龙湖地产集团项目总培训 --项目全周期运营管理142页PPT

合集下载

房地产项目工程管理(龙湖)PPT课件

——
——
参加面谈
参加面谈
抽查
抽查
参加面谈
现场考察、参加面谈
参与面谈及考察
参加面谈，抽查现场考察
参加现场考察与面谈
参加现场考察和面谈
抽查
抽查
参与面谈及考察
抽查
参与面谈及考察
抽查
参加面谈和参加考察和ห้องสมุดไป่ตู้
考察
面谈
抽查
参加面谈和参加考察和
考察
面谈
参与面谈及考察
参加面谈和考察
参加考察和面谈
组织评审
组织评审
由招标经办人收集评审意见，并汇总评审得分；
加面谈
组织考察和面谈
参与面谈及考察
参加面谈、抽查考察
参加面谈和参加考察和
考察
面谈
参加面谈、抽查考察
参加面谈和考察
组织考察
和面谈19
工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理11/3/2019
分供方管理——对同路人的管理（分供方评价体系）
分供方评判的目的：建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，
抽查
参加面谈、参加考察和
抽查考察
面谈
参加面谈，抽参加现场考参加现场考
查现场考察
察与面谈
察和面谈
参与面谈及考察
参加面谈、抽查考察
参加面谈和考察
参加考察和面谈
部门经理 ——
造价采购部成本经理组织面谈
抽查
组织面谈
参加面谈，抽查现场考察
参加现场考察、组织面谈

龙湖集团运营体系及项目进度管理系

汇总并初审
月度运营会讨论和
审核
运营简报和未完成情况通报
是否影响集
否团关键节点
是
讨论批准
转入集团关键节点调整流程
项目二级计划
每月检查并上
报
与项目职能负责人达成一致
否
是
项目周例会回顾和
检查
初审并判
否
是否影响集团关键节点
是
断是否提
交PMO
与职能负责人达成一致
是
直接调整计划
否
讨论批准
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
交流与探讨
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
注：详见附件6、附件7
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
3.4.3.工作目标及计划
07.01
07.02～03 07.04
内容起草
意见征求
集团管委会讨论并通过
会议管理信息平台建立
宣讲试
和培运
训
行
正式运行
调研、意见收集和调整
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
3.5.知识管理体系
龙湖集团运营体系与项目进度管理系统
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
重庆龙湖明源软件
1.建立集团运营体系的目的
一、提高全集团运营决策效率
明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；
明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系。将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
调研、修正
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴

龙湖地产集团项目总培训 --项目全周期运营管理

负责人
负责人
商业负责人
专
专
业
业
模
模
块
块
X 1
客户
A项目项目总监
B项目项目总监
C项目项目总监
A项目
A项目
客服经理报建经理
B、C项目 B、C项目客服经理报建经理
A项目研发经理
B项目研发经理
C项目研发高级经理
D、E项目项目总监
D、E项目 D、E项目客服经理报建经理
D、E项目研发高级经理
房地产全运营流程管理
龙湖集团运营部
部门 – 文件名 1
课程目标
✓ 了解龙湖项目运营管理架构、流程； ✓ 了解龙湖项目运营不同阶段的管理要点； ✓ 熟悉龙湖大运营体系管理要求； ✓ 了解项目运营关键指标; ✓ 项目风险管理分享
龙湖集团运营部 2
目录：
前言
项目投资拿地阶段的运营管理项目启动阶段的运营管理项目开工阶段的运营管理项目首次开盘的运营管理项目建设施工阶段的运营管理项目竣备交付阶段的运营管理
需在OA上建立项目门户
数据录入
管理报表
• 项目概览 • 项目身份证 • 供货 • 销售及回款 • 楼栋信息
• 项目信息报表 • 面积报表 • 供货及去化报表 • 货龄表 • 签约认购表 • 回款表 • 待办处理统计表
龙湖集团运营部 19
2 项目启动---团队组建
直接上级
运营负责人项目总监
直接下级（双向汇报）
部门 – 文件名 17
2 项目启动---团队组建
前提：土地获取
指集团获得项目土地开发权，如招拍挂获得土地日或土地收购协议签署日
原则：

工程类龙湖地产项目运营管理讲义页

平。
制定合理的预算和计划，确保项目成本控制在预期范围内。优化采购流程，降低采购成本。加强施工现场管理，减少浪费和不必要的支出。定期进行成本分析和评估，及时调整和改进管理措施。
PART SIX
信息化管理：利用信息技术提高项目管理效率，实现信息共享和协同工作。
智能化监控：通过物联网、大数据等技术对项目进行实时监控和预测，提高项目安全性和稳定性。
智能化决策：利用人工智能等技术辅助决策，提高项目决策的科学性和准确性。
信息化和智能化技术的融合：将信息化和智能化技术相结合，实现项目管理的全面升级和优化。
绿色建筑：龙湖地产项目运营管理将注重绿色建筑的设计和实施，以降低能耗和环境影响。
可持续发展：龙湖地产项目运营管理将积极推动可持续发展，通过资源高效利用和环境友好的方式，实现长期的经济、社会和环境效益。
Hale Waihona Puke 优化资源配置，提高资源利用效率
协调内外部关系，保障项目顺利实施
监控项目风险，及时应对和解决问题
PART THREE
制定项目计划：明确项目目标、任务分解、时间安排和资源需求
监控项目进度：定期跟踪项目进展情况，确保项目按计划进行
调整项目计划：根据项目实际情况，及时调整计划以确保项目目标的实现
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
CONTENTS
添加目录标题
龙湖地产项目运营管理概述
龙湖地产项目运营管理流程
龙湖地产项目运营管理的关键要素
龙湖地产项目运营管理的优化措施
龙湖地产项目运营管理的未来发展
PART ONE
PART TWO

龙湖地产项目运营管理

通过系统全文搜索，共享企业成果文档
知识应用与创新
管理的快速复制：模板、指引、案例库、
为工作项的责任人做好工作指引
项目管理知识库
项目运营管理体系
谢谢聆听！
2
项目主计划
3 4
项目专项计划项目楼栋计划
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集
团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常指的
是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑
区域公司总经理助理
区域公司总经理
集团项目总办计划专员
工程任务表
项目专项计划编制
负责编制项目专项计划（施工、开发报建、配套）
审核
会签
初审
审批
抄送
备档
项目专项计划
项目工程、配套、开发部门执行、汇报
项目专项计划执行汇报
召开项目内部周会、月会检讨计划执行情况
召开项目月度运营会议
撰写《项目月报》
获取《建设用地规划许可证》获取《国有土地使用证》获取《建设工程规划许可证》取得立项核准获取《建筑工程施工许可证》发布开工令主体结构达到预售条件办理《预售许可证》开盘获取《竣工验收备案表》业主收楼
项目运营管理PMO管控流程
集团计划管理流程
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
分级/计划类别集团关键节点计划
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关键节点其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效

龙湖项目运营管理课件

市场化运作
龙湖项目采用市场化运作方式，通过与优秀的房地产开发商、设计院、施工单位等合作，实现了项目的快速建设和高效运营。
02
项目计划与组织管理
项目计划制定
详细的项目分析
针对项目的特点，进行详细的项目分析，包括项目背景、范围、资源、环境等。
制定项目里程碑
为了更好地跟踪项目进度，需要设定一些重要的项目里程碑。
安全培训
对项目成员进行安全培训，提高成员的安全意识和技能。
安全检查
定期进行安全检查，发现和纠正安全隐患。
安全事故处理
对发生的安全事故进行调查和处理，总结经验教训。
安全与风险应对措施
预防措施
针对可能的风险和安全隐患，采取预防措施，如进行风险评估、制定安全预案等。
减轻措施
在风险和安全隐患发生时，采取减轻措施，如启动应急预案、疏散人员等。
质量与进度协调管理
优先级排序
在项目实施过程中，根据项目的重要性和紧急程度，对任务进行
优先级排序。
资源优化
在项目资源有限的情况下，通过优化资源配置，实现质量与进度
的协调。
风险管理
预测和识别项目中可能出现的风险，制定相应的应对措施，确保
项目质量和进度不受影响。
04
项目风险与安全管理项目来自险管理07案例分析与实践操作
案例一：项目管理计划制定及执行案例
总结词
项目管理计划制定及执行案例是一个经典的案例，主要展示了项目管理计划制定和执行过程中的关键环节和常见问题。
详细描述
本案例通过一个真实的房地产项目案例，介绍了项目管理计划制定的重要性和考虑因素，包括项目目标、范围、资源、时间、质量等。同时，通过案例执行过程中的实际事件，展示了项目管理计划的有效执行和调整，以及应对突发情况的能力。

龙湖房地产项目营销报告PPT课件-2024鲜版

2024/3/28
32
物业服务水平提升举措
服务流程优化
梳理物业服务流程，简化服务程序，提高服务效率和质量。
人员培训
加强物业服务人员培训，提高服务意识和专业技能水平，确保服务质量。
智能化技术应用
引入智能化技术，如智能安防、智能家居等，提升物业服务便捷性和舒适度。
2024/3/28
社区文化建设
积极开展社区文化建设，组织丰富多彩的社区活动，营造和谐宜居的居住环境。
2024/3/28
35
未来发展趋势预测
市场趋势分析
结合宏观经济和行业发展趋势，预测未来房地产市场将保持稳定增长，同时政策调控将更加精准有力。
2024/3/28
竞争态势分析
随着市场竞争加剧，项目需要关注竞争对手的动态，不断提升自身产品品质和服务水平以保持竞争优势。
客户需求变化
随着消费者观念的转变和升级，项目需要更加关注客户需求的变化，提供个性化、高品质的居住体验。
2024/3/28
27
广告投放媒介选择和预算分配
广告投放媒介
选择具有高覆盖率和目标受众精准度的媒介，如搜索引擎、社交媒体、电视广告等
预算分配
根据媒介投放效果和历史数据，合理分配广告预算，确保投放效果最大化
投放效果监测
实时监测广告投放效果，及时调整投放策略，确保广告投放达到预期效果
2024/3/28
2024/3/28
23
合作伙伴关系建立和维护
2024/3/28
24
合作伙伴关系建立和维护
明确双方权责
在合作协议中明确双方的权利和义务，确保合作过程中的责任清
晰、权益得到保障。

龙湖运营管理体系教材

PMO召集人（运营副总）
总经理
发展部
研发部
营销部
工程部
造价采购部
景观部
装饰装修部
财务部会计中心资金中心税政中心
报建中心策划中心技术支持组材料设备组客户中心配套支持组招投标组签约中心 A项目项目总监 B项目项目总监 A项目 A项目 A项目发展经理研发经理营销经理 B项目 B项目 B项目发展经理研发经理营销经理
4
集团运营架构
项目运营职能管理
集团总裁
集团
集团投委会
集团管理委员会
集团战略运营部
集团财务部
集团人力资源行政部
集团公共事业部
集团战略运营负责人集团运营中心
集团财务负责人
集团人力资源负责人
集团公共事务负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
研发部
工程部
造价采购部
营销部
发展部
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员列席人员：经地区公司总经理批准
13
PMO项目启动会（运营②）
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。
计财部
人力资源行政部部门职能负责人职员

龙湖地产项目计划运营管控体系

项目造价部职能负责人
项目工程部职能负责人
项目营销部职能负责人
项目研发部职能负责人
。。。。。
龙湖PMO体系
集团和项目公司的在运营管理方面职能定位
管理部门(机构)
制度制定知识管理和资源共享
职能
集团总部
运营中心
集团关键节点管控
一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案的审核与控制
项目运营管理体系
目的：知识积累、知识共享目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；目的：保障和提高项目运营效率目的：保障和提高项目运营效果、运营质量 •在项目运营中知累知识规避控制决策风险 •在项目运营中应用知识
项目运营管理体系
精细化＝项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
2
项目主计划
3 4
项目专项计划项目楼栋计划
二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集
团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常指的
是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事
件。
目的
实现集团与区域公司对计划的分层级管理明确进度计划管理和控制的重点在集团内统一计划达成情况的评判标准
龙湖集团关键节点
14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地、 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房 (14)交房完成率95％

龙湖地产集团计划运营项目总培训项目启动、运营、建设管理解析(模板替换)

•18
信息上报的管理
19
•19
•龙湖知识管理
•目的与定义
•目的
•运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径
体系
1
2
3
4
5
6
7
投资分阶段成果
1
项目启动阶段成果
2
方案成果及初设指导
导
3
初设成果及施设指导
施工准备成果
营销开盘阶段成果
4
5
交房阶段成果
6
预备案决策
项目启动会
阶段成果审查
关键决策会
月度运营会
周例会
8
项目后评估
7
年度和半年度总结会
集团关键节点计划管理
公司一二级计划管理个人计划管理
商业系统商业开业重大阶段项目开盘规划方案筹备方案营销方案方案评审评审会评审会评审会会（No21）（No22）（No23） N（o24）
定位阶段
设计阶段
施工与销售阶段结束阶段
前期营销
策划方案评审会（No8）
销售示范
区总体方案评审会（No17）
备注：一级会议二级会议三级会议
•一级：需要集团层面总裁或执行总裁决策的会议；如果总裁或执行总裁，不能加会，工程管理
•信息采集 •工作记录
•信息加工
•报表、报告
•信息应用 •管理决策
•作业岗位
•统计岗位
•管理岗位
17
按照专业类别分类
细分类别
名称
案例采购月报
案例成本信息月报-设来自和工程类案例

龙湖运营管理体系培训教材

PPT文档演模板
龙湖运营管理体系培训教材
现场会—关键效果点评会
•会议目的
➢ 在产品最终呈现前进行现场点评，以确保其最终效果
•会议时间
➢ 景观效果、售楼处样板房精装修效果
•与会人员
➢ 召集人：项目负责人或PMO召集人
➢ 参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营销、工程、造价、客户）。其中景观效果需召集物业经理参加。
•会议内容
➢ 1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；
➢ 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；
•会议时间
➢ 会议时间：按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时
•与会人员
➢ 参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 ➢ 列席人员：经地区公司总经理批准
➢ 2、对项目一二级计划进行回顾； ➢ 3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策； ➢ 4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。
•会议时间
➢ 会议时间：每月最后3个工作日之前
•与会人员
➢ 参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 ➢ 列席人员：经地区公司总经理批准
•与会人员
➢ 参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 ➢ 列席人员：经地区公司总经理批准
PPT文档演模板
龙湖运营管理体系培训教材
PMO项目月度运营会（运营⑤）
•会议目的
➢ 以月为单位，对项目运营进行回顾；
•会议内容
➢ 1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
龙湖地产集团项目总培训 --项目全周期运营管理
16、人民应该为法律而战斗，就像为了城墙而战斗一样。 ——赫拉克利特 17、人类对于不公正的行为加以指责，并非因为他们愿意做出这种行为，而是惟恐自己会成为这种行为的牺牲者。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强者做什么事都横行霸道。— —奥维德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含义是财富