PMC物料控制与生产管理课件(PPT 49页).ppt
合集下载
【优秀版】生产计划与物料控制PMCPPT
9
● 导师简介
蔡老师：培训师、咨询师中国企业家联合会高级讲师，课程研发方向为供应 链管理，2002年获得 生产与库存管理协会颁发的CPIM证书。曾在跨国企业、 世界500强企业主管过生产计划、供应链流程改进、国际采购、库存控制等 部门。在MRPII/ERP系统、仓库管理、库存控制、生产计划、采购谈判、物 流配送方面具有丰富的实战经验和管理理念，为圣戈班、海沃斯、柯达、皇 家飞利浦、第一医药、联合汽车、UT斯康达、金创集团等几十家大型企业提 供过供应链咨询和培训；为《供应链管理分析师》课程和《物流紧缺人才》 课程编写教材和考试大纲，并开展培训和阅卷。 【研究方向】生产计划、仓储管理、库存控制、供应链管理、物流配送、物 流项目管理、采购管理、企业采购实战、采购谈判技巧等； 【代表客户】宏旭模具、森中电器、湘大兽药、强田液体、西达实业、顶味 食品、富佳家俱、合安防护、佳特设备、纳博特斯克、上兴设备、福州惠宝、 庄信万丰、新洲包装等。
45ຫໍສະໝຸດ 67为《供应链管理分析师》课程和《物流紧缺人才》课程编写教材和考试大纲，并开展培训和阅卷。 【课程热线】4OO-O33-4O33 （森涛培训，公开课提前报名可享受更多优惠） 生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要。 （6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革； 【课程热线】4OO-O33-4O33 （森涛培训，公开课提前报名可享受更多优惠） 现列出一些pmc运营不当易引发的问题。 （6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革； 生产计划与物料控制PMC 为《供应链管理分析师》课程和《物流紧缺人才》课程编写教材和考试大纲，并开展培训和阅卷。 【课程热线】4OO-O33-4O33 （森涛培训，公开课提前报名可享受更多优惠） （5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于pmc职能； （7）pmc组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。 （6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；
● 导师简介
蔡老师：培训师、咨询师中国企业家联合会高级讲师，课程研发方向为供应 链管理，2002年获得 生产与库存管理协会颁发的CPIM证书。曾在跨国企业、 世界500强企业主管过生产计划、供应链流程改进、国际采购、库存控制等 部门。在MRPII/ERP系统、仓库管理、库存控制、生产计划、采购谈判、物 流配送方面具有丰富的实战经验和管理理念，为圣戈班、海沃斯、柯达、皇 家飞利浦、第一医药、联合汽车、UT斯康达、金创集团等几十家大型企业提 供过供应链咨询和培训；为《供应链管理分析师》课程和《物流紧缺人才》 课程编写教材和考试大纲，并开展培训和阅卷。 【研究方向】生产计划、仓储管理、库存控制、供应链管理、物流配送、物 流项目管理、采购管理、企业采购实战、采购谈判技巧等； 【代表客户】宏旭模具、森中电器、湘大兽药、强田液体、西达实业、顶味 食品、富佳家俱、合安防护、佳特设备、纳博特斯克、上兴设备、福州惠宝、 庄信万丰、新洲包装等。
45ຫໍສະໝຸດ 67为《供应链管理分析师》课程和《物流紧缺人才》课程编写教材和考试大纲，并开展培训和阅卷。 【课程热线】4OO-O33-4O33 （森涛培训，公开课提前报名可享受更多优惠） 生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要。 （6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革； 【课程热线】4OO-O33-4O33 （森涛培训，公开课提前报名可享受更多优惠） 现列出一些pmc运营不当易引发的问题。 （6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革； 生产计划与物料控制PMC 为《供应链管理分析师》课程和《物流紧缺人才》课程编写教材和考试大纲，并开展培训和阅卷。 【课程热线】4OO-O33-4O33 （森涛培训，公开课提前报名可享受更多优惠） （5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于pmc职能； （7）pmc组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。 （6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；
最新PMC生产计划与物料控制实务ppt课件
10
3.产能负荷分析
生产能力的预估
■生产能力分析五方面
规格和流程
材料前置时间
设备
场地
总标准时间/ 制程标准时间 （人力负荷能力）
11
3.产能负荷分析
产能负荷管理方式概要表
经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负 荷的差异状况,并决定是否需要调整余力 ,或通过外包、加班、增加
人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。
24
4.优先率排程要领与演练
3.生产计划初排 ：
日期
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
订单
E
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
B
A
C D 人数 机台 是否 正常
●
●
●
●
●
●
●
●
订单
E
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
B
●
●
●
●
●
●
E● ●
●
A
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
C
D 人数
3.产能负荷分析
生产能力的预估
■生产能力分析五方面
规格和流程
材料前置时间
设备
场地
总标准时间/ 制程标准时间 （人力负荷能力）
11
3.产能负荷分析
产能负荷管理方式概要表
经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负 荷的差异状况,并决定是否需要调整余力 ,或通过外包、加班、增加
人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。
24
4.优先率排程要领与演练
3.生产计划初排 ：
日期
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
订单
E
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
B
A
C D 人数 机台 是否 正常
●
●
●
●
●
●
●
●
订单
E
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
B
●
●
●
●
●
●
E● ●
●
A
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
C
D 人数
PMC生产计划与物料控制课件
共 进
⚫适当管制采购价格
⚫物料管理绩效
⚫来料品质好
⚫利用空间
物料管理三大因素结构图
物料管理
凝
聚
真
物料计划
类别
知
科号 品名
，
规格
协物料分类
单位
同物料编码(易于管理及电脑) 共基准建立
存量管理(安全库存量)
标准用量 损耗率
进物料要求
采购量 采购 净料
交货期
单位编码 标准数量包装
成本估价
采购 差异分析
(易盘点)
百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货 品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占 总项目30%。其余50%则列为C类货品。
货号 每年币值用度过 累和每年币值用度过
累和百分率
级别
凝
F-20 L-16
聚
L-45
$21,450 16,800 5,000
进
第六室：生产计划与生产控制绩效管理
附 录：使用工具达成PMC精益管理
第一室：物料控制管理概述
凝
物料管理-----5R法则
聚 真
• 物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，
知
以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理
，
办法。
协
同
• 所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当
共
的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当
资金的积压
第一室：物料控制管理概述
凝 聚
物料控制精髓
真
物料管理死穴
知
，
协
同
追加料处理；
物料拆lot后处理；
共
生产计划与物料控制PMC课件
• 安全存量 • 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只限于紧
急备用的用途 • 安全存量=紧急订货所需天数*每天使用量（下道工序的生产周期*
每天用量） • 在制品=（两个工序之间发的不平衡*不平衡循环次数）/节拍时间
PPT学习交流
14
安全存量、最高存量、最低存量
• 最高存量 • 最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料
物料收发制度及执行
制定库存量考核方案
仓库呆料处理制度
账务一致相关制度
PPT学习交流
9
工程更改流程
• 见附件
PPT学习交流
10
第三室：物流计划与存量管制 • 物流计划流程七步骤模块
含外协、外发计划控制
SOURCING
建立预测、生产计 划表（应含制单号 码、品名、数量、
生产日期）
计算标准用（五 大依据）
PPT学习交流
12
物料请购、跟进与进料控 制
• 物料短缺八大原因和七种预防对策 了解现在及将来的需求情况 了解物料现在及将来的供应情况 根据物料情况安排生产，经常检讨调整 定期审查每个物料的供应情况，采取适当行动 与其他部门紧密联系，尽早察觉变动 库存记录必须准确及时 培训员工
PPT学习交流
13
安全存量、最高存量、最低存量
• 安全存量的三种设定方法
1）直觉判断法
2）A-B-C存货价值分类法
3）固定比例法
A 紧急采购的前置时间*每天平均耗量
B 必须在需求稳定且连续的情况下才有效
库存量设定方法： 成品： 使用库存周转率作为评价标准，月度库存金额/（月度销售金额/30天），库存周转率目标从4月
开始为？天（之前是？天），成品库要求在30天内循环。 动态调整库存量方法：成品，以下方案目前试运行 对于客户订单，CS将订单拆分成，并根据客户状况滚动更新 客户真实交期和数量部分：安排生产，一切正常 客户预计近期可能需求：提前准备分切材料，应对客户提前的交料需求 客户目前不详的订单剩余部分：仅供物料部门备料参考，但正常的预测流程不会改变
急备用的用途 • 安全存量=紧急订货所需天数*每天使用量（下道工序的生产周期*
每天用量） • 在制品=（两个工序之间发的不平衡*不平衡循环次数）/节拍时间
PPT学习交流
14
安全存量、最高存量、最低存量
• 最高存量 • 最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料
物料收发制度及执行
制定库存量考核方案
仓库呆料处理制度
账务一致相关制度
PPT学习交流
9
工程更改流程
• 见附件
PPT学习交流
10
第三室：物流计划与存量管制 • 物流计划流程七步骤模块
含外协、外发计划控制
SOURCING
建立预测、生产计 划表（应含制单号 码、品名、数量、
生产日期）
计算标准用（五 大依据）
PPT学习交流
12
物料请购、跟进与进料控 制
• 物料短缺八大原因和七种预防对策 了解现在及将来的需求情况 了解物料现在及将来的供应情况 根据物料情况安排生产，经常检讨调整 定期审查每个物料的供应情况，采取适当行动 与其他部门紧密联系，尽早察觉变动 库存记录必须准确及时 培训员工
PPT学习交流
13
安全存量、最高存量、最低存量
• 安全存量的三种设定方法
1）直觉判断法
2）A-B-C存货价值分类法
3）固定比例法
A 紧急采购的前置时间*每天平均耗量
B 必须在需求稳定且连续的情况下才有效
库存量设定方法： 成品： 使用库存周转率作为评价标准，月度库存金额/（月度销售金额/30天），库存周转率目标从4月
开始为？天（之前是？天），成品库要求在30天内循环。 动态调整库存量方法：成品，以下方案目前试运行 对于客户订单，CS将订单拆分成，并根据客户状况滚动更新 客户真实交期和数量部分：安排生产，一切正常 客户预计近期可能需求：提前准备分切材料，应对客户提前的交料需求 客户目前不详的订单剩余部分：仅供物料部门备料参考，但正常的预测流程不会改变
PMC基础知识ppt课件
何谓生产
• 通俗的理解：制造物品即可称之为“生产” • 生产的真正本质：运用材料(Material)、机械设备
(Machine) 、 人 (Man) 结 合 作 业 方 法 (Method) 即 所 谓 4M；达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、 即Q、C、D要求的作业活动，谓之生产
• 加班、两班或三班制，机器增加开机的台数、开机时间 • 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人 • 一些利润较低或制程较为简单的可以发外包
短期的生产能力如何作调整？
当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷 与机器均为繁重时，调整的方法有：
• 加班、两班或三班制，机器增加开机的台数、开机时间 • 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人 • 一些利润较低或制程较为简单的可以发外包
问题频繁发生 重点管理：针对生产主体(人、机)生产对象(物)考虑其
“时间”及“数量”实施管理 例外管理：对生产活动中所发生的异常及时采取适当
的措施 科学管理：要使生产活动合乎经济性必须收集大量客
观的资讯及数据，以客观的事实/数据做科 学的系统的分析。以为相关决策依据
谢谢
PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与
生产的进度控制
MC：物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调
度、物料的控制
良好的生产与控制管理应该做到哪几点？
• 建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出
货的整体运作程序)
• 预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划 • 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立
重视计划
拟定一项好的计划，首先要做到(5W1H) 何时(when)：时间(时期) 何地(where)：空间(场所、位置) 何人(who)：生产主体 何物(what)：生产对象 为何(why)：生产目标 如何做(how)：生产、作业方法
生产计划和物料控制(PMC) ppt课件
物料备料与催料流程 备料检验及品质异常处理流程 物料收发制度及执行 制定库存量考核方案
仓库呆料处理制度
帐物一致相关制度
ppt课件 9
第三室：材料计划和存量控制
采购必备的条件和依据
1、条件
• • • • • • • • • • 根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式 信息共享 采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理 针对核心物料进行供应商生产计划库存监控 仓库库存管理 库存 采购周期 在途量扣除 采购周期 本次订货量
ppt课件 16
第三室：材料计划和存量控制
库存管理九大指标
• 库存周转率
• • • • • • • • 及时发货率 帐物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量准确率 库存物料质量完好率 仓库面积容积利用率 运输质量保证率
ppt课件
17
第四室：生产计划控制管理
一般控制流程
市场部销售 供货信息 生产计 划 物料需 求计划 协商交 货期 产出计 划
ppt课件
15
第三室：材料计划和存量控制
如何加快库存周转
1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计 ，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料 或商品经过了若干次周转的比率。 2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转
ppt课件
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划” 由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。 通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计 图出图不及时。
仓库呆料处理制度
帐物一致相关制度
ppt课件 9
第三室：材料计划和存量控制
采购必备的条件和依据
1、条件
• • • • • • • • • • 根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式 信息共享 采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理 针对核心物料进行供应商生产计划库存监控 仓库库存管理 库存 采购周期 在途量扣除 采购周期 本次订货量
ppt课件 16
第三室：材料计划和存量控制
库存管理九大指标
• 库存周转率
• • • • • • • • 及时发货率 帐物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量准确率 库存物料质量完好率 仓库面积容积利用率 运输质量保证率
ppt课件
17
第四室：生产计划控制管理
一般控制流程
市场部销售 供货信息 生产计 划 物料需 求计划 协商交 货期 产出计 划
ppt课件
15
第三室：材料计划和存量控制
如何加快库存周转
1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计 ，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料 或商品经过了若干次周转的比率。 2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转
ppt课件
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划” 由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。 通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计 图出图不及时。
企业PMC生管物控基础知识培训PPT授课课件
请购、调度、物料的控制等。
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
2
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
一、PMC是什么？
什么是生产与物料控制？
PMC是Product Material Control的缩写， 意思为生产及物料控制，通常分为两部分：
PC 生产控制或生产管制，职能是生产的计
划与生产的进度控制。
MC
物料控制俗称物控，职能是物料计划、 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向那个让人休憩被人们赋予了太多温情的地方——家。而我却朝着与家相反的方向，也因此看到了在两点一线的惯常中不一样的'画面，至今不肯忘怀。
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
会形成一定的呆滞原物料。通常超过九十天的物料可以视为呆滞原 物料（具体的还要参考物料属性及保质期）。通常用呆滞存货占比 来衡量，计算公式为呆滞存货金额/库存存货金额 呆滞物料占比= 为呆滞存货金额/库存存货金额。
生产计划与物料控制PMCppt课件
12产销Biblioteka 衡需求 预测改变需求
●差别定价 ● 促销 ●延迟交货 ●创造新需求
供需 平衡
主生产 计划
生产 能力
改变生产能力
● 动态用工 ● 弹性出勤 ●改变用工结构 ●库存调节 ●合同转包
13
2、计划的达成需要产能保障
1、协调 销售计划
2、产能负荷 分析
3、编制 生产计划
4、物料计 划与控制
6、
7、异常对应 订单管理
18
产能负荷分析
为使生产计划尤其是日程计划切实可行， 必须进行产能负荷分析。
产能负荷分析的输出是负荷计划，又称为 工时计划，以工时作为负荷与能力的测定 基准。
负荷计划为追求工作量（负荷）与能力 （人、机）的平衡而拟定。
19
产能—负荷图
30000
25000
20000 D
15000
C
B
10000
11
定期产销协调会议制度
资料准备
销售部门
•销售及业务状况 •出货状况及客户要求
生产管理部门
•生产计划生产异动状况 •产能负荷状况 •物料需求及进料状况
其他部门
•有关人员、设备、材料…… •等产销事项
会议检讨内容
•上一周产量报告； •产量差异原因及分析； •下一周生产预定活动状况及协调事项； •业务动态情况及协调事宜。
5
关键：建立独立协调统一的PMC
销售部 计划部
采购 供应商
物料 控制
成品 控制
车间 客户
6
PMC的职能
生产计划与物料控制
生产控制
生产方式 库存规划 经济批量 产能管理 生产计划 进度控制 出货管理
PMC生产管理与生产计划管控授课课件ppt
讲师：代用名
日期：XXXX
DESIGNER:
01
工厂常见问题
LOGO
02
规范生产管理制度
目录
CONTENTS
阅读能力，对一个学生来说，是一种十分重要的能力，同时也是每个学生都应该具备的一个重要素质。阅读能力的强弱，与学生获取知识，提高学习兴趣，增长见识，以及培养自学能力等方面都有密切联系。
03
产能负荷分析
阅读能力，对一个学生来说，是一种十分重要的能力，同时也是每个学生都应该具备的一个重要素质。阅读
➢订 货 生 产 型
接 到 客 户 订 单 后 ， 再 开 始 安 排 生 产 。 阅读能力，对一个学生来说，是一种十分重要的能力，同时也是每个学生都应该具备的一个重要素质。阅读能力的强弱，与学生获取知识，提高学习兴趣，增长见识，以及培养自学能力等方面都有密切联系。
阅读能力，对一个学生来说，是一种十分重要的能力，同时也是每个学生都应该具备的一个重要素质。阅读
因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制
阅读能力，对一个学生来说，是一种十分重要的能力，同时也是每个学生都应该具备的一个重要素质。阅读能力的强弱，与学生获取知识，提高学习兴趣，增长见识，以及培养自学能力等方面都有密切联系。
产销平衡
阅读能力，对一个学生来说，是一种十分重要的能力，同时也是每个学生都应该具备的一个重要素质。阅读
阅读能力，对一个学生来说，是一种十分重要的能力，同时也是每个学生都应该具备的一个重要素质。阅读能力的强弱，与学生获取知识，提高学习兴趣，增长见识，以及培养自学能力等方面都有密切联系。
阅读能力，对一个学生来说，是一种十分重要的能力，同时也是每个学生都应该具备的一个重要素质。阅读能力的强弱，与学生获取知识，提高学习兴趣，增长见识，以及培养自学能力等方面都有密切联系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4 尾数补制
影响生产及交货
1．通知相关单位 2．依交期管理方式处理
影响生产进度 影响交期
1．生产看板反应 2．填制“延误报告书”通知相 关单位
3．应于排程日前3天反应
1．生产看板反应 2．应于发现时即刻反应
影响后续进度及交货 1．查核在制品状况 2．视同新工令处理
22
绩效分析资料来源
(1)各单位每日之生产日报表、移转单、入库表等资料 (2)各种领发料单据 (3)各种设备使用记录 (4)各种生产标准资料 (5)各种生产预期目标与资料 (6)其他有关的生产管制表单资料
1、物料需求计划就是依据生产日程计划总表 （MPS）、材料零件表（BOM），存货表，订购 未交（OPEN ORDER）等各种资料，经由MRP系 统运算，得知各种材料之需求变动，从而提出订购 或管理决定的一种实用技术。
2、MRP基本原理：根据需求和预测来测定未来物 料供应和生产计划与控制的方法。
10
◆ PMC管理做的差，会有什么样的后果？
D、生产计划仅起形式上的作用，与实际生 产脱节； E、对销售预测不准或对产能分析不准，不 能针对产能进行合理安排，没有空留余地； F、计划、生产及物料进度协调不强，影响 交货期，降低公司声誉； G、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经 常性的返工，经常返工又影响生产计划的执 行，造成恶性循环。
或经济原则 e 自动显示生产问题或未知生产问题发生
频率及原因 f 配合处理产销问题之能力
28
生管资料档案之建立与管理应用
a 汇总建立的资料或经验数字:各种产品之生产标准资料,图面, 产品资料等/各种制造过程资料,制品规范等/各生产单位有关 之设备,人员,工具等产能资料,/各种生产计算,分析方法/有关 生产,产销配合资料
17
生产进度与跟催方法
数字记录法 利用甘特图表示 利用曲线法表示 利用符号表示
18
生产异常管理
生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理 及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素, 已影响到产品品质、数量、交期等,应立即将异常 情形提报,适时调整生产计划或协调相关部门以配 合客户交货之需求
23
制造业常用的绩效分析项目
a 设备或产能利用率 b 与生产作业有关的效率 c 与生产进度达成有关的效率 d 与材料使用有关的效率 e 与品质有关的效率 f与人员有关的效率
24
生产绩效管理制度之建立及推动
生产日报表
作业者
制 造 业
生产工时记录 非生产工时
IE人员 组长(检讨)
20
生产异常处理方式
a 比较生产实绩与计划值以掌握差异情形 b 设定异常水准以判断是否需及时反映 c 运用目视管理以尽速获得异常情形 d 异常情形应适时提报 e 异常时应同时进行异常原因分析追查,针对要项提出对策，
彻底进行重点改善 f设定异常表单以利管理 :生产异常报告单 /品质异常处理单 /
c事后资料处理:记录与统计每日实绩,作为未来 生产计划与成本计算之参考
d异常处理:针对进度异常采取适当的补救措施
16
最常见的进度差异的原因
(1) 途程计划不善或生产技术变更 (2) 日程计划不善 (3) 工作调派不善 (4) 材物料或工具不能按时供应 (5) 机器设备故障 (6) 产品品质劣,不良率过高 (7) 存量不足发生停工待料之现象 (8) 工作场所纪律不良 (9) 员工离职率提高或出勤率过低 (10) 意外事件的发生
30
多种少量订货式外包管理
善用外包作业，不但可以降低生产成本，而且 可解决产能不足的问题及应付突发紧急订单， 订货式生产工厂之负荷常不稳定，且趋向多种 少量生产方式，在这种情况上，部分样品式少 量订单的计划性外包是顺利交货的利器之一。
31
外包原则与方针
1列明应采取外包的情形 2列明应避免外包的情形 3列明不应采取外包的情形 4列明协力厂商的选择条件 5列明交住中协力厂商拒绝往来之情形
1
课程目标
★为了使公司生产状况及物料控制更加有协调、顺 畅、及时、有效。 ★如何使公司仓库管理达到世界级水平
课程对象
★公司领导层及相关的管理层
2
★ PMC的定义 ★ 生产计划如何进行制订、编排
课 程 ★ PMC管理做的差，会有什么样的后果？ 重 点 ★如何加强PMC项目的进度管理
★ 如何达到世界级的仓库管理
34
列明不应采取外包的情形
有泄漏特殊技术或机密之考虑 外包品质及交期未能符合要求 外包品之作业及品质有重大影响 对产品检验困难，需作制程管制 外包价格大于自制成本
35
外包计划处理程序图
订单
预测量
自制计划
产销计划
外包计划
购备时间
库存量计划
外包日程表
外包单
36
MRP物料需求计划
生 产 绩
综合绩效分析表 周别绩效分析表
课长(检讨) IE人员
效
绩效差异原因分析表
IE人员
管
厂务经理
理 制
绩效管理会议之召开
各课课长、组长
度
IE人员
流 程
绩效管理会议 报告书
IE人员
图
改善活动
有关人员
25
生产绩效管理的制度之建立及推动
制
生产日报
造
Hale Waihona Puke 业定产量、效率累计
期
绩
效
管 生产实绩月报
效率周报
理
会
用料差异分析表 g召开异常管理会议,以检讨异常现象并通过部门协商方式取得
较圆满的处理对策并争取处理实效 h定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因,以研究永久性的
处理对策并通知相关部门及人员执行
21
生产进度异常项目及处理对策
进度异常项目
异常现象
处理对策
1 应排未排
2 应制未制
3 应完未完 应入库未入库
19
生产异常要项
a订单内容不明确或受订内容变更时应适时反映修正 b交期安排或排程异常应以交期变更联络单适时反馈给营业部门 c制造指示变更(数量、日期)应以制造命令变更单提出修正 d生产中发生制造异常,已影响产品品质、产量或达成率时,应立即
将异常情形提报,同时追查原因,彻底进行改善. e其他如价差、质差、时差、料差等之异常反映
8
工艺流程原则：
工艺流程原则：工序越多的产品，制造时 间越长，应重点予以关注。
9
◆ PMC管理做的差，会有什么样的后果？
PMC管理的差，企业通常会遇到下列结果：
A、经常性的停工特料； B、生产上的顿饱来一顿饥； C、物料计划的不准或物料控 制的不良，半成品或原料不 能衔接上，该来的不来，不 该来的一大堆，造成货仓库 大量堆积，生产自然不顺畅 。
生产准备
生产进度安排 修正 生产工作调派 修正
异常处理
进度管制 修正
订单(工作单)完成
15
进度管制与跟催的具体步骤
a作业分派:依生产日程表从事实际生产准备及 调派
b作业管制:对人:工时管理(余力管理)/对设备: 制 程 管 理 ( 作 业 管 理 )/ 对 物 : 日 程 管 理 ( 进 度 管 理)/现品管理(在制品管理）
交货期先后原则
好的生产计划
客户分类原则 产能平衡原则
工艺流程原则
6
客户分类原则：
客户分类原则：客户有重点客户，一般客 户之分，越重点的客户，其排程应越受到 重视。如有的公司根据销售额按ABC法对 客户进行分类，A类客户应受到最优先的 待遇；B类次之；C类更次
7
产能平衡原则：
产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半 成品生产线与成品生产线的生产速度应相 同，机器负荷考虑，不能产生生产瓶颈， 出现停线待料事件。
运用工作分派板,此法较适于多种少量个别定货方式,但分批订 货方式修改后亦可适用;
运用甘特图表示作业计划亦是多种少量订货式生产工厂作业调 派常用的方式;
运用目视工具,例如灯号/数字显示器之运用等皆为多种少量批 次订货之工作调派与进度管制方式;
12
生产进度管制与跟催
一般情况下,生产工厂进度管制与跟催时常运用目 标管理的做法其重点为:
d 各种计划与报告:年度计划/产销计划/生产计划/各种产销的 调协议计划/各种改善,执行计划/月份及年度报告
e其他行政资料档案
29
生产管制的实施与检讨
1生管作业与现场作业是以分工合作为原则的, 应强调协调性
2善用产销会议及生产会议 3资料建立为求制度化与电脑化,以提高绩效增
加机动性 4生管作业以兼顾部门与整体效率为原则 5善用协调力以及管理资料 6主动积极地参与解决生产问题
b自行分析与记录的资料档案:各种订单登录,分析事项/各种 产品出货状况分析与记录/各单位产品每日生产状况及异常记 录/各种物料供应状况之分析与记录/各种效率分析比较资料/ 各种产销备忘记录事项
c 各单位往来表单:进度安排及派工通知单/有关的生产日报, 移转单,完工报告等/有关的订单,出货单等/有关的绩效分析报 告等/有关的物料供应状况报告等
议
概
生产实绩
效率实绩
要
检讨会
检讨会
26
生产绩效检讨改进图
生产绩效
系统绩效 个别绩效
工作调配改善 产能使用率增加
瓶颈作业改善 搬运工作改善 工厂布置改善 材料利用率提高 品质绩效改进
机器速度改进
工作方法改善
工作熟练度提高
工作激励之成果
个别绩效奖励 27
生管工作绩效评估及分析重点
a 停工时间与频率 b 进度更改频率 c 在制品数量之多 d 材料与成品仓库库存是否符合公司政策
影响生产及交货
1．通知相关单位 2．依交期管理方式处理
影响生产进度 影响交期
1．生产看板反应 2．填制“延误报告书”通知相 关单位
3．应于排程日前3天反应
1．生产看板反应 2．应于发现时即刻反应
影响后续进度及交货 1．查核在制品状况 2．视同新工令处理
22
绩效分析资料来源
(1)各单位每日之生产日报表、移转单、入库表等资料 (2)各种领发料单据 (3)各种设备使用记录 (4)各种生产标准资料 (5)各种生产预期目标与资料 (6)其他有关的生产管制表单资料
1、物料需求计划就是依据生产日程计划总表 （MPS）、材料零件表（BOM），存货表，订购 未交（OPEN ORDER）等各种资料，经由MRP系 统运算，得知各种材料之需求变动，从而提出订购 或管理决定的一种实用技术。
2、MRP基本原理：根据需求和预测来测定未来物 料供应和生产计划与控制的方法。
10
◆ PMC管理做的差，会有什么样的后果？
D、生产计划仅起形式上的作用，与实际生 产脱节； E、对销售预测不准或对产能分析不准，不 能针对产能进行合理安排，没有空留余地； F、计划、生产及物料进度协调不强，影响 交货期，降低公司声誉； G、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经 常性的返工，经常返工又影响生产计划的执 行，造成恶性循环。
或经济原则 e 自动显示生产问题或未知生产问题发生
频率及原因 f 配合处理产销问题之能力
28
生管资料档案之建立与管理应用
a 汇总建立的资料或经验数字:各种产品之生产标准资料,图面, 产品资料等/各种制造过程资料,制品规范等/各生产单位有关 之设备,人员,工具等产能资料,/各种生产计算,分析方法/有关 生产,产销配合资料
17
生产进度与跟催方法
数字记录法 利用甘特图表示 利用曲线法表示 利用符号表示
18
生产异常管理
生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理 及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素, 已影响到产品品质、数量、交期等,应立即将异常 情形提报,适时调整生产计划或协调相关部门以配 合客户交货之需求
23
制造业常用的绩效分析项目
a 设备或产能利用率 b 与生产作业有关的效率 c 与生产进度达成有关的效率 d 与材料使用有关的效率 e 与品质有关的效率 f与人员有关的效率
24
生产绩效管理制度之建立及推动
生产日报表
作业者
制 造 业
生产工时记录 非生产工时
IE人员 组长(检讨)
20
生产异常处理方式
a 比较生产实绩与计划值以掌握差异情形 b 设定异常水准以判断是否需及时反映 c 运用目视管理以尽速获得异常情形 d 异常情形应适时提报 e 异常时应同时进行异常原因分析追查,针对要项提出对策，
彻底进行重点改善 f设定异常表单以利管理 :生产异常报告单 /品质异常处理单 /
c事后资料处理:记录与统计每日实绩,作为未来 生产计划与成本计算之参考
d异常处理:针对进度异常采取适当的补救措施
16
最常见的进度差异的原因
(1) 途程计划不善或生产技术变更 (2) 日程计划不善 (3) 工作调派不善 (4) 材物料或工具不能按时供应 (5) 机器设备故障 (6) 产品品质劣,不良率过高 (7) 存量不足发生停工待料之现象 (8) 工作场所纪律不良 (9) 员工离职率提高或出勤率过低 (10) 意外事件的发生
30
多种少量订货式外包管理
善用外包作业，不但可以降低生产成本，而且 可解决产能不足的问题及应付突发紧急订单， 订货式生产工厂之负荷常不稳定，且趋向多种 少量生产方式，在这种情况上，部分样品式少 量订单的计划性外包是顺利交货的利器之一。
31
外包原则与方针
1列明应采取外包的情形 2列明应避免外包的情形 3列明不应采取外包的情形 4列明协力厂商的选择条件 5列明交住中协力厂商拒绝往来之情形
1
课程目标
★为了使公司生产状况及物料控制更加有协调、顺 畅、及时、有效。 ★如何使公司仓库管理达到世界级水平
课程对象
★公司领导层及相关的管理层
2
★ PMC的定义 ★ 生产计划如何进行制订、编排
课 程 ★ PMC管理做的差，会有什么样的后果？ 重 点 ★如何加强PMC项目的进度管理
★ 如何达到世界级的仓库管理
34
列明不应采取外包的情形
有泄漏特殊技术或机密之考虑 外包品质及交期未能符合要求 外包品之作业及品质有重大影响 对产品检验困难，需作制程管制 外包价格大于自制成本
35
外包计划处理程序图
订单
预测量
自制计划
产销计划
外包计划
购备时间
库存量计划
外包日程表
外包单
36
MRP物料需求计划
生 产 绩
综合绩效分析表 周别绩效分析表
课长(检讨) IE人员
效
绩效差异原因分析表
IE人员
管
厂务经理
理 制
绩效管理会议之召开
各课课长、组长
度
IE人员
流 程
绩效管理会议 报告书
IE人员
图
改善活动
有关人员
25
生产绩效管理的制度之建立及推动
制
生产日报
造
Hale Waihona Puke 业定产量、效率累计
期
绩
效
管 生产实绩月报
效率周报
理
会
用料差异分析表 g召开异常管理会议,以检讨异常现象并通过部门协商方式取得
较圆满的处理对策并争取处理实效 h定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因,以研究永久性的
处理对策并通知相关部门及人员执行
21
生产进度异常项目及处理对策
进度异常项目
异常现象
处理对策
1 应排未排
2 应制未制
3 应完未完 应入库未入库
19
生产异常要项
a订单内容不明确或受订内容变更时应适时反映修正 b交期安排或排程异常应以交期变更联络单适时反馈给营业部门 c制造指示变更(数量、日期)应以制造命令变更单提出修正 d生产中发生制造异常,已影响产品品质、产量或达成率时,应立即
将异常情形提报,同时追查原因,彻底进行改善. e其他如价差、质差、时差、料差等之异常反映
8
工艺流程原则：
工艺流程原则：工序越多的产品，制造时 间越长，应重点予以关注。
9
◆ PMC管理做的差，会有什么样的后果？
PMC管理的差，企业通常会遇到下列结果：
A、经常性的停工特料； B、生产上的顿饱来一顿饥； C、物料计划的不准或物料控 制的不良，半成品或原料不 能衔接上，该来的不来，不 该来的一大堆，造成货仓库 大量堆积，生产自然不顺畅 。
生产准备
生产进度安排 修正 生产工作调派 修正
异常处理
进度管制 修正
订单(工作单)完成
15
进度管制与跟催的具体步骤
a作业分派:依生产日程表从事实际生产准备及 调派
b作业管制:对人:工时管理(余力管理)/对设备: 制 程 管 理 ( 作 业 管 理 )/ 对 物 : 日 程 管 理 ( 进 度 管 理)/现品管理(在制品管理）
交货期先后原则
好的生产计划
客户分类原则 产能平衡原则
工艺流程原则
6
客户分类原则：
客户分类原则：客户有重点客户，一般客 户之分，越重点的客户，其排程应越受到 重视。如有的公司根据销售额按ABC法对 客户进行分类，A类客户应受到最优先的 待遇；B类次之；C类更次
7
产能平衡原则：
产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半 成品生产线与成品生产线的生产速度应相 同，机器负荷考虑，不能产生生产瓶颈， 出现停线待料事件。
运用工作分派板,此法较适于多种少量个别定货方式,但分批订 货方式修改后亦可适用;
运用甘特图表示作业计划亦是多种少量订货式生产工厂作业调 派常用的方式;
运用目视工具,例如灯号/数字显示器之运用等皆为多种少量批 次订货之工作调派与进度管制方式;
12
生产进度管制与跟催
一般情况下,生产工厂进度管制与跟催时常运用目 标管理的做法其重点为:
d 各种计划与报告:年度计划/产销计划/生产计划/各种产销的 调协议计划/各种改善,执行计划/月份及年度报告
e其他行政资料档案
29
生产管制的实施与检讨
1生管作业与现场作业是以分工合作为原则的, 应强调协调性
2善用产销会议及生产会议 3资料建立为求制度化与电脑化,以提高绩效增
加机动性 4生管作业以兼顾部门与整体效率为原则 5善用协调力以及管理资料 6主动积极地参与解决生产问题
b自行分析与记录的资料档案:各种订单登录,分析事项/各种 产品出货状况分析与记录/各单位产品每日生产状况及异常记 录/各种物料供应状况之分析与记录/各种效率分析比较资料/ 各种产销备忘记录事项
c 各单位往来表单:进度安排及派工通知单/有关的生产日报, 移转单,完工报告等/有关的订单,出货单等/有关的绩效分析报 告等/有关的物料供应状况报告等
议
概
生产实绩
效率实绩
要
检讨会
检讨会
26
生产绩效检讨改进图
生产绩效
系统绩效 个别绩效
工作调配改善 产能使用率增加
瓶颈作业改善 搬运工作改善 工厂布置改善 材料利用率提高 品质绩效改进
机器速度改进
工作方法改善
工作熟练度提高
工作激励之成果
个别绩效奖励 27
生管工作绩效评估及分析重点
a 停工时间与频率 b 进度更改频率 c 在制品数量之多 d 材料与成品仓库库存是否符合公司政策