绩效管理的概念特征ppt
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
绩效管理概述(PPT 38页)
企业的绩效 团队的绩效
岗位的职责目标
个人的绩效
绩效管理的系统性
绩效管理的过程通常被看做一个循环， 这个循环分为四个环节，即：绩效计划、 绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节， 不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效 管理；
绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节， 这个环节工作不到位，绩效管理将不能 落到实处 ；绩效考核评价是绩效管理的核心环节， 这个环节工作出现问题绩效管理会带来 严重的负面影响；
绩效结果应用是绩效管理取得成效的 关键，如果对员工的激励与约束机制存 在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理的战略性
首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组
织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组
织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分
析是个人绩效管理的基础；
其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬
P=f (M，A，E) 或 P=f (S, O, M, E)
P(performance)——绩效
M(motivation)——激励
环境
激励
A(ability)——能力 绩效
E机(e会nvironm技e能nt)——环境
S (skill)——技能
2.多维性
工作绩效是员工工作结果的总称，包括工 作任务执行和完成情况的多个方面。
协助人力资源内部员工处理相关事务，包括文具领 用、会议安排、问题咨询、5s管理
协助公司IT，财务部门管理部门资产和信息文档， 协助IT顾问，协助宣传IT，财务知识
三、目前企业绩效管理存在的主要问题
案例一：问题： 指出该公司绩效评估体 系存在的主要问题，并 做简要分析。
绩效管理概述(PPT 38页)
环境 机会
激励 技能
绩效
2.多维性 工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情
况的多个方面。 例：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，
材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方 面。 一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来， 还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性 和创造性等。
加符合企业选人的要求，减少失误性 绩效管理与薪酬体系的关系 • 绩效决定了薪酬中变化的部分，即可变薪酬，如绩效工资、资金等。
人力资源规划 人员招聘选拔
企业战略目标
绩效考评目标 绩效管理
组织结构与管理控制 工作分析与岗位评价 人员配置
员工培训与开发
薪酬管理与激励
绩效提升 发展战略实现
涉及的内外部客户 人力资源总监 部门员工 IT部、财务部
学的方法，通过对员工个人或群体的行为 表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素 质的全面监测、考评和分析，充分调动员 工的积极性、主动和创造性，不断改善员 工和组织的行为，提高员工和组织的素质， 挖掘其潜力的活动过程。
（二）特点 1.目标性（指向企业战略目标） 2.整体性（覆盖企业所有人员和所有活动过
制于主观和客观多种因素的影响。 P=f (M，A，E) 或 P=f (S, O, M, E) P(performance)——绩效 M(motivation)——激励 A(ability)——能力 E(environment)——环境 S (skill)——技能 O (opportunity)——机会
案例二
李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况 的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分， 她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能避免这种情 况？
第三章 绩效计划《绩效管理》PPT课件
第三章 绩效计划
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
第十一章 绩效管理 (《管理会计》PPT课件)
沃尔评分法从理论上未能证明为什么选择这七个指标，以及未能证明每个 指标所占比重的合理性。
当某一个指标严重异常时，会对综合指数产生不合逻辑的重大影响。这是 由于相对比率等于实际比率/标准比率，财务比率提高一倍，对应的综合指 数增加100%，财务比率缩小一倍，综合指数只减少50%。
第二节 业绩评价
第十一章 绩效管理
学习目标
了解绩效管理的概念、原则和组织机构、业绩评价系统 的构成要素
掌握企业层次的三种传统业绩评价方法、责任中心的业 绩评价方法
理解激励管理的基本程序 熟练运用绩效管理的三种主要工具方法
本章知识结构图
第一节 绩效管理概述
一、绩效管理的概念
企业与员工之间就业绩目标及如何实现业绩目标达成共 识，并帮助和激励员工取得优异业绩，从而实现企业目 标的管理过程
（2）利润中心经理可控边际贡献 利润中心经理可控边际贡献是边际贡献与可控固定成本的差额。可控固定成本是 指受利润中心管理者决策影响的固定成本。将可控边际贡献作为利润中心管理者 的业绩评价指标符合可控性原则。该指标是比较理想的评价利润中心管理者业绩 的指标。
第二节 业绩评价
三、责任中心的业绩评价
（三）利润中心的业绩评价
薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构 主要负责制定绩效管理的政策和制度、业绩评价方案与激励计 划，组织业绩评价方案与激励计划的执行与实施，编制业绩评 价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
第节 业绩评价
一、业绩评价概述
（一）业绩评价的概念及层次
业绩评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运 效率与效果进行综合评判的管理活动。业绩评价是企业实施激励 管理的重要依据。
成本中心业绩评价的主要指标是责任成本及其增减额、升降率和 与其作业相关的非财务指标等。
当某一个指标严重异常时，会对综合指数产生不合逻辑的重大影响。这是 由于相对比率等于实际比率/标准比率，财务比率提高一倍，对应的综合指 数增加100%，财务比率缩小一倍，综合指数只减少50%。
第二节 业绩评价
第十一章 绩效管理
学习目标
了解绩效管理的概念、原则和组织机构、业绩评价系统 的构成要素
掌握企业层次的三种传统业绩评价方法、责任中心的业 绩评价方法
理解激励管理的基本程序 熟练运用绩效管理的三种主要工具方法
本章知识结构图
第一节 绩效管理概述
一、绩效管理的概念
企业与员工之间就业绩目标及如何实现业绩目标达成共 识，并帮助和激励员工取得优异业绩，从而实现企业目 标的管理过程
（2）利润中心经理可控边际贡献 利润中心经理可控边际贡献是边际贡献与可控固定成本的差额。可控固定成本是 指受利润中心管理者决策影响的固定成本。将可控边际贡献作为利润中心管理者 的业绩评价指标符合可控性原则。该指标是比较理想的评价利润中心管理者业绩 的指标。
第二节 业绩评价
三、责任中心的业绩评价
（三）利润中心的业绩评价
薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构 主要负责制定绩效管理的政策和制度、业绩评价方案与激励计 划，组织业绩评价方案与激励计划的执行与实施，编制业绩评 价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
第节 业绩评价
一、业绩评价概述
（一）业绩评价的概念及层次
业绩评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运 效率与效果进行综合评判的管理活动。业绩评价是企业实施激励 管理的重要依据。
成本中心业绩评价的主要指标是责任成本及其增减额、升降率和 与其作业相关的非财务指标等。
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因为就读的是私立学校，每日空闲时光不多，只好不断 地去挤压老师们口中所言的时间海绵，珍惜每一滴落下 的时光。午休时，放弃每日最在意的睡眠时间，可能只 是为了所几谓绩颗效或管理十，几是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、
绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
筛选关键绩效指标
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拟定绩效考核表
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02 绩效管理实施 点击此处添加描述文本，点击此处添加描述文本点击
点击绩添效加管内理容实施
1
2
3
员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个 过程管理的参与者。
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误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。
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管理定义
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02
管理基础
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04
01
管理方式
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03
管理目标
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绩效管理方式，是从企业最高层开始， 逐级将期望的目标分解到每个部门， 每个岗位和每个人的行为之中。
一个成年人的行为习惯已经 形成一种惯性。要想改变这 种惯性，需要管理者不断地 培训，不断地引导，不断的 纠正，才能形成企业认为可
绩效管理定义
颗纸星；晚饭后，一改平日时慵懒的动作，只为了让那 片一星 能 空亮绩多光效几的计划颗厕制耀所定人里是的借绩星着效星那管；几理深丝的基夜微础就光环寝，节了去，，筑不一成能个这人片躲星在空唯。 日子一制天定天合理过的去绩，效我计的划星就空谈日不上渐绩灿效亮管，理折；纸成了我生活 的一 种绩仪效式辅导，沟也通是是仪绩式效感管所理在的重。要但环几节日，前这，个和那位好友 发完生 成了的环争星节执空工作，再不所无到有送位的出，友去绩情的效回机管忆会理将一，不瞬但能消我落磨仍到，想实我折处知完；道这那片片星未空， 不仅 仅绩是效为考核了评纪价念是回绩忆效，管也理是的核为心了环那节份，久这别个重逢的仪式 感;;记环得节曾工经作听出人现说问题起绩过效这管样理一会件带事来，严重少的年负即将远行， 离情别 的前信面与封影那装响；位订相，识相的约好少友年在归一来起之写时了在一一封同信打，开用;;这见或证许友 只是 一绩件效离结果别应前用的是小绩事效吧管，理但取得这成份效少的年关的键青，涩和深情却 因为这如份果庄对员重工的的仪激式励与约束机制存在问题，绩
必须清楚的告知员工，公司 期望达到的工作结果是什么。
要让员工知道，公司期望员工表 现出来的行为和能力是什么
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绩效指标如何做
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罗列所有工作，并提 炼出绩效指标；
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0 1 仪式感，如此才能在平凡的生活中能找到久违的归属感。
【仪式感】章朝厅相识多年的好友生日即将到了，思索 几日也不知道该送什么。忽然记起两人曾经聊天时提过 的纸星星，便拍板决定，给他折一片星空。经过反复的 挑选，终于选定了一种喜欢的折纸，又买了一个精致晶
绩效管理定义 莹的许愿瓶，为我即将折成的星空找到了安居的;宇宙;。
不行的。
绩效管理的有效，强调全体成员的参与， 包括全体管理者以及全体员工。还强调全 体成员在事前的计划、事中的管理和事后
的评估整个过程的参与。
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绩效指标是依据员工的岗位 工作内容及岗位工作职责而 制定的。
一方面，公司提出期望的工作 目标；另一方面，要得到员工 对这个目标的认可
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企业的盈利是全体管理者以及全体员工共 同努力工作的结果，是每个人的行为结果 积累而成的。因此，绩效管理一定是与每 个部门每个人有关，而不只是管理部的事
情。
每个基层员工都分布在各个部门工作，管 理部在自己的服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员工的实际工作 情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是
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误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
企业的期望是否明确？是 否与全体员工的期望统一？ 期望是否合理？经过努力 是否可以达到？
期望原则
参与原则
SMART原则
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？
效管理不可业的绩效管理就是一种由 上而下的目标分解部署，通 过每个人的行为产生的结果， 实现部门目标；再由部门目 标的实现，最终实现企业的 整体目标的管理方式。
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”， 使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个 目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
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绩效管理的概念特征ppt
目录 CONTENTS
01
绩效管理定义
02
绩效管理误区
03
绩效管理概述
04
绩效管理流程
05
绩效管理应用
06
绩效管理考核
，仅仅只是因为;仪式感;。生活，需要仪式感。但是， 仪式感与刻意，矫情，做作，虚伪无关，它只是我们热 爱生活的一种方式。我们应该用心给他人，给自己制造
行的行为结果
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误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。 问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，
那么绩效管理工作注定将会走向失败。 结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到就在所难免了。
绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
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员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个 过程管理的参与者。
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绩效管理方式，是从企业最高层开始， 逐级将期望的目标分解到每个部门， 每个岗位和每个人的行为之中。
一个成年人的行为习惯已经 形成一种惯性。要想改变这 种惯性，需要管理者不断地 培训，不断地引导，不断的 纠正，才能形成企业认为可
绩效管理定义
颗纸星；晚饭后，一改平日时慵懒的动作，只为了让那 片一星 能 空亮绩多光效几的计划颗厕制耀所定人里是的借绩星着效星那管；几理深丝的基夜微础就光环寝，节了去，，筑不一成能个这人片躲星在空唯。 日子一制天定天合理过的去绩，效我计的划星就空谈日不上渐绩灿效亮管，理折；纸成了我生活 的一 种绩仪效式辅导，沟也通是是仪绩式效感管所理在的重。要但环几节日，前这，个和那位好友 发完生 成了的环争星节执空工作，再不所无到有送位的出，友去绩情的效回机管忆会理将一，不瞬但能消我落磨仍到，想实我折处知完；道这那片片星未空， 不仅 仅绩是效为考核了评纪价念是回绩忆效，管也理是的核为心了环那节份，久这别个重逢的仪式 感;;记环得节曾工经作听出人现说问题起绩过效这管样理一会件带事来，严重少的年负即将远行， 离情别 的前信面与封影那装响；位订相，识相的约好少友年在归一来起之写时了在一一封同信打，开用;;这见或证许友 只是 一绩件效离结果别应前用的是小绩事效吧管，理但取得这成份效少的年关的键青，涩和深情却 因为这如份果庄对员重工的的仪激式励与约束机制存在问题，绩
必须清楚的告知员工，公司 期望达到的工作结果是什么。
要让员工知道，公司期望员工表 现出来的行为和能力是什么
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0 1 仪式感，如此才能在平凡的生活中能找到久违的归属感。
【仪式感】章朝厅相识多年的好友生日即将到了，思索 几日也不知道该送什么。忽然记起两人曾经聊天时提过 的纸星星，便拍板决定，给他折一片星空。经过反复的 挑选，终于选定了一种喜欢的折纸，又买了一个精致晶
绩效管理定义 莹的许愿瓶，为我即将折成的星空找到了安居的;宇宙;。
不行的。
绩效管理的有效，强调全体成员的参与， 包括全体管理者以及全体员工。还强调全 体成员在事前的计划、事中的管理和事后
的评估整个过程的参与。
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绩效指标是依据员工的岗位 工作内容及岗位工作职责而 制定的。
一方面，公司提出期望的工作 目标；另一方面，要得到员工 对这个目标的认可
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企业的盈利是全体管理者以及全体员工共 同努力工作的结果，是每个人的行为结果 积累而成的。因此，绩效管理一定是与每 个部门每个人有关，而不只是管理部的事
情。
每个基层员工都分布在各个部门工作，管 理部在自己的服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员工的实际工作 情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是
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误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
企业的期望是否明确？是 否与全体员工的期望统一？ 期望是否合理？经过努力 是否可以达到？
期望原则
参与原则
SMART原则
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？
效管理不可业的绩效管理就是一种由 上而下的目标分解部署，通 过每个人的行为产生的结果， 实现部门目标；再由部门目 标的实现，最终实现企业的 整体目标的管理方式。
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”， 使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个 目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
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01
绩效管理定义
02
绩效管理误区
03
绩效管理概述
04
绩效管理流程
05
绩效管理应用
06
绩效管理考核
，仅仅只是因为;仪式感;。生活，需要仪式感。但是， 仪式感与刻意，矫情，做作，虚伪无关，它只是我们热 爱生活的一种方式。我们应该用心给他人，给自己制造
行的行为结果
点击绩添效加管内理容概述
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。 问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，
那么绩效管理工作注定将会走向失败。 结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到就在所难免了。