐进模型的特征与缺陷 混合扫描(mixed scanning)模型 以埃兹奥尼(Amitai Etzioni)的理论为原 型。
7
2013-7-22
如果99.9%已经够好的话，那么…… 每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中； 每年会有114，500双不成对的鞋被装船运走； 每小时会有18，322份邮件发生投递错误； 2，500，000本书将被装错封面； 每天会有2架飞机在降落到北京机场时安全得不到保 障； 今年会有20，000个误开的处方； 将有880，000张流通中的信用卡在磁条上保存的持 卡人信息不正确； 一年中将有103，260份所得税报表处理有误； ……。
•
•
当各种选择都存在时，感到高兴 “玩的原则”：现在享受，然后再完 成工作(如果有时间的话) 随着新信息的获取，不断改变目标 喜欢适应新情况 着重过程(重点在于如何完成工作) 满足感来源于计划的开始 认为时间是可更新的资源，而最后期 限也是有收缩的
2013-7-22
24
辨析
虽然使用的一些词汇为人熟知，但是它们的含 义与其在日常用语中的含义不尽相同。
2013-7-22 19
个体决策 个人决策的普遍性 个体决策的风格 荣格心理类型理论解说。 心理功能：思维、情感、感觉和直觉。 从四个维度考察个人的偏好： 1态度倾向：Extraversion (E) v s. Introversion (I) 外倾-内倾 2接受信息：Sensing (S) vs. iNtuition (N) 感觉-直觉 3处理信息：Thinking (T) vs. Feeling (F) 思考-情感 4行动方式：Judging (J) vs. Perceiving (P) 判断-知觉
2013-7-22 15
群体决策中的特殊现象
小集团意识。美国心理学家詹尼斯(Janis) 群体偏移。又称“极化现象”或“冒险性 转移”。 群体决策的方法 委员会法 德尔非法 民义群体法 头脑风暴法 电子会议法。
2013-7-22 16
群体决策的改善
决策效率
决策效率低表现：信息交流的非通畅性； 决策的“难产现象”。 决策质量 行为学家：决策的有效性、决策质量和决 策的认可水平公式： ED=Q×A 其中，ED代表决策的有效性，Q代表决策 质量，A代表执行决策的认可水平。
现在的想法是否发生了变化？ 个体决策与群体决策的区别？
2013-7-22
8
群体决策 个体决策和群体决策对比
衡量指 标 速度 正确性 个体决策 快 较差 群体决策 慢 较好
创造性
冒险性
较大
因个人的个性、经 历而异
较小
若群体成员特别是领导者 富有冒险性，则趋于冒险 性；反之则反是。
2013-7-22
直觉
• • • •
•
• •
相信灵感和推断 为了自己的利益，喜欢新思想和概念 重视想象力和独创力 喜欢学习新技能，但掌握之后很容易就 厌倦了 留心普遍的和有象征性的；使用隐喻和 类比 跳跃性地展现事实 以一种绕圈子的方式着眼于未来
2013-7-22
22
思维 — 情感
思维：
退后一步思考，对问题进行非个人因 素的分析 重视符合逻辑、公正、公平的价值； 一视同仁 被认为冷酷、麻木、漠不关心 认为圆通比坦率更重要 只有情感符合逻辑时，才认为它可取 被渴望成就而激励 很自然地看到缺点，倾向于批评
情感：
• • • • • •
超前思考，考虑行为对他人的影响 重视同情与和睦：重视准则的例外性 被认为感情过多，缺少逻辑性，软弱 认为圆通与坦率同样重要 无论是否有意义，认为任何感情都可取 被为了获得欣赏而激励
2013-7-22
23
判断 — 知觉
判断
知觉
• • • • •
做了决定后最为高兴 有“工作原则”：工作第一，玩其次 (如果有时间的话) 建立目标，准时地完成 愿意知道它们将面对的情况 着重结果(重点在于完成任务) 满足感来源于完成计划 把时间看作有限的资源，认真地对待 最后期限
Energizing / Attending / Deciding / Living
2013-7-22 20
外倾 — 内倾
外向：
内向：
与他人相处精力充沛 喜欢成为注意的中心 行动，之后思考 喜欢边想边说出声 易于“读”和了解；随意地分享个人情 况 说的多于听的 高度热情地社交 反应快，喜欢快节奏 重于广度而不是深度
感觉—情感型(SF)。
直觉—情感型(NF)。
2013-7-22
28
TESJ-程序型风格 TENJ-评价型风格 TISP-规矩型风格 TINP-理智型风格 FESJ-政治家型风格 FENJ-调解者型风格 FISP-灵活型风格 FINP-践诺型风格
SETP-保守型风格 SEFP-关系型风格 SITJ-经验型风格 SIFJ-先例说教者型风格 NETP-愿景型风格 NEFP-信仰多变者型风格 NITJ-反传统型风格 NIEJ-合作型风格
2013-7-22
25
纳特的16种决策风格
决策分为选择、执行两阶段
选择：信息收集，信息处理 执行：内倾、外倾、知觉、判断
2013-7-22
26
思维（信息判断）
ST
（信息获 取）感觉
NT
直觉（信 息获取）
SF
NF
情感（信息判断）
2013-7-22
27
感觉—思维型(ST)。 直觉—思维型(NT)。
2013-7-22 12
游戏规则
食物链：猎人狮鹰蛇鼠 鹰只能隔棋跳 鼠只能斜走 其它棋子前后左右行动 思考时间为15秒，超过时间当作弃权一次 先吃掉对方的猎人者获胜 若游戏时间结束时，双方猎人均存活，则以棋子 存活下来最多的一方获胜
2013-7-22
13
决策
乃是针对问题，为达成一定目标，
2013-7-22 5
组织过程模型
对马奇和西蒙的组织理论关于组织决策观 点、西耶特，马奇公司行为理论关于企业 组织决策的观点(J．March ， H.Simon， R．Cyert ， J．March)等概括。 垃圾箱模型(garbage can model) 由科恩、马奇、奥尔森等三人共同提出来 ( M．Cohen，J．March and J．Olsen)。 强调决策是组织或团队在其组成人员之间 的凝聚力非常弱的情况下做出决策的模型。源自9 群体决策的优势
提供更多的有用信息和知识。 提出更多的候选方案。 提高对最终解决方案的接受程度。 提高决策的合法性。 群体决策的不足 时间较长。 屈服群体压力。 受少数人的左右。 责任不清。
2013-7-22
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情境游戏
Hunting!!
2013-7-22 11
游戏规则
分为两组 每组选出1位领导者，5位幕僚 n由领导者发号施令，幕僚只提供意见 每组再选出10个人当动物棋(猎人X1、狮X2、 鹰X3、蛇X4、鼠X5 ) n棋子只负责行动，不可提供意见 剩下的人为观察者，在一旁观察 n观察者观察整个游戏进行，不得提供意见
2013-7-22
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美国行为学家迈尔设计的决策“四分图”，
进一步描述了ED、Q、A三者的关系 。
2013-7-22
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A／Q型。这类决策是与下级的个人利益 密切相关，但与组织的利益无重大影响 的决策。 Q／A型。这类问题与组织利益关系密切， 而与下级的利益无直接联系。 Q／AQ型。这类问题与下级利益和组织 利益都关系不大，因此对决策质量和下 级认可水平要求都不高。 AQ／Q型。这类问题既与组织利益密切 相关，又与下级的利益密切相关，因此 它具有高质量、高认可的性质。
就诸项可行的代替方案中，作一最 佳判断及抉择之合理过程。 能在平凡中创造不平凡，下一个成 功的就会是你。
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决策步骤 理性决策模式
步骤一：认定主要的问题 步骤二：认定一个决策标准 步骤三：将各项标准附加权重 步骤四：发展各种可能方案 步骤五：分析评估各方案之优劣 步骤六：选择出最佳方案 步骤七：执行最佳方案 步骤八：评估决策之效能
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合理性的概念
实践层次上的合理性 形式层次上的合理性 价值层次上的合理性 认识层次上的合理性
制约合理性的主要因素
感情因素 价值取向 信息为前提 过多的费用 习惯和记忆 组织的惯性 组织中的权力作用
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决策的法则 代表性法则 可利用性法则 锚定和调整法则
关于产品质量的决策
如果在座各位奉命去主管一条生产线，你们可以接受怎 样的质量标准？（质量标准用合格品占全部产品的百分 比来表示）。以举手方式统计。 百分比 接受人数 90% 95% 96% 97% 98% 99% 是否99.9%的合格率已经足够？ 摩托罗拉的承诺是达到“六星级”的质量标准--在每一百 万件产品中，不合格品应少于三件。
决策策略
格兰多里（A.Grandori）的决策策略规定性理论观 点。决策策略是一个从最优到随机的策略的一个 连续体，依不确定程度和利益冲突条件的不同， 而存在一个恰当的策略。 决策的最优策略 决策的满意策略 决策的行动策略 决策的直觉策略
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主要决策模型 合理模型，也称为理想模型或规范模型 最强调合理性的模型。这是以人的理性能 力和资源的充分条件为根据的模型。 渐进模型 以林德布罗姆的蒙混过关模型(the science of muddling through)和西蒙的满意模型结 合在一起的模型。 渐进模型的特征与缺陷 混合扫描(mixed scanning)模型 以埃兹奥尼(Amitai Etzioni)的理论为原 型。
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如果99.9%已经够好的话，那么…… 每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中； 每年会有114，500双不成对的鞋被装船运走； 每小时会有18，322份邮件发生投递错误； 2，500，000本书将被装错封面； 每天会有2架飞机在降落到北京机场时安全得不到保 障； 今年会有20，000个误开的处方； 将有880，000张流通中的信用卡在磁条上保存的持 卡人信息不正确； 一年中将有103，260份所得税报表处理有误； ……。
•
•
当各种选择都存在时，感到高兴 “玩的原则”：现在享受，然后再完 成工作(如果有时间的话) 随着新信息的获取，不断改变目标 喜欢适应新情况 着重过程(重点在于如何完成工作) 满足感来源于计划的开始 认为时间是可更新的资源，而最后期 限也是有收缩的
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辨析
虽然使用的一些词汇为人熟知，但是它们的含 义与其在日常用语中的含义不尽相同。
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个体决策 个人决策的普遍性 个体决策的风格 荣格心理类型理论解说。 心理功能：思维、情感、感觉和直觉。 从四个维度考察个人的偏好： 1态度倾向：Extraversion (E) v s. Introversion (I) 外倾-内倾 2接受信息：Sensing (S) vs. iNtuition (N) 感觉-直觉 3处理信息：Thinking (T) vs. Feeling (F) 思考-情感 4行动方式：Judging (J) vs. Perceiving (P) 判断-知觉
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群体决策中的特殊现象
小集团意识。美国心理学家詹尼斯(Janis) 群体偏移。又称“极化现象”或“冒险性 转移”。 群体决策的方法 委员会法 德尔非法 民义群体法 头脑风暴法 电子会议法。
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群体决策的改善
决策效率
决策效率低表现：信息交流的非通畅性； 决策的“难产现象”。 决策质量 行为学家：决策的有效性、决策质量和决 策的认可水平公式： ED=Q×A 其中，ED代表决策的有效性，Q代表决策 质量，A代表执行决策的认可水平。
现在的想法是否发生了变化？ 个体决策与群体决策的区别？
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群体决策 个体决策和群体决策对比
衡量指 标 速度 正确性 个体决策 快 较差 群体决策 慢 较好
创造性
冒险性
较大
因个人的个性、经 历而异
较小
若群体成员特别是领导者 富有冒险性，则趋于冒险 性；反之则反是。
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直觉
• • • •
•
• •
相信灵感和推断 为了自己的利益，喜欢新思想和概念 重视想象力和独创力 喜欢学习新技能，但掌握之后很容易就 厌倦了 留心普遍的和有象征性的；使用隐喻和 类比 跳跃性地展现事实 以一种绕圈子的方式着眼于未来
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思维 — 情感
思维：
退后一步思考，对问题进行非个人因 素的分析 重视符合逻辑、公正、公平的价值； 一视同仁 被认为冷酷、麻木、漠不关心 认为圆通比坦率更重要 只有情感符合逻辑时，才认为它可取 被渴望成就而激励 很自然地看到缺点，倾向于批评
情感：
• • • • • •
超前思考，考虑行为对他人的影响 重视同情与和睦：重视准则的例外性 被认为感情过多，缺少逻辑性，软弱 认为圆通与坦率同样重要 无论是否有意义，认为任何感情都可取 被为了获得欣赏而激励
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判断 — 知觉
判断
知觉
• • • • •
做了决定后最为高兴 有“工作原则”：工作第一，玩其次 (如果有时间的话) 建立目标，准时地完成 愿意知道它们将面对的情况 着重结果(重点在于完成任务) 满足感来源于完成计划 把时间看作有限的资源，认真地对待 最后期限
Energizing / Attending / Deciding / Living
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外倾 — 内倾
外向：
内向：
与他人相处精力充沛 喜欢成为注意的中心 行动，之后思考 喜欢边想边说出声 易于“读”和了解；随意地分享个人情 况 说的多于听的 高度热情地社交 反应快，喜欢快节奏 重于广度而不是深度
感觉—情感型(SF)。
直觉—情感型(NF)。
2013-7-22
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TESJ-程序型风格 TENJ-评价型风格 TISP-规矩型风格 TINP-理智型风格 FESJ-政治家型风格 FENJ-调解者型风格 FISP-灵活型风格 FINP-践诺型风格
SETP-保守型风格 SEFP-关系型风格 SITJ-经验型风格 SIFJ-先例说教者型风格 NETP-愿景型风格 NEFP-信仰多变者型风格 NITJ-反传统型风格 NIEJ-合作型风格
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纳特的16种决策风格
决策分为选择、执行两阶段
选择：信息收集，信息处理 执行：内倾、外倾、知觉、判断
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思维（信息判断）
ST
（信息获 取）感觉
NT
直觉（信 息获取）
SF
NF
情感（信息判断）
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感觉—思维型(ST)。 直觉—思维型(NT)。
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游戏规则
食物链：猎人狮鹰蛇鼠 鹰只能隔棋跳 鼠只能斜走 其它棋子前后左右行动 思考时间为15秒，超过时间当作弃权一次 先吃掉对方的猎人者获胜 若游戏时间结束时，双方猎人均存活，则以棋子 存活下来最多的一方获胜
2013-7-22
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决策
乃是针对问题，为达成一定目标，
2013-7-22 5
组织过程模型
对马奇和西蒙的组织理论关于组织决策观 点、西耶特，马奇公司行为理论关于企业 组织决策的观点(J．March ， H.Simon， R．Cyert ， J．March)等概括。 垃圾箱模型(garbage can model) 由科恩、马奇、奥尔森等三人共同提出来 ( M．Cohen，J．March and J．Olsen)。 强调决策是组织或团队在其组成人员之间 的凝聚力非常弱的情况下做出决策的模型。源自9 群体决策的优势
提供更多的有用信息和知识。 提出更多的候选方案。 提高对最终解决方案的接受程度。 提高决策的合法性。 群体决策的不足 时间较长。 屈服群体压力。 受少数人的左右。 责任不清。
2013-7-22
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情境游戏
Hunting!!
2013-7-22 11
游戏规则
分为两组 每组选出1位领导者，5位幕僚 n由领导者发号施令，幕僚只提供意见 每组再选出10个人当动物棋(猎人X1、狮X2、 鹰X3、蛇X4、鼠X5 ) n棋子只负责行动，不可提供意见 剩下的人为观察者，在一旁观察 n观察者观察整个游戏进行，不得提供意见
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美国行为学家迈尔设计的决策“四分图”，
进一步描述了ED、Q、A三者的关系 。
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A／Q型。这类决策是与下级的个人利益 密切相关，但与组织的利益无重大影响 的决策。 Q／A型。这类问题与组织利益关系密切， 而与下级的利益无直接联系。 Q／AQ型。这类问题与下级利益和组织 利益都关系不大，因此对决策质量和下 级认可水平要求都不高。 AQ／Q型。这类问题既与组织利益密切 相关，又与下级的利益密切相关，因此 它具有高质量、高认可的性质。
就诸项可行的代替方案中，作一最 佳判断及抉择之合理过程。 能在平凡中创造不平凡，下一个成 功的就会是你。
2013-7-22
14
决策步骤 理性决策模式
步骤一：认定主要的问题 步骤二：认定一个决策标准 步骤三：将各项标准附加权重 步骤四：发展各种可能方案 步骤五：分析评估各方案之优劣 步骤六：选择出最佳方案 步骤七：执行最佳方案 步骤八：评估决策之效能
2013-7-22 2
合理性的概念
实践层次上的合理性 形式层次上的合理性 价值层次上的合理性 认识层次上的合理性
制约合理性的主要因素
感情因素 价值取向 信息为前提 过多的费用 习惯和记忆 组织的惯性 组织中的权力作用
2013-7-22 3
决策的法则 代表性法则 可利用性法则 锚定和调整法则