谈判技巧课件

案例：给甲1万元，由他决定与乙的分配比例。 乙同意按比例分，乙不同意，双方放弃。甲提 出99：1，乙会同意吗？
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双方关系： 缺乏经验的谈判者经常低估与对方建立良 好工作关系的重要性。
社会契约： 通过谈判达成具有积极意义的社会契约， 是强化经济起夜的重要手段。
谈判过程： 当谈判各方都把谈判视为个人化的、相互 尊重的、坦诚的、公平的商讨过程时，谈判常常更 能取得持久性的成果。
•目标制定的模式
谈判的准备工作专事 专办；经常没有时间 进行准备
谈判的准备工作经过 精心组织，谈判人员 可以借鉴公司以前的 相关经验
•以往谈判的数据库 •分类框架 •公司同事黄页 •向同事咨询
谈判人员各行其是， 谈判人员力求实现公
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谈判过程的 各个阶段 谈判目标的 设定阶段 谈判的准备 阶段 谈判的进行 阶段
谈判的回顾 阶段
变谈判为制度化能力
特定情境式的观念
制度化的观念
采用工具和程序的例 子
谈判的目标视不同情 况而定，谈判人员寻 求自身报酬最大化
每次谈判的目标都必 •对公司目标进行坦
须和整个公司的整体 率的沟通
目标相联系
《谈判技巧》
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问题一： 你在谈判中有何心得体会？
一、谈 判 要 点
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谈判１４个要点
1、寸步不让——除非交换，所谓谈判，要谈的就是交换。 2、与孩子对阵，决无胜算。 孩 子： ①明白自己的要求 ②知道如何去得到它（还没上学时早就摸透了爹妈的脾气） ③为一己之欲可以冷酷无情 ④不怕羞、不后悔，也没有负疚感 父 母： ①有责任感 ②爱面子 ③总吃后悔药 ④有负疚感（总觉得于心难安）
参与方的综合利益： 经验不足的谈判者有时会被交易 的总体收益冲昏了头脑，忘记了其他参与方的利益。
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误区三：立场之争挤走利益
以利益为驱动的谈判者将谈判过程视 为一个主要是协调各种潜在利益的过程： 你有一揽子利益，我也有一揽子利益，通 过共同解决问题，双方应该能够更好地满 足各自的利益，并借此创造出新的价值。
强硬者一般都会占上风。 10、对谈判者最有用的“两字”禅
“不行”、“如果” 没有白给的东西，绝对没有！ 11、如何应付难缠的对方？ 准则： 一要看这件事对你方有什么好处。 二要实行“有来有往”的原则。
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12、如何掌握谈判的杠杆？ 只要对方认为你有力量，那你就有了力量，可
以从谈判中占到便宜。 反过来，你要是认为对方更有力量，那力量就
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误区四：过分执着追求共同点
风险厌恶程度低的一方可以为风险厌 恶程度高的一方作出保证；缺乏耐心的一方 可以在合作早期获取大部分利润，而较有耐 心的一方则可以在较长时间内获取更多的利 润。此外，双方在成本、收益结构、税收状 况、规章制度等方面的不同，都可能成为双 赢的契机。
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误区五：忽视BATNA
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3、谈判者最不该的事只能是：“接受对方的第 一次出价。”
4、“不要光是抱怨，要通过谈判去弥补它！” 5、不要“未接到对方的建议以前便修改自己的
建议。” 6、避免措词含混的合同。 7、“善意”的神话——“让步”！
单方面作出的“善意的让步”，不但不能“软 化” 对方的立场，相反只能使之更加僵硬！
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8、用你的开价镇住对方！ 9、如何Hale Waihona Puke Baidu化你的决心？
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关系方面的问题不可能通过在交易中让步得到 解决，而交易方面的问题也不应该被视为双方 关系的考验。 有些管理者也许会接受谈判人员这样的借口， “为了与对方保持良好的关系，我在价格上作 出了让步”，殊不知，这样做其实是在纵容那 些在交易和关系两方面都没有取得成功的谈判 人员。
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BATNA方法彻底改变了谈判的基本规则。谈判 人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而 是定位于作出合理的选择。即使没能达成协议， 他们也不会把这当成失败。 管理人员不能只是在嘴上说可以退出谈判，他 们必须用实际行动来支持这一决策。
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误区六：不能纠正错误看法
利己倾向：人们通常倾向于不知不觉地 以极为自私的方式来解释有自己相关的 信息。 观点偏颇：在评估对方时往往会犯更为 严重的错误——特别是当双方处于敌对 立场时。“以巴冲突”
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将谈判整合为公司能力
谈判的目的并不仅仅是达成某一次特定 的交易，而是要实现公司长期利益的最 大化。
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谈判的误区 误区一：忽视对方面临的问题
要想达成一致意见就必须了解并解决谈 判对手面临的问题，这也是解决你自己 的问题的一种手段。 你有必要站在对方的立场上来考虑问题。
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误区二：经济利益压倒一切
人们所关心的不仅仅是自己的绝对经济 利益；他们经常还会考虑其他一些因素，比 如相对经济收益、是否公平、自我形象及声 誉等等。
事实上，谈判成功与否并非仅仅取决于 谈判人员的个人能力。公司完全可以像 对待其他活动一样对谈判进行整体协调 和支持。
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服务于谈判的基础系统不仅没有成为套住员 工的紧箍咒，反而激发了无穷的创造力。 由于建立了一套完整的支持谈判的基础系统， 这些措施都取得了显著的效果，不仅增强了 单次谈判的效果，而且还打破了每次谈判都 是特例、不需要协调和控制的假设。
到了他那一边，而你也将为此付出本可不付的代价。 13、如果没有首长，不妨虚构一个。
——如何掌握谈判主导权 14、世上没有不能变的价格！
——如何砍价
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尊重策略
帮助他人保全颜面 每个人都关心自己的形象。 对于谈判者来说，他在自己眼中的形象，在那 些对他们很重要的人眼中的形象，常常和协议 的具体细节同等重要。 继续保持对话 有时，会谈之所以不能有进展， 是因为此时还不是某个谈判者作出决定的合适 时机。 征求不同观点 假定对方也一样确信自己的要求 是正当的。
BATNA是“协议的最佳替代方案”（Best Alternative To a Negotiated Agreement)。 许多人将威慑力或承受力与讨价还价的能力联系 起来，但实际上，勇于离开谈判桌转而实行一个 明显很好的BATNA通常更为重要。
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你的BATNA对于你和你的谈判对手越是有 利，你终止谈判的威胁就越能发挥作用， BATNA成为促进交易的筹码的可能性也就 越大。 你不仅需要评估自己的BATNA，而且还要 仔细研究谈判对手的BATNA。这样做可以 提醒你注意一些意想不到的可能性。