47个过程流程图--整合1

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一图汇总项目管理49个过程（完整版）

一图汇总项目管理49个过程（完整版）
《项目管理知识体系指南》的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目管理就是将各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

PMI 把它分为项目管理五大过程组和十大知识领域，共49 个子过程。

下图是环环整理的项目管理的一个整个的知识体系。

希望对大家有帮助~
49个过程只是项目管理的冰山一角
也是项目经理职业生涯的宏观概括
项目实战时刻考验PM的能力
要么可以把控全局
要么能够掌控技术细节
身为项目经理
要有时刻迎接挑战的准备
以及不能放弃的创新思想
这份工作需要斗智斗勇斗体力
五花八门，懂得越多，工作越有利
掌握49个过程，项目的80%也就搞定了
大家记得收藏分享
时常复习时常回顾哦。

项目管理47个过程ITO一页

1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评价 4.资源日志 5.工作绩效报告 6.组织过程资产工具 1.观察与交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.人际关系技能
输出 1.事业环境因素更新 2.组织过程资产更新 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 10.1 规划沟通管理 1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产工具
12.1 规划采购管理 1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产工具
1.自制或外购分析 2.专家判断
13.组织过程资产工具
1.文档审查
3.合同类型 4.市场调研输出
2.信息搜集技术 3.核对表分析
1.质量管理与控制工 2.质量审计 3.过程分析输出
1.组织过程资产更新 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 8.3 控制质量输入
1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件
8.组织过程资产工具
1.七种基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更输出
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产工具
5.组织过程资产工具
1.偏差分析输出
1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新
1.专家判断 2.分析技术
4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
3.会议输出
6.1 规划进度管理输入
1.最终产品、服务或成 1.项目管理计划
果移交
3.参数估算 4.三点估算

非常全的流程图大全共502页文档

非常全的流程图大全
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的，但是为了生存，我们不得不为自己编织一个笼子，然后把自己关在里面。 ——博莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时间再长，也还是没有制约力的。— —爱·科克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马克罗维乌斯
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
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29、在一切能够接受法律支配的人类的状态中，哪里没有法律，那里就没有自由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除法律。 ——塞·约翰逊
▪
谢谢！
502

PMP47个子过程串联图(Near)

范围基准项目管理计划更新
收尾
项目管理计划验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求工作绩效信息进度预测工作绩效信息成本预测工作绩效数据项目管理计划变更请求项目管理计划
需求跟踪矩形工作绩效数据项目人员分派资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新

47张物业管理工作流程图

询问后登记业主同意业主不同意
进入小区跟踪观察
进入小区跟踪观察
携带贵重物品出区
14 外来人员出入管理流程图
作业人员出入
送货、送餐、送票等服务人员
装修作业人员
用对讲机与业主、拒绝住户联系确认
同
意
做好必要的解释工作，请其出示有效证件，在《来访登记本》上做好记录
禁止无入内
检查施工许可证和出入证
07 档案资料使用流程
开发建设单位提供资料
物业管理中心建立的资料
项目服务中心档案室
借阅文件
复印文件
张贴文件
作废文件
08 人员和培训管理流程图
培训计划申请
年度培训计划
批准
组织实施
内部培训
外部培训
培训档案过程监视
09 供方评价控制流程图
供方初选采购物品、劳务分类
A 类物品、劳务（关键物品） B 类物品、劳务（公司统一采购）
来访人员进行确认，征得业主同意后方可放行，并记录；
填写车辆进出登记表；来访登记表；值班记录；
定时开启、关闭岗位照明；
遇紧急情况执行突发事件处理程序；
16 学校火警处理流程图
接报或发现火警派人现场查看
报告领班
组织人员灭火抢救物资
报维序队或服务中心
报学校
应急分队
确认火情
是否
清除警报
19 巡逻岗巡逻操作流程图
楼层、地下室巡逻（每班至少巡查 2 次）
地面、车库(场)巡逻（每班 2 次）
小区外围检查（每班 1 次）
乘电梯到天台，从天台走后楼梯至地下室，每 5 层到巡更点巡检 1 次： 1、看：公共照明情况、电梯按钮、火险隐患、可疑人员及物品、装修、公共设施、卫生、住户防盗门、跑水、地下设备房等；2、嗅：煤（油）气、异常气味等； 3、听：超时装修、住户室内异常响动、求助声等； 4、问：盘问可疑人； 5、作：发现问题及时做出相应的反映。

人力资源管理40个工作流程图(完整版)

人力资源部控制部门人力资源总监
总经理办公会议
总经理
对本部门编制提出
意见
管理行为
进行各部门工作量
分析
提出编制草案
制定具体的人员编制，并编制职位说明
执行编制
否
审议
是
是
审核
否
否
签批
是
相关说明
编制人员
编制日期
3、增加编制申请流程
流程
增加编制申请
名称
流程
审核人员审核日期
编码执行核心部门
各用人部门
审核日期
批准日期
16、员工出差管理流程
流程
员工出差管理
编码
受控状态
名称
流程
执行核心部门各职能部门控制部门人力资源总监
59
行为实施环节
出差人员
部门负责人
分管总监
总经理
人力资源部
填写出差派遣单
管理行为
制订出差计划
5 天内
时间
超过 5 天
不同意
审批
不
同
意
同意
1 月以上
审批
1 个月内
试用员工转正流程
相关说明
编制人员
编制日期
8、劳动合同管理流程
流程
劳动合同管理
名称
流程
审核人员审核日期
编码执行核心部门
批准人员批准日期
人力资源部
受控状态控制部门人力资源总监
51
行为实施环节
相关员工
部门负责人分管领导
人力资源部
新员工报到入职
试用期满
管理行为

PMBOK(第五版)47个过程ITTO图

6.4 估算活动资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新)
6.5 估算活动持续时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算(PERT的三角，贝塔分布) 5.群体决策技术 6.储备分析 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术·资源平衡·资源平滑 5.建模技术·假设情景分析·模拟（蒙特卡洛分析） 6.利用时间提前量与滞后量 7.进度压缩·赶工· 快速跟进 8.进度计划编制工具
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上的估算 5.三点估算 1.活动成本估算 6.储备分析（应急储 2.估算依据备：已知-未知。管 3.项目文件(更新) 理储备：未知-未知） 7.质量成本 8.项目管理估算软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
6.2 定义活动
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
6.3 排列活动顺序
1.紧前关系绘图法 (PDM)FS/FF/SF/SS 2.确定依赖关系(强制 1.项目进度网络图或选择，内部或外 2.项目文件(更新) 部) 3.利用时间提前量与滞后量
6 时间管理
6.7 控制项目进度
1.绩效审查·趋势分析·关键路径法·关键链法·挣值管理 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.调整时间提前量与滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.组织过程资产(更新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新)

流程图汇总48页修

7/12
V3.0版
7/22
敏感信息和软件问题，
重新修复 cmob
V1.0版
全国Navex 重新提交，生产重新开始
V2.1版
NT 软件 bug ，重新修复 cmob
V3.0作为最终版产品发布
7
大箭头流程
Describe a vision of company or strategic contents Title in here
ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.
8
带标题的3 色流程
Phase 1
Phase 2
Phase 3
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6
开始时间
std版
5/17
正式生产开始
5/22
V2.0版
6/20
conversion 软件重新提交，生产重新开始
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过程流程图汇总课件

详细描述
工作流程图通过图形化的方式展示一项工作的操作流程，包括各个步骤的顺序、依赖关系和所需资源。工作流程图可以帮助员工更好地理解工作要求和操作流程，提高工作效率和质量。
程序流程图
总结词
程序流程图用于描述计算机程序的执行流程，包括各个模块的逻辑关系和执行顺序。
详细描述
程序流程图通过图形化的方式展示计算机程序的执行流程，包括各个模块的逻辑关系和执行顺序。程序流程图可以帮助开发人员更好地理解程序逻辑和实现方式，提高开发效
使用动画和过渡效果
通过使用动画和过渡效果，可以更加生动地展示流程的动态变化过程。
提供交互式操作
提供交互式操作，如拖拽、缩放等，使读者可以根据自己的需求自由地浏览和操作流程图。
05
流程图的应用与发展趋势
流程图在企业中的应用
生产流程管理
通过流程图，企业可以清晰地展示生产流程，便于员工理解和操
作，提高生产效率。
可视化增强
流程图将更加注重可视化效果，通过丰富的图形和动画效果，更加直观地呈现业务流程和信息。
3
云端化
随着云计算技术的发展，流程图将更加云端化，可以实现多人在线协作和数据共享，提高团队协作效率。
THANKS
感谢观看
项目管理
流程图可以帮助企业进行项目规划和管理，明确项目各阶段的责任和任务，确保项目按时完成。
决策支持
流程图可以辅助企业进行决策分析，通过可视化呈现业务流程和决策过程，提高决策的科学性和准确性。
流程图在项目管理中的作用
任务分解
流程图可以将项目分解成若干个任务，明确各任务的先后顺序和责任人，便于项目进度控制和人
过程流程图汇总课件

软考：5个过程组 10个知识领域 47个过程 +计算公式

1、数据点超出控制界限，表示过程失控 2、连续7个点位于中心线的上方或下方，表示过程失控
整理问题
安排时间进度
展开方针目标
沟通渠道=人数*（人数-1）/2
风险值=风险概率*（威胁|机会）*紧迫性（可选）
将每个可能结果的数据与其发生的概率相乘，再将所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV 成本和风险选小，收益选大；
知识领域
过程组
工具名称定义
净现值（NPV） NPV指今后某年的Y元相当于今年的X元
类比估算
参数估算活动历时估算
自上而下估算法 1、过去类似活动或项目的历史数据作为当前项目估算的基础 2、粗略的估算方法，类比估算成本低耗时少，准确性低 1、利用历史数据与项目参数（变量），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。 2、参数估算的准确性区级与参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
质量管理质量控制
沟通管理风险管理
风险识别
风险定性分析
风险定量分析
风险定量分析风险因子代表各种个具体时间的整体风险的数字，用于量化风险的概率和后果。期望货币价值分对为了不确定性输出的统计平均。析机会的EMV为正值；风险的EMV为负值；决策树描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率。改变项目管理计划，以完全消除威胁；延长进度、改变策略或缩小项目范围等。最极端的风险应对计划编制回避（规避）回避策略是取消整个项目。规避风险的重要策略：排除风险的起源把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移转移给第三方。工具：保险、履约保证书、担保书和单采用更简单的流程、进行更多的测试、选用比较稳减轻定的供应商、制作原型或样机等等。冗余即备份接收应急储备开拓分配更多优质资源计算分析因子

企业管理过程流程图集锦大全（附64张流程图）

企业管理过程流程图集锦大全（附64张流程图）如何将质量管理体系真正有效的落实到组织实际工作中？需要我们运用过程方法，识别过程，梳理流程。

流程优化也是解决企业效率问题的关键。

本文列举了大量的过程流程图，供各位管理者参考和学习。

市场调研管理流程市场调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分，作为市场营销活动的起点，有益于企业做出科学决策。

因此，作为企业管理者，应重视并建立起一套有效的市场调研流程。

产品研发管理流程优秀的产品开发流程可以缩短产品开发周期，提高产品开发生产率，提高产品生命周期收入，减少开发浪费，提升市场竞争力，并能提高研发资源的利用率，降低研发成本。

采购管理流程采购管理包括采购计划、采购申请单的下达、执行、到货接收、检验入库到采购结算的全过程，采购部需对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

生产管理流程建立完善生产管理流程，可以有效地解决这些问题，减少生产管理工作中不必要的环节，提供生产效率，进而提升企业竞争力。

仓库管理流程事实上，仓储在企业经营过程中具有不可估量的作用，它可以调节采购、生产、销售等各环节之间由于供求品种及数量的不一致而发生的变化，使产、销、购各个环节能够顺利有效地连接起来，是实现企业整体效益的坚实后盾。

销售管理流程销售流程是整个企业流程的一个部分，上接市场推广流程（客户），下连与订单管理流程（企业内部）。

这3个流程与企业其他流程紧密相连，构成了企业内部与外部客户流程的重要的一环。

因此，销售管理是企业管理的重中之重。

所以，制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理快速成长，提高其管理效率，而且销售管理工作相关的其他主要管理问题也都可以得到解决，从而切实提高企业的业绩。

客服管理流程客户服务管理贯穿企业管理的始终，其大致可以分为3个阶段：售前（产品咨询）、售中（客户体验）和售后（投诉、客户关系维护、客户信息和客户档案管理等）。

过程流程图汇总

产品
新产品/批产能力（cpk、ppk ）作业指导书接受准则/抽样计划 MSA分析反应计划及措施产品可靠、可维修性生产计划
操
设计概念验证设计开发计划设计开发人员资源职能职责分配概念验证/分析
作ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
技术规范特殊特性确认材料规范包装规范标准化确认性能参数指标样件控制计划
输
出
职
责

国家法规、安全、环保要求和产品标准要求；顾客PPAP、APQP、样品、数据、2TP、特殊特性、工程规范要求；以前类似产品信息：设计信息、竞争对手分析、供应商反馈、内部资料和市场数据顾客质量、寿命、可靠性、耐久度、可维护性、时间计划、成本目标要求；顾客配套、配合、检测检具、工装夹具、模具、周转箱和包装要求顾客对公司的质量管理体系、沟通，标识、可追溯性要求；经营计划中开发品种目标周期要求；开发信息中关于顾客生产、销售、社会维修配套（含可持续发展）数量预测；开发成本依据：原材料、加工、模具工装、能耗、设备折旧、管理、税收、销售等费用；
国家法规进货验收规定
新供应商
采购计划
采购计划合格供应商名单（年度动态表）至少通过ISO9001 质量体系要求过程控制要求 PPAP 要求合格供应商名单潜在供应商调查调查表现场评审评价表总经理对合格供应商的批准供货质量监控记录供货质量趋势
潜在供应商调查
录
采购部门负责供货质量监控记录，并在每年度进行供应商会议，针对供货质量综合评价；技术、质量、生产部门组成的小组对合格供应商每年度再评定，确定下一年度的合格供应商

《PMPBOK指南》47个过程组

访谈：与干系人直接交流，通常是一对一
焦点小组会议：有主持人，分主题、分小组讨论
引导式讨论会：跨职能人员讨论.
头脑风暴法：面对面，快，容易受别人影响；属于群体
创新技术
为实现项目目标收集需求而定义并记录干（项目范围）系人的需求的过
程
1、范围管理计划 2、需求管理计划 3、干系人管理计划 4、项目章程 5、干系人登记册
过程
含义
输入
工具
输出
制定一份正式批 1、项目工作说明
准项目或阶段的书
制定项目章程文件，并记录能 2、商业论证
1、专家判断
（项目整合）反映干系人需要 3、协议
2、引导技术
和期望的初步要 4、事业环境因素
求的过程
5、组织过程资产
பைடு நூலகம்
1、项目章程
输入和输出解释：
工具解释：
项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或
制定项目管理整合和协调所有计划子计划所必需的
（项目整合）行动进行记录的
2、其他过程的输出 4、事业环境因素
1、专家判断 2、引导技术
过程
5、组织过程资产
项目管理计划：各种管理计划（13个管理计划）、生 1、项目管理计划命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、3大基
准（范围、进度、成本）
可交付成果：产出的独特并可核实的产品、成果或服
1、专家判断 2、会议 3、变更控制工具
变更请求应该由变更控制系统（CCS）和配置控制系
统中规定的过程进行处理
1、批准的变更请配置管理系统：分为变更控制系统和配置控制系统。
求 2、变更日志 3、项目管理计划更新
由一系列证书的书面程序组成，明确了核准和控制变更所需的批准层级，对以下工作指导和监督： ①识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征

经典流程图——精选推荐

常用算法流程图及程序1、枚举法：1??47（百位和千位被涂抹掉了）是个五位数，要逐一输出所有能被57或67整除的五位数，并统计这样的五位数有几个。

2、枚举法：1? 4?7（十位和千位被涂抹掉了）是个五位数，要逐一输出所有能被57或67整除的五位数。

3、枚举法：逐一输出所有3位数水仙花数（即个位数3+十位数3+百位数 3 =这个数）4、枚举法：百鸡百钱问题：100元买100只鸡（三种鸡，5元一只公鸡，3元一只母鸡，1元三只小鸡），输出每一种买法的各种鸡的数量。

5、枚举法：输出1000以内的所有的素数之和6、冒泡排序：对十个数按非递减方式（即升序）冒泡排序，并输出排序后的这十个数。

其中i 是外循环变量，用来控制需要进行多少次处理，j 是内循环变量，用来控制每次处理需要进行多少次的俩俩比较。

7、顺序查找：100个数中顺序查找key，如找到则输出是第几个元素，否则输出0（如果输出0的话，表示没找到）。

8、对分查找：100个数（必须事先排好序）中对分查找key，如找到则输出是第几个元素，否则输出0（如果输出0的话，表示没找到）。

i 是用来表示对分查找的起点变量，j是用来表示对分查找的终点变量。

key=inputbox(“请输入i=1j=100Do while i<=j and r=0m=int((i+j)/2)If d(m)<>key thenIf d(m)<key theni=m+1Elsej=m-1End ifElser=mEnd ifLoopPrint r下面是赠送的团队管理名言学习，不需要的朋友可以编辑删除谢谢1、沟通是管理的浓缩。

2、管理被人们称之为是一门综合艺术--“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

3、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

4、管理工作中最重要的是：人正确的事，而不是正确的做事。

5、管理就是沟通、沟通再沟通。

高项47个过程

高项47个过程
1. 项目启动
2. 制定计划
3. 管理范围
4. 定义需求
5. 制定项目时间表
6. 制定预算
7. 识别风险
8. 制定风险应对计划
9. 管理项目质量
10. 管理项目资源
11. 管理沟通
12. 管理项目风险
13. 管理采购
14. 管理项目问题
15. 管理项目变更
16. 管理项目人力资源
17. 管理项目干系人
18. 管理项目进度
19. 管理项目成本
20. 管理项目质量控制
21. 管理项目信息
22. 管理项目沟通
23. 管理项目干系人参与
24. 管理项目供方参与
25. 管理项目干系人满意度
26. 管理项目资源分配
27. 管理项目决策
28. 管理项目会议
29. 管理项目干系人期望
30. 管理项目变更控制
31. 管理项目沟通计划
32. 管理项目质量管理计划
33. 管理项目成本计划
34. 管理项目安全
35. 管理项目整体进度
36. 管理项目信息管理计划
37. 管理项目采购计划
38. 管理项目资源管理计划
39. 管理项目质量保证
40. 管理项目问题解决
41. 管理项目采购执行
42. 管理项目变更控制计划
43. 管理项目采购监控
44. 管理项目干系人管理计划
45. 管理项目资源分配计划
46. 管理项目风险管理计划
47. 管理项目沟通管理计划。

42个过程-一张纸

输出 1.可交付成果 2.工作绩效信息 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新) 输出 1.最终产品、服务或成 2.组织过程资产(更新) 输出 1.WBS 2.WBS词汇表 3.范围基准 4.项目文件(更新) 输出 1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单输出 1.活动持续时间估算 2.项目文件(更新)
输出 1.组织过程资产(更新) 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新)
工技 1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自上而下估算 5.三点估算 6.储备分析 7.质量成本 8.PM估算软件 9.卖方投标分析工技 1.挣值管理 2.预测 3.完工尚需绩效指数 4.绩效审查 5.偏差分析 6.PM软件 1.因果图 2.控制图 3.流程图 4.直方图 5.帕累托图 6.趋势图 7.散点图 8.统计抽样 9.检查 10.审查已批准的VO 工技 1.人际关系技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.认可与奖励工技 1.沟通需求分析 2.沟通技术 3.沟通模型 4.沟通方法工技 1.偏差分析 2.预测方法 3.沟通方法 4.报告系统
工技 1.专家判断
输出 1.项目管理计划
4.3指导与管理项目执输入工技 1.项目管理计划 1.专家判断 2.批准的变更请求 2.项目管理信息系统 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工技 1.专家判断 2.变更控制会CCM
输出 1.项目进度计划 2.进度基准 3.进度数据 4.项目文件(更新)
输出 1.变更请求状态(更新) 4.6结束项目或阶段 2.项目管理计划(更新) 输入 3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.验收的可交付成果工技 3.组织过程资产 1.专家判断输出 5.3创建工作分解结构 2.产品分析 1.项目范围说明书输入 3.备选方案识别 2.项目文件(更新) 1.项目范围说明书 4.引导式研讨会 2.需求文件 3.组织过程资产工技输出 6.1定义活动 1.偏差分析 1.工作绩效测量结果输入 2.组织过程资产(更新) 1.范围基准 3.变更请求 2.事业环境因素 4.项目管理计划(更新) 3.组织过程资产 5.项目文件(更新) 6.4估算活动持续时间输入工技输出 1.活动清单 1.专家判断 1.活动资源需求 2.活动属性 2.备选方案分析 2.资源分解结构 3.活动资源需求 3.出版的估算数据 3.项目文件(更新) 4.资源日历 4.自上而下估算 5.项目范围说明书 5.项目管理软件 6事业环境因素工技 7.组织过程资产 1.绩效审查输出 7.1估算成本 2.偏差分析 1.工作绩效测量结果输入 3.项目管理软件 2.组织过程资产(更新) 1.范围基准 4.资源平衡 3.变更请求 2.项目进度计划 5.假设情景分析 4.项目管理计划(更新) 3.人力资源计划 6.调整时间提前滞后量 5.项目文件(更新) 4.风险登记册 7.进度压缩 5.事业环境因素 8.进度计划编制工具 6.组织过程资产工技 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡输出 1.成本绩效基准 2.项目资金需求 3.项目文件(更新) 7.3控制成本输入 1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效信息 4.组织过程资产

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10.3控制沟通
4.4监控项目工作
10.3 控制沟通
11.6控制风险
工作绩效信息
工作绩效报告变更请求工作绩效报告
8.3 控制质量
.组织过程资产 .事业环境因素
4.3指导与管理项目工作 11.6 控制风险工作绩效数据
12.3控制采购 13.4控制干系人参与
项目整合管理
4.6 结束项目或阶段
13.1识别干系人
12.1规划采购管理
12.3控制采购
12.4结束采购
13.2规划干系人管理
13.4控制干系人参与
专家判断项目管理信息系统会议
项目整合管理
4.2制定项目管理计划 4.5实施整体变更控制项目文件更新
专家判断引导技术项目启动者 / 发起人
5.1 规划范围管理
5.1规划范围管理
企业 /组织
.组织过程资产 .事业环境因素项目章程
4.1制定项目章程 5.6控制范围
6.1 规划进度管理 6.7控制进度
.协议 .项目工作书 .商业论证
项目整合管理
5.2收集需求
8.3 控制质量
项目整合管理
4.5实施整体变更控制
12.3 控制采购
6.7 控制进度
进度预测
8.3 控制质量
专家判断分析技术项目管理信息系统会议
5.5 确认范围
5..6 控制范围
6.7 控制进度
7.4 控制成本
13.4 控制干系人参与
7.4 控制成本
成本预测确认的变更
.项目文件更新
项目文件项目管理计划
最终产品、服务、或成果移交
客户
.批准的变更请求
8.3 控制质量
验收可交付成果组织过程资产
4.6结束项目或阶段
4.3 指导与管理项目工作
12.3控制采购
企业 /组织
变更日志 13.3管理干系人参与
组织过程资产更新
项目文件
企业 /组织
.组织过程资产 .事业环境因素项目文件更新
项目文件
5.5 确认范围变更请求可交付成果 8.3 控制质量
4.2 制定项目管理计划项目管理计划项目管理计划更新
8.3 控制质量
5.6控制范围
.项目管理计划
.项目管理计划更新
批准的变更请求企业 /组织
8.3 控制质量
企业 /组织 5.5 确认范围

.组织过程资产 .事业环境因素
项目整合管理
4.4监控项目工作
4.2 制定项目管理计划 .项目管理计划
专家判断会议变更控制工具
5.6 控制范围 6.7 控制进度 7.4 控制成本
5.5确认范围
项目整合管理
4.2制定项目管理计划
专家判断分析技术会议
.变更请求 .工作绩效报告
4.5 实施整体变更控制
项目管理计划更新
8.2实施质量控制 8.3控制质量
9.4管理项目团队 10.3控制沟通 11.6控制风险 12.1规划采购管理 12.2实施采购 12.3控制采购 13.3管理干系人参与 13.4控制干系人参与 .变更请求变更请求
4.2制定项目管理计划
4.1 制定项目章程项目章程 5.3定义范围
项目管理计划
4.3 指导与管理项目工作
7.1 规划成本管理
7.4控制成本
8.1 规划质量管理
6.1规划进度管理
其他过程输出
其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入
4.4 监控项目工作
9.1 规划人力资源管理
.组织过程资产 .事业环境因素
7.1规划成本管理
专家判断引导技术
4.5 实施整体变更控制
10.1规划沟通管理 10.3控制沟通
11.1规划风险管理 11.6控制风险
4.2 制定项目管理计划
企业 /组织
11. 规划风险管理