系统解决质量问题6步法
系统解决质量问题6步法课件
结构化
工具辅助
6步法流程明确，各步骤之间逻辑清晰，有 助于有条不紊地解决问题。
6步法常结合各种质量工具和方法，如鱼骨 图、流程图等，以辅助分析和解决质量问题。
6步法的适用范围与限制
适用范围
适用于各类组织和企业， 尤其适用于产品、服务 或流程中存在质量问题 的情境。
对人员要求高
时间成本较高
需要具备一定的问题解 决能力和专业知识。
随着技术的不断发展，质量管理将更加依赖于数据和数字化工具，以提高效率和准 确性。
THANKS
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效果评估
设定合理的评估标准和方法，对改进效果进行定期评估。
持续改进
根据评估结果，调整改进措施，实现持续改进。
总结与持续改进的策略与措施
总结经验教训
对整个改进过程进行总结，提炼经验教训。
制定持续改进计划
根据总结的经验教训，制定持续改进计划，不断提高 质量水平。
05
CATALOGUE
6步法的应用案例
案例三：物流行业的服务质量管理
总结词
提升服务水平
详细描述
物流企业运用6步法对服务质量管理进 行系统改进，优化服务流程，提高客 户满意度，增强市场竞争力。
案例四：医疗设备的安全性提升
总结词
保障患者安全
详细描述
医疗设备制造企业采用6步法对产品安全性进行系统分析和改进，确保设备性能 稳定、安全可靠，为患者提供更好的医疗体验。
详细描述
在制定改进计划阶段，需要根据问题 原因制定具体的改进措施和实施计划。 这需要综合考虑各种因素，如资源、 时间和技术等，以确保改进计划的可 行性和有效性。
实施改进措施
总结词
实施改进措施是6步法的第四步，需要按 照改进计划实施改进措施，确保改进的 有效性。
系统思维解决问题六步法
系统思维解决问题六步法
系统思维是一种解决问题的方法，它强调了整体性、综合性和长远性。
下面是系统思维解决问题的六步法：
1. 定义问题：首先需要明确问题的本质、影响和目标，以确保对问题进行准确的定义。
2. 分析问题：在分析问题时，需要对问题进行系统性的分解和分类，以确定问题的关键因素和相互关系。
3. 确定目标：基于对问题的分析，需要确定解决问题的目标和标准，以便为解决方案设定基准。
4. 制定方案：在制定方案时，需要考虑多种因素，包括资源、时间、人力和技术等，以确保方案的可行性和有效性。
5. 实施方案：在实施方案时，需要确保方案的有效性和可持续性，同时监控并评估方案的执行效果。
6. 反思总结：在解决问题后，需要对整个过程进行反思总结，以确定问题的根本原因并提出改进措施，以便未来更好地应对类似问题。
总之，系统思维解决问题六步法强调了问题解决的全局性和长远性，并注重对问题的分析和综合，以制定有效的解决方案和持续改进。
六步法pfmea案例
六步法pfmea案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：1. 定义团队和范围一个团队需要被组建起来来实施PFMEA，这个团队通常包括项目经理、设计师、工程师、生产人员以及质量工程师等相关专业人员，他们应该具备相应的知识和技能。
然后，需要定义分析的范围，明确要分析的产品、工艺或系统的范围和边界，以确保分析的有效性和全面性。
2. 识别失效模式在这个步骤中，团队需要对产品、工艺或系统可能存在的失效模式进行识别和分类。
通过分析历史数据、故障报告、技术文档等，确定潜在的失效模式，包括设计失效、制造失效、装配失效等。
需要对失效模式进行分类，如机械失效、电气失效、化学失效等，以便更好地进行后续的分析。
3. 评估失效的影响一旦潜在的失效模式被确定，团队需要评估这些失效模式可能带来的影响，包括安全影响、功能影响、环境影响等。
通过对失效的影响进行评估，可以确定关键的失效模式，并优先制定控制措施，以确保产品质量和可靠性。
4. 评估失效的频率和检测能力在这一步骤中，团队需要评估每个失效模式发生的频率和检测能力，即失效的可能性和检测的有效性。
通过对失效频率和检测能力的评估，可以确定高风险的失效模式，并制定相应的控制措施，以减少失效的发生和提高检测的有效性。
5. 制定和实施控制措施基于前面的分析，团队需要制定和实施相应的控制措施，以减少潜在的失效发生和影响。
这些控制措施可以包括设计改进、工艺优化、操作规程更新等，确保产品或系统在生产和使用过程中能够达到预期的性能和可靠性要求。
6. 监控和持续改进团队需要建立一个监控机制来跟踪控制措施的实施效果，并进行持续改进。
通过监控失效模式的发生和影响，可以及时调整和改进控制措施，以确保产品或系统的质量和可靠性得到持续改进。
通过六步法PFMEA的实施，可以帮助团队深入分析潜在失效模式，制定有效的控制措施，从而提高产品质量、减少生产成本和不良问题，提升企业的竞争力。
建议企业在产品设计和生产过程中广泛应用PFMEA方法，并不断优化和完善实施流程，以实现持续的质量改进和效率提升。
质量管理教程(第二版)课后题答案
第一章一、名词解释1.质量：一组固有特性满足要求的程度。
2.质量管理：质量管理是一门研究和揭示质量产生、形成和实现过程的客观规律的科学，它是以质量为研究对象的。
二、填空1.符合标准质量观是以（技术标准）作为产品规格要求的。
2.对于质量内涵，还可以从生产者主导阶段、消费者主导阶段以及（竞争性阶段）、（战略性阶段）加以考察。
3.质量管理是一门研究和揭示质量（产生）、（形成）和（实现）过程的客观规律的科学。
4.休哈特的具有里程碑意义的贡献在于首创了生产过程监控的工具——（控制图）。
5.在知识经济时代，（知识）已经成为生产力要素。
三、简答1.符合使用质量观的基本特征是什么？首先，在20世纪60年代“适用性”质量的概念被提出。
企业通过市场调查研究，生产适合顾客实际使用要求的产品成为这一“符合使用质量”观念的追求。
这一观念是和以市场为导向的营销观念相一致的。
为了提高“适用性”质量，企业必须努力改善产品和服务的“适用性”性能。
其次，企业追求“适用”的同时，还要追求“成本”的“适用”，这就是70年代追求的“符合成本”的质量观念。
这时的企业不是单纯地使产品在使用期间满足顾客，而且要求产品价有所值、使用代价低廉、能源损耗较少并且安全可靠。
2.试述20世纪质量管理的主要特征。
①质量创新②质量人才③质量战略④质量系统⑤个性质量⑥质量文化第二章一、名词解释1.顾客：是接受产品的组织或个人。
2.过程方法：任何使用资源将将输入转化为输出的活动或一组活动均可作为一个过程。
系统地识别和管理所使用的过程以及过程之间的相互作用称为“过程方法”。
3.管理评审：是最高管理者按策划的时间间隔，对质量管理体系包括质量方针和目标的适宜性、充分性、有效性进行的系统评价。
4.质量手册：是“规定组织质量管理体系的文件”，旨在实现质量方针和质量目标，组织应编制和保存质量手册，并按文件控制的要求进行控制。
二、填空1.ISO是（国际标准化组织）的英文简称，最新的ISO 9000族标准诞生于（2008年）。
浅析系统解决质量问题6步法
浅析系统解决质量问题6步法引言在软件开发和系统运维过程中，质量问题是不可防止的。
为了确保系统的顺利运行和用户的满意度，需要采取一系列的解决质量问题的方法。
本文将针对系统解决质量问题提出一种简单的6步法，通过深入分析问题和采取相应的解决措施，帮助我们更好地解决系统质量问题。
1. 确定质量问题首先，要明确系统中存在的质量问题。
这可能包括系统的性能问题、平安问题、兼容性问题等等。
通过监控系统运行状态、收集用户反应和持续测试等方式，可以帮助我们发现和确认质量问题。
2. 分析质量问题在确定了质量问题之后，需要进行深入的问题分析。
分析质量问题可以从多个角度进行，例如通过分析日志、查看错误报告、排查代码等方式。
通过深入分析可以帮助我们找到问题的根本原因，从而更好地解决质量问题。
3. 制定解决方案根据对质量问题的分析，我们可以制定相应的解决方案。
解决方案可以包括优化系统配置、修改代码逻辑、增加异常处理等等。
制定解决方案时要考虑到问题的严重程度、可行性和实施本钱等因素，以便选择最适宜的方案。
4. 实施解决方案在确定了解决方案之后，需要将其付诸实施。
实施解决方案可能涉及到系统的升级、代码的修改、配置的调整等操作。
在实施解决方案之前，要进行充分的测试和验证，确保解决方案能够有效地解决质量问题。
5. 监控解决效果实施解决方案后，需要对其效果进行监控。
监控可以通过系统性能监测、用户反应收集等方式进行。
通过监控解决效果，可以及时发现是否解决了质量问题以及是否产生了其他问题。
6. 持续优化和改良解决了一个质量问题并不意味着系统永远不存在质量问题。
系统的环境和需求都在不断变化，质量问题也可能会随之出现。
因此，持续优化和改良是非常重要的。
可以通过定期的系统维护、持续的质量监控和改良等方式，进一步提升系统的质量。
结论通过以上六个步骤，可以帮助我们深入分析和解决系统质量问题。
系统的质量问题对于用户满意度和系统稳定运行都具有重要影响，因此解决质量问题是开发和运维人员必不可少的任务。
六步法pfmea案例
六步法pfmea案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：案例背景:某家汽车零部件制造公司在生产过程中发现了一个频繁出现的问题：某零部件的尺寸偏差过大，导致装配时无法完全契合，进而影响产品的性能和质量。
为了解决这一问题，公司决定使用六步法PFMEA 进行分析和改进。
步骤一：确定分析范围团队确定了分析的范围为某零部件的生产工艺。
他们明确了问题的具体表现，以及对产品性能和质量的影响。
团队还确定了分析的目的是为了找出可能引起零部件尺寸偏差的潜在故障模式，并制定相应的控制措施。
步骤二：收集相关信息团队开始收集相关信息，包括零部件的设计图纸、生产工艺流程、设备参数、材料性质等。
他们还对生产现场进行实地考察，观察生产过程中的关键环节，并与相关工程师和操作人员进行沟通交流，了解他们对问题的认识和看法。
步骤三：识别潜在故障模式通过分析收集到的信息，团队识别出了可能导致零部件尺寸偏差的潜在故障模式。
包括：材料供应质量不稳定、设备操作不规范、工艺参数设置不当等。
每个故障模式都被赋予一个风险等级，以确定其重要性和优先级。
步骤四：确定故障影响团队分析每个故障模式的影响范围，包括对产品性能、质量、交付时间等方面的影响。
他们还评估了每个故障模式的可能性和频率，以确定其潜在风险。
步骤五：制定改进控制措施基于对故障模式和影响的分析，团队制定了一系列改进控制措施，以降低潜在风险。
加强材料供应商管理、优化生产工艺流程、规范设备操作规程等。
每个控制措施都被赋予一个责任人和执行时间表，以确保实施和落实。
步骤六：跟踪和持续改进团队制定了一个跟踪和持续改进计划，以监控改进控制措施的执行情况和效果。
他们定期对实施情况进行评估和审查，继续识别和解决可能存在的风险和问题，确保质量和性能的持续提升。
通过六步法PFMEA的分析和改进，该汽车零部件制造公司成功解决了零部件尺寸偏差的问题，提高了产品的质量和性能，降低了生产过程中的风险和损失，进一步提升了企业的竞争力和市场地位。
保安系统解决问题6步法
保安系统解决问题6步法介绍保安系统在现代社会起着重要的作用，它不仅能够保护人们的生命财产安全，还能维护社会的稳定和秩序。
然而，在实际运行过程中，保安系统可能会遇到各种问题，需要有效的解决方法。
本文将介绍保安系统解决问题的六步法，帮助保安人员更好地应对挑战。
步骤一：问题识别在解决问题之前，首先需要明确问题的性质和范围。
保安系统可能面临的问题包括人员安全、设备故障、安全漏洞等。
通过及时的巡逻和监控，保安人员可以发现问题并及时报告。
1.1 人员安全问题保安人员需要时刻关注周围环境，发现可疑人员或异常情况。
如果有人员遇到危险或紧急情况，保安人员应立即采取行动，保护受到威胁的人员。
1.2 设备故障问题保安系统中的设备可能会出现故障，如监控摄像头损坏、门禁系统失效等。
保安人员需要及时检修设备或报告维修人员进行修复。
1.3 安全漏洞问题保安系统可能存在安全漏洞，如密码泄露、网络攻击等。
保安人员需要加强系统的安全性，确保保安系统的稳定运行。
步骤二：问题分析在问题识别的基础上，保安人员需要对问题进行进一步的分析，找出问题的原因和影响。
通过分析，可以更好地制定解决方案。
2.1 人员安全问题分析人员安全问题可能由于保安系统的疏忽、人员行为不当或外部因素引起。
保安人员需要仔细分析问题的具体原因，例如是否存在安全措施不完善或人员培训不到位等。
2.2 设备故障问题分析设备故障问题可能由于设备老化、天气原因或人为损坏等引起。
保安人员需要对设备进行维护和保养，及时更换老化的设备，并加强设备的保护措施。
2.3 安全漏洞问题分析安全漏洞问题可能由于系统设计不合理、软件漏洞或黑客攻击等原因引起。
保安人员需要加强系统的安全性，定期进行安全漏洞扫描和修复，防止潜在的威胁。
步骤三：解决方案制定在问题分析的基础上，保安人员需要制定具体的解决方案。
解决方案应该针对具体问题，具有可行性和有效性。
3.1 人员安全问题解决方案制定针对人员安全问题，保安人员可以加强巡逻和监控，增加警力密度，确保人员的安全。
汽车故障维修诊断六步法
吉利汽车故障维修诊断六步法1、 目标：一眼看准、一次修好；2、定义；2．1 故 障：是指由于车上某一部件的某种异常运转所导致的缺陷。
4、故障诊断六步法；5、六步法分解；5．1 步骤1：验证和重现故障症状；5．1．1、验证和重现故障症状是故障诊断的第一步。
故障诊断中最重要的一个因素是正确地观察用户所指出的实际故障（症状）并以此做出不带任何偏见的、正确的判断；5．1．2、要识别故障，必须耐心、仔细地听取车主/ 驾驶员的意见，来确定故障是否切实存在；5．2 步骤2：明确故障；5．2．2、询问车主/ 驾驶员，证实以下问题：➢ 是否有故障？➢ 有什么故障？➢ 故障在什么部位？➢ 故障的严重程度或范围如何？➢ 故障多长时间出现一次？➢ 是否存在一种趋势？5．2．3、执行系统检查，确保正确理解故障。
切勿浪费时间，仅排除局部故障；5．2．4、在未确定可能的故障原因前，切勿开始拆解部件或进行测试；1、验证和重现故障症状 2、明确故障 3、推测故障发生 的原因 4、确认故障产生原因 5、标准作业维修 6、确认故障排除排除5．3 步骤3：推测故障发生的原因；推测故障发生的原因应当在维修技师所确定的故障症状基础上系统地进行。
准确的推断出故障发生的原因，推测故障的原因必须从大处着手。
准确推测故障的原因：5．3．1、您是否完全熟悉该系统；5．3．2、如果故障反复出现，在这此事件中是否有共同特性；5．3．3、是否是用户的一些使用习惯从而影响车辆的运行；5．3．4、在这之前所类似的故障维修的原因是什么；5．3．5、在过去的维修历史中是否有故障的前兆；5．4 步骤4：确认故障产生；故障诊断是在通过验证（检查）所获取数据的基础上，逐渐寻找故障真正原因的一个反复过程。
检查要点：5．4．1、基于车辆的功能、结构和运行系统的检查各项；5．4．2、在心中或纸上列出检查清单；5．4．3、判断是否会导致故障；5．4．4、使用系统电路图确定一组测试点；5．4．5、从检查系统功能开始，缩小故障原因的范围；5．5 步骤5：标准作业维修；5．5．1、必须掌握所需的知识并具备专用工具/ 设备；5．5．2、执行相应系统诊断中列出的必要测试和测量，如“发动机控制系统”等，或在通过电路图确定的测试点上进行测试。
章义伍流程设计6步法
章义伍流程设计6步法
章义伍流程设计6步法是一种帮助企业优化业务流程的方法，以下是
具体的6个步骤：
第一步：明确目标与范围。
在此步骤中，企业需要明确当前业务流程的问题，并确定改进的目标
和范围。
例如，企业可能希望缩短订单处理时间，优化客户服务流程，或减少系统故障率。
第二步：制定流程图。
在此步骤中，企业需要绘制现有流程图，并鉴定流程图上存在的问题。
这有助于企业识别和定位问题的来源和影响因素。
第三步：分析问题。
在此步骤中，企业需要对流程中存在的问题进行分析，并确定问题的
根本原因。
问题分析可能会涉及到多个领域，例如技术、人力资源、
流程等。
第四步：设计改进方案。
在此步骤中，企业需要设计可行的改进方案，并优化流程，以解决之前识别的问题。
在设计改进方案时，企业需要尽可能地满足业务流程的目标需求，同时考虑到资源的可用性。
第五步：实施改进方案。
在此步骤中，企业需要实施所设计的改进方案，并监控改进成果。
实施过程可能需要不断地调整和改进，以确保所实施的改进方案能够真正解决业务流程存在的问题。
第六步：制定标准操作程序。
在此步骤中，企业需要根据最终的改进方案，制定相应的标准操作程序，并加强对流程的管理和监控。
标准操作程序可以帮助企业确保实施后的流程得到合理的执行，并使企业能够随时进行优化调整。
总的来说，章义伍流程设计6步法是一个系统严谨、实用可行的流程优化方法，能够帮助企业降低成本、提高效率和优化业务流程。
企业在实施此方法时需要根据实际情况进行灵活应用，并不断改进和优化流程。
浅谈“六步法”在汽车专业一体化项目教学中的应用
汽车产业是我国国民经济发展的重要支柱产业，很多职业院校都开设汽车相关专业，如何更好地培养汽车专业高素质技术人才，本文基于“六步法”在汽车专业一体化项目教学中的应用进行分析和探讨。
1 “六步法”内涵“六步法”是借鉴德国职业教育教学的一种教学方式，“六步法”与课程一体化改革结合起来使用效果最佳。
“六步法”是指在教学中采用资讯、计划、决策、实施、检查（控制）、评价等6个环节。
资讯是指检索任务资料信息；计划是指制订初步项目实施方案；决策是指经过讨论研究确定最终项目实施计划；实施是指按最终项目实施计划完成具体工作任务；检查（控制）是指对完成任务的过程进行监督、检查等；评价是指对完成任务的过程给予客观评价和总结。
2 汽车专业一体化项目教学“六步法”的要求汽车专业一体化项目教学注重理论和实际操作能力相结合，是以国家职业标准为依据，基于工作过程，以典型工作任务为载体，以学生为中心，以职业能力为培养目标，模拟工作情境，把学生当成企业员工实施教学任务，最终使学生综合职业能力得到提高的一种先进教学方式。
“六步法”的6个环节一环套一环、相辅相成，基于学生自主学习要求和工作过程的顺序进行设计，注重行动能力和执行能力。
“六步法”实施要求见表1所列。
3 汽车专业一体化项目教学“六步法”的应用本文以汽车维护课程为例，根据国家一体化课程改革要求，以国家职业资格标准为基准，通过深入企业调研、认真分析汽车维护工作岗位的典型工作任务，以典型任务为载体，将企业典型工作任务转化为具有教育价值的学习任务，按照新手→生手→熟手→能手→高手的逻辑顺序排列学习任务，构建汽车维护课程。
汽车维护课程根据课程教学目标要求，选择8个任务载体设计了课程教学项目，每个项目教学采用“六步法”组织完成，通过行动式、体验式学习实现学生综合职业能力的提升。
以发动机冷却液的更换项目为例实施“六步法”项目教学。
3.1 项目资料收集阶段对学生进行分组，实行组长负责制，由组长组织组员及教师指导共同完成发动机冷却液的更换项目资料收集任务，主要采用课外图书馆查阅资料、课堂讨论、网络搜索资料、课堂教师答疑讲解、课外到企业调研等方式完成资料收集，各组员做好资料收集的登记、分析、整理等工作，要求组员通过分工资料查阅、小组讨论、教师分析研讨等方式完成预习。
解决问题的六步法
评估结果并采取控制措施
运用六步法解决问题 可以让你的工作更系统化、 可以让你的工作更系统化、结构化
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
第一步:确定和定义问题 第一步 确定和定义问题
分解并假设性地思考: 造成 分解并假设性 问题的关键因素是什么?
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
2.1、分析问题的工具 、
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析 原因筛选矩阵图
应用案例1：买书 应用案例2：ROBOT小组以及TPM APPLICATORS小组的目标设定
1.3、清楚地说明问题还必需回答5个W 、清楚地说明问题还必需回答 个
问题说明需要解决5个 问题说明需要解决 个W: WHAT: • 这一问题具体表征描述是什么？ WHERE: • 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现？ • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现？
…
中奖 加班
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
假设树 – 省钱
原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 超级市场 关键支出项目有 了新的竞争形式 可以省钱 货比三家 是一种好 的选择 到月底拥有更 多钱的最好 最好方 最好 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费 增加的投入不能 抵销节省的钱 新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量 货比三家占用时 间的机会成本 可节省的钱数 新开业的酒店
系统解决质量问题6步法
organization without prior written approval from McKinsey & Company.
This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
•1 优先位置 非关键性议题
•已确定优先 •次序的议题
•4
•1
为什么要排序？
•2
• 从高层管理的角度出发
•3
• 集中精力，更有
效地利用现有资
源
•问题4
系统解决质量问题6步法
•决策树
•是 •该潜在原
因是否已 经被证实？
•否
•是 •是否已采取
解决措施？
•否
•是 •采取的措
施是否有效？
•否
•通过标准操作
系统解决质量问题6步法
2020/11/30
系统解决质量问题6步法
•This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be
circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client
•减少支出
•如何？
•取得意外之财 •取得更多的 •投资回报 •取得更多的 •工资收入
•少付钱，买同 •样多的东西
•少消费
•合法的 •非法的 •延长工作时间
•遗产
•…
•中奖
•加班
•兼职
VDA6.3新版过程FMEA六步法
过程FMEA分六步进行这六个步骤为失效模式和后果分析提供了一种系统的分析方法，并作为过程风险分析的记录.PFMEA分析六步如下:•PFMEA第一步：定义范围及项目计划•PFMEA第二步:结构分析•PFMEA第三步：功能分析•PFMEA第四步:失效分析•PFMEA第五步:风险评估•PFMEA第六步：优化PFMEA第一步：定义范围过程范围定义的目的是：•项目识别-哪些过程/哪些过程的部分要进行分析？•项目计划—培养一些有发展潜力的团队人员、创建项目时间表等•定义分析界限—包括什么，不包括什么.•确定能够使用的相关经验教训和决策，例如：最佳实践、准则和标准、防错-防呆方法等等。
工厂可能影响产品质量的过程，以及考虑用于PFMEA分析的过程：•接收过程、•零件和材料存储、•产品和材料交付、•制造、•组装、•打包、•贴标签、•运输、•存储、•维护过程、•检验过程•返工和返修过程等。
图确定过程范围PFMEA第二步：结构分析过程结构分析的主要目标是：•结构化产品或过程元素•可视化分析范围•确定工步•作为功能分析步骤的基础流程图是结构分析的输入文件。
图过程流程图结构树按层次排列系统元素，并通过结构连接说明关联关系.这个形象化的结构考虑了过程项目、工步和过程工作要素之间的关系。
图结构分析-结构树示例（电机组装线）工步是PFMEA分析的重点！图工步影响工步失效的潜在原因,其类别数量由4M、5M、6M等决定4M类别:机人材料(间接）环境（环境）其他类别但不限于:方法测量图结构分析扩展表格示例PFMEA第三步:功能分析过程工作要素功能通过实现工步来反应过程/产品的特性。
示例：用手从滑槽中取出烧结轴承示例：将磨损的轴承压入定子壳内功能和结构逻辑连接时，应该问以下这些问题:“发生了什么”？如何从左到右实现产品/过程要求—（过程项目- 工步—过程工作元素）“为什么”？为什么从右到左实施产品过程的要求-（过程工作元素-工步—过程项目）功能网可视化过程项目功能、工步功能和过程工作元素功能之间的交互通过链接来可视化：功能网、功能结构、功能树、功能矩阵或用PFMEA工具软件进行的功能分析。
05： DMAIC基础知识
DMAIC模型DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。
20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践.各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法。
6sigma的创立者摩托罗拉就有著名的实现6sigma的六步法。
各种实施操作的方法大同小异，目标更是一致，实现6sigma质量水准。
使顾客完全满意。
目录基本概念DMAIC模型DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。
20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践.各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法.6sigma的创立者摩托罗拉就有着名的实现6sigma的六步法.各种实施操作的方法大同小异,目标更是一致:实现6sigma质量水准,使顾客完全满意.通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型.DMAIC模型现在被广泛认可,认为这是实施6sigma更具操作性的模式.DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。
所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。
DMAIC 模型如图所示。
界定简介界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素界定——找准要解决的问题界定问题：与问题相结合，组建一个有力的6σ团体，在这一步，必须抓住一些关键问题：你们正在做什么？DMAIC模型为什么要解决这个特别的问题？你们的顾客是谁？你们的顾客需求是什么？你们过去是怎样做这项工作的？现在改进这些工作将获得什么益处？制定任务书6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题，当抓住了一些关键问题之后,便容易形成一份DMAIC任务书。
这份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为6σ团队解决问题的目标。
各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但主要内容有：为什么选择这个案例？要特别解决的问题是什么？解决这个问题的限制条件是什么？解决这个问题涉及的范围有多大？团队成员及其职责是什么？DMAIC的各阶段的时间安排。
行动学习-圆桌会议-六步法-流程与话术
行动学习圆桌会议六步法流程与话术一、行动学习圆桌会议中三种角色的职责与作用：1、催化师：在整个过程里，负责时间及流程的顺利进行，复述主持所需话术，同时也参与到提问当中。
2、难题拥有者：提供自己个人重要且紧急的真实难题，在研讨过程中保持开放和积极的心态。
3、参与者：主要对问题拥有者和其他伙伴贡献问题，问题质量是我们的主要责任。
负责和真诚是必要的态度，我们要把别人的难题当做自己的难题一样来解决。
二、准备工作：1、准备课题：需要个人准备一个重要而紧急的真实课题，而且没有确切的答案。
2、人员分组：4-8人一组3、确定角色：三类角色（难题拥有者、解决难题参与者、催化师）4、准备物料：卡片纸，白板笔，研讨墙，和一个安静的场所（所有伙伴准备就绪，即可开始以下的流程）三、流程与话术（催化师适用）开场规则说明：大家好！我们将用60分钟左右的时间，一起来帮助某某伙伴拓展思路，帮助他在难题上获得新的思路与启发，在这个过程中，我们将“以提问为中心”的研讨方式进行。
我们首先复习一下6类问题。
1.陈述难题：（5分钟）我们先请“难题拥有者”某某，用3分钟时间简短的陈述一下自己的难题。
一般要陈述关于难题发生的背景，难题解决的重要性以及对您的挑战是什么。
如果大家对难题的基本信息，还有不清楚的地方，可以口头提问，并请“难题拥有者”简短回答。
（一般2-3个问题即可）2.澄清难题：（15分钟）-说明如何书写提问现在我们就思考一下，针对这个难题，为帮助“难题拥有者”更深入的思考和觉察难题的本质，我们可以提出哪些好的“问题”，每个人写出2-3个或更多的“问题”。
想好之后，就可以用白板笔，写在卡片纸上，横着书写，一个问题写一张纸，一定是问句，并做到清晰简洁。
我们尽量使用开放式的提问，而非封闭式的提问。
我们有3分钟的时间。
-第一轮收集提问与交流问题书写完成后，请大家逐一分享自己的问题。
一次一个人分享一个问题卡片，轮流进行。
（问题卡片逐一贴上墙，并标记卡片序号。
六西格玛管理
>>> 六西格玛管理六西格玛管理的起源及概述六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。
在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。
所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。
由摩托罗拉公司于 1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。
当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。
1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。
在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。
从实施六西格玛方法的1 987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ(音SIGMA，大写为Σ)是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
六西格玛(SIX S IGMA)质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。
实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。
摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。
六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。
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验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
效果
13
优先排序的必要性
问题1
问题陈述
剔除非关键 性议题
问题2 问题3
问题4
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1 优先位置 非关键性议题
已确定优先 次序的议题
4
1
为什么要排序？
2
• 从高层管理的角度出发
SHNovel/031205/SH-6steps(2000GB)
基本问题-具体描述 和内容:
问题说明需要解决5个W:
WHAT:
• 这一问题具体表征描述是什么？
WHERE:
• 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现？ • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现？
WHEN:
• 这一问题是持续的还是偶尔有的？ • 这一问题在什么时候被发现？ • 这一问题在什么班次被发现？
改变生活 方式不可取
SHNovel/031205/SH-6steps(2000GB)
原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
货比三家占用时 间的机会成本
可节省的钱数
超级市场 Price Club Home Depot Auto mall
15
提高甲公司营业利润的机会
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易8
实
3
施
9
难
易
程
6a
度
6b 7
2 1
难 低
4 5
高
经济效益影响 (3年内)
项目
1 2 3 4 5 6a 6b 7 8 9
改进措施 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计
对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年)
麦肯赐解决问题的办法
效果
逻辑地解决 问题
以效果
以事实
为导向 集中精力 为基础
创造性的思考
2
麦肯赐解决问题的办法让你的工作更系统化、结 构化
明确问题
分析问题
优先排序, 提出解决 方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
问题
沟通与交流
效果
3
第一步:明确问题
考虑效果: 你要解决 的是什么问题?
为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院 我的职业不允许我穿质地较差的衣服 为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜
12
第三步:优先排序, 提出解决方案
考虑速度和效率: 长长的 清单中那一部分对问题最 为重要?那些值得投入精 力和时间?
优先排序 明确问题 分析问题 , 提出解
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机密
系统解决质量问题6步法
培训资料
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
从一个被粗略界定的复杂问题…
…到完整的、有内在联系的一系列 相关议题
现在我该做 什么呢？
逻辑树
• 议题一 • 议题二
• • • • 议题N
• 明确 • 完整 • 便于操作
8
逻辑树说明
是什么？
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逻辑树
有什么用途？
概念性 框架
它能保证解决问 题过程的完整性
纽带
联系问题和议 题的纽带
系统的分 解过程
它能
• 将工作细分为一
些便于操作的部
分
• 确定各部分的优
先顺序
• 明确地把责任落
实到个人
“确定范畴 ”
使小组成员就 要着手解决的 问题达成共识
9
两种主要的逻辑树
议题树
议题 (问题)
“什么”或“如何”？
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优先排序 明确问题 分析问题 , 提出解
决方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
பைடு நூலகம்
效果
4
使用问题陈述表使对问题的思考更清晰
需要解决的基本问题:
1 具体描述和内容?
2 其他相关人或流程?
3 成功的标准?
4 解决方案涉及的范围?
5 解决方案受到的限制?
5
清楚地说明问题还必需回答5个W
少消费
合法的 非法的 延长工作时间
提高每小时的收入 买质量差一些的商品 买特价品
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
遗产
…
中奖 加班 兼职 更高级别的工作 收入更好的行业
11
假设树 – 省钱
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费
货比三家 是一种好 的选择
3
• 集中精力，更
有效地利用现
有资源
14
决策树
是
通过标准操作规
程等手段固化措
采取的措
施
是
施是否有
效？
是
是否已采取
解决措施？
否
了解原因，并
改进/重新设
计措施
该潜在原 因是否已 经被证实？
否
是
不采取行动
提出措施，实施 并检查效果
能否排除该
否
潜在原因？
采取措施并跟踪
是
效果
能否找到对应
否
的行动/措施？
否
通过实验来证实或 否定该潜在原因
假设树
假设 (可能的 答案)
根据1 根据2 根据3
“为何”？
10
议题树 – 省钱
如何？
增加收入
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
减少支出
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如何？
取得意外之财 取得更多的 投资回报 取得更多的 工资收入
少付钱，买同 样多的东西
HOW:
• 这一问题是通过什么检测手段发现的？
WHY:
• 为什么这是一个问题？（对我们的客户
有什么影响）
6
第二步:分析问题
分解并假设性地思考: 造成 问题的关键因素是什么?
优先排序 明确问题 分析问题 , 提出解
决方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
效果
7
逻辑树的用途